Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Любимцы крылатой богини

Раздел: Стратегия
Автор(ы): Виктор Тарнавский, журнал "Управление компанией" (Издается в Украине)
размещено: 25.06.2007
обращений: 10923
отзывов: 0

Компания Nike, за два десятилетия выросшая из небольшой фирмы, торгующей импортной спортивной обувью, в глобальную мегакорпорацию, в немалой степени повлияла на превращение спортивной формы в модную одежду, а самого спорта — в большой бизнес. Ее подъем называют одним из наиболее впечатляющих успехов в мировой корпоративной истории.
Любимцы крылатой богини

БЕГОМ К СЛАВЕ

Старт бизнесу порой может дать недовольный, но энергичный потребитель, который настолько раздосадован отсутствием на рынке необходимого ему продукта, что принимает решение заполнить пустующую нишу самостоятельно. В истории Nike таким «изобретателем поневоле» стал легкоатлетический тренер Билл Боуэрман, на рубеже 50 — 60-х годов обучавший команду University of Oregon. Спорт больших достижений — это не в последнюю очередь инвентарь, а вот с ним у студентов-легкоатлетов были проблемы. Местная промышленность не могла предоставить им хорошей спортивной обуви для бега, а импортные Adidas стоили около $30 — по тем временам дороговато для непрофессионалов.

Недовольный сложившимся положением вещей, Боуэрман освоил непростое ремесло сапожника и приступил к экспериментам. Здесь он нашел единомышленника в лице бегуна на средние дистанции Фила Найта, изучающего к тому же экономику в University of Oregon. Позже Найт вспоминал: «Я был не самым лучшим спортсменом в команде, так что было логично тестировать новую обувь на мне»1.

Впоследствии Фил Найт получил степень MBA в Стэнфорде, а в 1964 году 26-летний начинающий бизнесмен основал вместе со своим бывшим тренером компанию Blue Ribbon Sports, занимавшуюся закупкой дешевой спортивной обуви в Японии (у компании Tiger, выполнявшей заказы Adidas) и перепродажей ее в США. Бизнес шел неплохо, и в 1971 году компания довела объем продаж до $1 млн. в год. На радостях Фил Найт решил переименовать компанию, назвав ее в честь Нике — древнегреческой богини победы, а студентка Portland State University Кэролайн Дэвидсон за $35 нарисовала ее эмблему — ставший впоследствии знаменитым swoosh («штрих»), задуманный тогда всего лишь как стилизованное крыло богини.

В 1972 году многолетние изыскания Билла Боуэрмана наконец принесли успех. Тренер-экспериментатор придумал легкую и прочную «вафельную» подошву, ставшую основой Nike Cortez — первой оригинальной модели компании. К слову сказать, незначительный на первый взгляд выигрыш по весу играл в большом спорте немаловажную роль. По подсчетам Боуэрмана, облегчение беговых кроссовок на 1 унцию (28,35 г) означало, что во время пробега дистанции в 1 милю спортсмен в общей сложности выполнял работу на 90 килограммометров меньше обычного.

Фил Найт назвал компанию в честь Нике — древнегреческой богини победы, а студентка Portland State University Кэролайн Дэвидсон за $35 нарисовала ее эмблему — ставший впоследствии знаменитым swoosh («штрих»), задуманный тогда всего лишь как стилизованное крыло богини.
Боуэрман был одним из тренеров сборной США по легкой атлетике на Олимпийских играх 1972 года, так что для него не составило особого труда предложить спортсменам созданную им обувь. А дальнейшее было делом Фила Найта, обладавшего несомненным талантом в области маркетинга. Еще во время отборочных состязаний в США он роздал зрителям на стадионе футболки с надписью Nike, что не осталось незамеченным ни публикой, ни журналистами, а после Игр провел громкую для небольшой фирмы рекламную кампанию, основанную на том, что среди спортсменов, занявших первые семь мест в марафонском забеге Олимпиады, четверо были обуты в кроссовки Nike (при этом Найт начисто «забыл» о том, что весь пьедестал почета оккупировали бегуны в Adidas).

Реклама и рекомендации такого уважаемого в стране специалиста как Билл Боуэрман сделали свое дело: к концу 70-х на долю Nike приходилось около 50% американского рынка обуви для занятий бегом. Быстрота этой экспансии во многом объяснялась тем, что у Nike почти не было конкурентов. Спортивная обувь была в то время узко специализированным рынком, не представлявшим интереса для крупных обувных компаний.

Однако к концу 70-х это положение начало меняться. Пропаганда здорового образа жизни сделала спорт излюбленным времяпрепровождением миллионов американцев, причем немалую роль в этом сыграл и Билл Боуэрман, убеждавший соотечественников в пользе бега трусцой (написанная им в 1967 году книга Jogging разошлась большим тиражом).

Вместе с популярностью спорта резко вырос спрос на спортивную обувь, что позволило Nike многократно расширить свои доходы. Благодаря тому, что большую часть ее продукции изготовляли подрядчики в странах Восточной Азии, Nike не испытывала проблем с наращиванием мощностей — в ответ на повышение спроса она просто заключала очередной контракт и помогала новым партнерам осваивать ее технологии. Кроме того, удачной находкой Фила Найта стала новаторская по тем временам система предварительных заказов.

Ритейлеры заранее определяли, сколько обуви, каких моделей и размеров понадобится им в ближайший период, а Nike, следовательно, точно знала, в каком количестве и что именно ей надо изготовить. При этом продолжительные сроки выполнения заказов (от 6 до 8 месяцев) представляли определенный риск для продавцов. Чтобы снизить его, Nike давала партнерам гарантию точного срока поставки и скидку до 10%.

ИРРЕГУЛЯРНАЯ КОМПАНИЯ


Nike продвигала свой бренд с помощью спортсменов-знаменитостей, но при этом последовательно выбирала среди них самых ершистых и «неудобных».
Для сотрудников Nike это был, пожалуй, самый счастливый период. Компания быстро расширяла бизнес, ее доходы измерялись уже сотнями миллионов долларов в год, но по методам управления это была все та же небольшая фирма, что и в начале 70-х, с персоналом, состоящим из друзей и единомышленников. Стиль управления в Nike был свободным и неформальным, почтительного расстояния между менеджерами и рядовыми сотрудниками практически не чувствовалось, исполнители пользовались полным доверием.

Как вспоминает первый наемный работник Nike Джефф Джонсон (он пришел в компанию еще в 1964 году, и его обязанностью была продажа доставленных из Японии кроссовок), хотя знаменитого слогана Just do it («Просто сделай это») еще не существовало (он появился в 1988 году), компания тогда жила именно по этому принципу. Когда молодой менеджер Джим Горман был командирован в Корею, где ему надлежало наладить производство на одной из фабрик, единственная инструкция, которую ему дал Фил Найт, состояла из двух слов: «Не облажайся!» Сам Джонсон был в свое время отправлен с тем же напутствием в Нью-Гемпшир, где он должен был основать исследовательский центр. «Все дело было в этом огромном доверии ко всем нам, — говорит Джонсон. — И мы делали все, что было в наших силах, и сверх того, чтобы его оправдать»2.

В компании были созданы все условия для творчества и свободного полета фантазии. Сотрудники приходили на работу в кроссовках и порой проводили больше времени на расположенном в офисном комплексе стадионе, чем в кабинетах. Стратегические решения часто принимались во время занятий спортом или на совместных вечеринках, а каждые полгода Фил Найт собирал менеджеров на «День крикунов», на котором выдвигались и обсуждались (как правило, на повышенных тонах) различные проекты. При этом предложения, внесенные Найтом, могли освистываться не менее рьяно и громко, чем любые другие.

Какого-либо плана развития в Nike тогда фактически не существовало. Решения зачастую принимались интуитивно, сотрудники должны были «инстинктивно» чувствовать, что подходит для компании, а что — нет. Основных ориентиров при этом было два. Первый — конкуренция с Adidas, тогдашним лидером мирового рынка спортивной обуви. Превзойти немецкого соперника было, можно сказать, делом чести для всех сотрудников.

Роль второго ориентира играло чувство принадлежности к бунтарской молодежной контркультуре, противопоставлявшей себя регулярным, «правильным» компаниям и общественным институтам. Nike продвигала свой бренд с помощью спортсменов-знаменитостей, но при этом последовательно выбирала среди них самых ершистых и «неудобных». Так, в легкой атлетике «лицом» Nike в начале 80-х был американский бегун Стив Префонтен, поссорившийся с национальной легкоатлетической федерацией, а в теннисе — румынский грубиян Илие Настасе (впоследствии его заменил еще больший скандалист Джон Макинрой).

Эта «веселая жизнь» продолжалась в Nike до середины 80-х и подошла к концу самым печальным, хотя и естественным образом. Фил Найт и его друзья-менеджеры занимались любимым делом, не отягощая себя всякими скучными вещами наподобие маркетинговых исследований, и совершенно пропустили такое явление как небывалый взлет популярности аэробики в первой половине 80-х. Nike вообще тогда принципиально не интересовалась женскими видами спорта, и возникшую на рынке свободную и очень перспективную нишу заняла невесть откуда появившаяся компания Reebok.

Фил Найт мог сколько угодно фыркать и возмущенно заявлять, что его компания продает не модные раскрашенные шлепки, а настоящую спортивную обувь, но цифры упрямо гласили, что в 1986 году Nike утратила первенство на американском рынке.

Для Фила Найта это был шок, повлекший за собой первую в истории компании серьезную перестройку. Из около 2 тысяч сотрудников 600 были уволены, работа остальных была упорядочена в соответствии с новым штатным расписанием и обновленными должностными инструкциями. Для налаживания «регулярного» управления и создания «вертикали отчетности» в Nike были приглашены профессиональные менеджеры из других фирм. В компании появилось свое маркетинговое подразделение, занявшееся исследованиями, опросами потребителей, сбором информации о конкурентах. Было резко усилено подразделение дизайна обуви, так что кроссовки Nike стали не только функциональными, но и красивыми. Неформальные посиделки сменились деловыми совещаниями, на которых спокойно обсуждались и утверждались заранее разработанные планы.

Глубокая реорганизация затронула и другие бизнес-процессы в компании. Если раньше создание новых моделей и все производство были сосредоточены в одном подразделении Footwear, а между сотрудниками не существовало четкого разделения обязанностей, то теперь эта громоздкая структура была разбита на отделы по видам спорта. В этих отделах создавались команды, ответственные за реализацию того или иного проекта, причем в их состав включались сотрудники, занимающиеся производством, продажей и рекламой. Благодаря этой системе обеспечивалось взаимодействие различных служб, в результате чего при разработке новых моделей заранее учитывались все нюансы.

Однако, пожалуй, главным новшеством, внедренным благодаря перестройке 1987 года, стало резкое наращивание интенсивности рекламных кампаний Nike. Правда, поначалу Фил Найт, будучи сторонником недорогого «партизанского» маркетинга, весьма негативно относился к традиционным методам продвижения бренда своей компании. К тому же он считал, что хороший товар должен продавать себя сам, безо всякой рекламы. Так что агентству Wieden & Kennedy из Портленда, к чьим услугам обратилась в 1987 году Nike, пришлось потратить немало времени на то, чтобы убедить Найта в необходимости расширения рекламного бюджета.

Итогом стараний специалистов агентства стала знаменитая кампания Just do it!, принесшая Nike всемирную славу. К чести Фила Найта, он, убедившись в высокой эффективности рекламы, обусловленной в первую очередь ее творческой составляющей, не стал упорствовать в своих «заблуждениях». Наоборот, как только обозначились первые успехи, Nike многократно расширила свое рекламное покрытие, придав кампании всемирный масштаб. В середине 90-х компания тратила на нее 13 — 15% валового дохода, зато бренд Nike вышел на одно из первых мест в мире по степени узнаваемости. Торговая марка спортивной обуви (а позднее и одежды) превращалась в легенду. Впрочем, огромную роль в этом сыграл один без преувеличения легендарный персонаж.

О СПОРТ, ТЫ — БИЗНЕС!

В 1984 году компания Nike заключила рекламный контракт с 21-летним игроком студенческой баскетбольной команды, обещавшим вырасти в выдающегося игрока. Звали его Майкл Джордан. Это было еще во времена счастливой анархии и, как после признавал Фил Найт, «подписание» Джордана было одним из тех интуитивных решений, последствия которых никто не просчитывал и не планировал. «Мы смогли заметить, что у этого парня есть харизма, что он может допрыгнуть до Луны и очень талантлив, но никто не мог представить себе, чем он станет для нашей культуры», — вспоминал Фил Найт3.

Можно сказать, ему, как и Nike в целом, повезло. Впоследствии Найту удавалось первым находить и других культовых спортсменов и заключать с ними контракты, когда они были только подающими надежды дебютантами. Например, в 1996 году был «подписан» 20-летний Элдрик «Тайгер» Вудс, лучший гольфист всех времен и народов. Безусловно, речь здесь идет о великолепно развитой интуиции, исключительно полезной для руководителя компании, строящей свое благополучие на рекламе и маркетинге.

Как позднее отмечали многие специалисты, сами по себе талант и сила личности Майкла Джордана не принесли бы Nike всемирной славы, как не могли бы сделать этого и рекламные кампании с даже очень удачными слоганами. Секрет триумфа Фила Найта в том, что ему удалось понять сам дух американской массовой культуры, возводящей на пьедестал героев, преклоняющейся перед статусными символами и одновременно восхищающейся непокорными бунтарями-одиночками. Реклама Nike концентрировалась на личности спортсмена, обычно даже не останавливаясь на его обуви, но характерный штрих был настолько вездесущим, что казался естественным.

С легкой руки Nike спорт стал составной частью американской поп-культуры. И не только американской. Фил Найт смело допустил, что та самая многократно ругаемая американская массовая культура может быть превосходным экспортным товаром, а преклонение перед великими спортсменами, свойственное подросткам всего мира, легко потянет за собой и бренд Nike. Расчет оказался верным. Во многом благодаря Nike американские звезды спорта получили всемирную известность, а Майкл Джордан стал культовой личностью не только для молодых людей из Нью-Йорка или Чикаго, но и для их сверстников в Лондоне, Пекине и Сан-Паулу.

Компания Nike была единой в двух лицах. С одной стороны, она выпускала разработанную с помощью новейших технических достижений суперобувь для спортсменов экстра-класса. С другой — поставляла кроссовки, футболки и шапочки для миллионов подростков, для которых вся эта экипировка была только модным (и очень модным) «прикидом». Быть спортивным, успешным, молодым означало быть частью некой элиты, а обувь Nike стала символом принадлежности к этой элите, даже если владелец престижной обуви вставал с дивана только для того, чтобы пришлепать к холодильнику за новой порцией еды.

Фил Найт
Фил Найт
В 1989 году Nike снова обошла Reebok по объему продаж и больше не отдавала первенство. Данный показатель в Nike впервые превысил $1 млрд. в 1986 году, а в последующие шесть лет вырос более чем втрое. Это немного смущало Фила Найта, так как созданная им компания, традиционно позиционирующая себя на противопоставлении «истеблишменту», сама становилась частью капиталистической корпоративной Америки.

Чтобы сохранить свой бунтарский дух, Nike по-прежнему стремилась поддерживать неформальный имидж. Ее штаб-квартира в Бивертоне, городке в окрестностях Портленда, называлась «Кампус» и все еще действительно больше походила на студенческий городок какого-то университета физкультуры, чем на офисный комплекс крупной корпорации, а спортсмены, рекламировавшие Nike, не всегда отличались благонамеренностью.

В баскетболе это был Чарльз Баркли, в теннисе — Джон Макинрой. А в 1994 году Фил Найт оказался в центре небольшого скандала, передав $25 тыс. на оплату адвокатов американской фигуристки Тони Хардинг, признанной виновной в подстрекательстве своего охранника к умышленному нанесению травмы ее конкурентке за место в олимпийской сборной США — Нэнси Кэрриган.

Сам Фил Найт, которому в 1988-м исполнилось 50, мало изменился по сравнению с тем, каким он был в 70-е годы. Он все так же совершенно не походил на миллиардера и руководителя глобальной корпорации: носил простую повседневную одежду вместо дорогих костюмов, избегал журналистов и предпочитал неформальные каналы общения с подчиненными.

Впрочем, со временем он все больше отходил от реального управления компанией, перекладывая основные обязанности на менеджеров, а в 1994 году вообще сосредоточился на представительстве, маркетинговых идеях и международной экспансии, передав руководство повседневным бизнесом президенту Томасу Кларку.

ХУЛИГАНСКАЯ КОМПАНИЯ

Между тем очередной подъем Nike подходил к концу. Рост продаж в 1993 — 1994 годах практически прекратился, застыв на отметке $4 млрд. Частично это было обусловлено насыщением американского рынка, усилением конкуренции в Европе и Азии, но в немалой степени Nike сама навлекла на свою голову неприятности.

Проблему со снижением темпов роста она решила путем распространения своего влияния на новые виды спорта (например, футбол) и расширения продаж спортивной одежды, но руководство Nike, поглощенное поиском решения, проморгало новую проблему. Похоже, ни Фил Найт, ни его соратники еще не осознавали, что компания, добившись всемирной известности и выйдя на миллиардный оборот, фигурально выражаясь, перешла в высшую лигу, а посему должна была заботиться не только о бизнесе, но и об имидже.

При всех своих достоинствах, Фил Найт был неважным дипломатом и не особенно интересовался тем, как он выглядит и что о нем думает публика. Однако эти качества руководителя отразились на деятельности всей компании, принеся ей немало неприятностей в 90-е годы.

Первая «ласточка» взмахнула крылышками в 1991 году, когда Америку потрясла новая волна подростковой преступности, жертвами которой были владельцы Nike. Стоимость суперпопулярных кроссовок превысила к тому времени $100, что было просто недоступно для парней из бедных кварталов. Чтобы завладеть желанной обувкой со «свушем», некоторые из них не останавливались перед применением ножа или пистолета. Компанию обвинили в том, что ее рекламный слоган пропагандирует вседозволенность, буквально толкая подростков на преступления. Некоторый резон в этом был: баскетбол, где царил «Его Воздушество» Майкл Джордан, а Nike владела свыше 60% рынка, стал любимым спортом «черных» пригородов, для большинства жителей которых стодолларовые кроссовки были непозволительной роскошью и предметом вожделений.

Элдрик «Тайгер» Вудс
Элдрик «Тайгер» Вудс
Через год, в 1992-м, на Олимпиаде в Барселоне члены баскетбольной сборной США «Дрим Тим» отказались надеть на церемонию награждения официальные свитеры национальной команды, так как на них стоял логотип Reebok — главного конкурента Nike. Газеты не преминули обвинить Nike в том, что она ставит бренд своих кроссовок выше чести страны, а сам эпизод стал своеобразным символом пагубности тотальной коммерциализации спорта.

Дальше — хуже. Nike одна из первых в США начала переносить свои производственные мощности за рубеж, еще в начале 80-х полностью отказавшись от идеи выпускать обувь внутри страны. На первых порах заказы Nike выполняли южнокорейские подрядчики, но к 90-м годам жизненный уровень в Корее поднялся, зарплата выросла, и с целью снижения затрат местные компании стали переносить производство обуви в Индонезию и Таиланд, где можно было набирать вдоволь безгласных и бесправных рабочих (обычно женщин и детей), вкалывавших по 12 часов за смену всего за $2 в день. Благодаря этому себестоимость самых «навороченных» кроссовок Nike, продаваемых в США по $180 за пару, на самом деле едва превышала $5.

В 1992 году этот факт получил огласку. Несколько лет Nike критиковали в основном только немногочисленные либеральные группы и профсоюзы, недовольные тем, что беспощадная эксплуатация трудящихся в странах третьего мира приводит к потере рабочих мест в США. Но в 1996 году количество переросло в качество: статьи, резко осуждающие Nike, появились в наиболее влиятельных американских газетах, после чего против компании поднялась настоящая волна гнева. В глазах общественности именно Nike стала символом капиталистической эксплуатации и погони за прибылью любой ценой. Для компании дело осложнялось еще и тем, что Фил Найт воспринял эту вполне обоснованную критику в штыки и пошел на резкую конфронтацию с журналистами. Естественно, это только подлило масла в огонь.

Вероятно, переломным моментом для Nike стали первые месяцы 1998 года, когда доходы и прибыли резко покатились вниз из-за азиатского кризиса и ухудшения имиджа бренда в глазах общественности. Столкнувшись с лавиной новых проблем, Фил Найт нашел в себе силы на очередную перестройку компании.

РЕСПЕКТАБЕЛЬНОСТЬ

В 1998 году Фил Найт, ранее жестко отвергавший всякую критику в адрес своей компании, неожиданно публично согласился с тем, что все нарекания в его адрес вполне справедливы, и пообещал исправить положение. Из Microsoft была приглашена и назначена на специально созданный пост вице-президента по корпоративной ответственности известная PR-менеджер Мария Эйтель. С ее помощью был разработан и внедрен в жизнь «кодекс поведения» Nike, согласно которому в компании запрещалось эксплуатировать детский труд, к тому же она обязывалась гарантировать определенные условия и оплату труда в странах третьего мира. Более того, Nike сама предложила организациям по защите прав трудящихся почаще посещать эти предприятия, чтобы проверять, как внедряются в жизнь новые принципы.

Со временем Nike начала широко участвовать в благотворительных акциях, чего за ней раньше не замечалось. Так, в 2004 году компания совместно со знаменитым велосипедистом Лэнсом Армстронгом, шестикратным победителем самой престижной в мире велогонки «Тур де Франс», провела акцию в поддержку борьбы с раком (Армстронг в свое время вылечился от этой опасной болезни). По своим дистрибуционным каналам Nike продала около 20 млн. желтых (цвет майки лидера в велогонках) напульсников стоимостью в $1 и перечислила весь доход на противораковые исследования.

В 2000 году в Nike была введена должность директора по лидерству и коммуникациям, которого почти официально называют «голосом» компании. «Голос» и возглавляемая им небольшая команда играют роль посредников между руководством Nike и ее сотрудниками, а также между компанией и внешним миром, предоставляют топ-менеджменту правдивую, очищенную от личной заинтересованности и пристрастий информацию, доставляют «наверх» проблемы и пожелания рядовых сотрудников, следят за тем, чтобы рекламные кампании Nike в разных странах мира не искажали ее ценности.

«Некоторые лидеры, предпочитающие общение посредством электронной почты, подвергают себя риску ограниченности и изоляции, — утверждает Кевин Кэролл, «голос» Nike. — Отдалите себя от людей, и вы станете полубогом, таинственным и могущественным, но не способным вести за собой, так как люди не следуют за полубогами. Другие, всю жизнь проработав в Nike, не знают мира вне компании и теряют новизну и свежесть взгляда. Наша работа заключается в том, чтобы раскрыть глаза на реальную действительность всем этим менеджерам и убрать фильтры, отделяющие их от мира»4.

Перестройка, затеянная Филом Найтом, не ограничивалась обновлением имиджа компании. В начале 1999 года, выступая на общем собрании перед тысячами служащих, слушающих его непосредственно в зале или по корпоративному телевидению, руководитель публично повинился в том, что слишком рано отошел от руля и, перестав интересоваться деятельностью Nike, пустил многие важные дела на самотек. «Я слишком мало занимался тем, чем должен был заниматься, — признал Фил Найт, — и многое, что я сделал за последние годы, я мог бы сделать лучше»5.

И в самом деле, импульс перемен, осуществленных во второй половине 80-х годов, к концу 90-х оказался исчерпан. Компания, в 1997 году заработавшая около $8 млрд., снова переросла свои управленческие структуры. Менеджеры, которые занимали свои посты по 10 лет и более, плохо справлялись с возросшими оборотами, в компании расплодилось множество полусамостоятельных, слабо взаимодействующих между собой подразделений, рост производства превратился в самоцель, объемы выпуска не соответствовали реальным потребностям рынка. С 1997 по 1999 год в Nike вообще не было финансового директора, что привело к запутыванию децентрализованных финансовых потоков и росту затрат.

Вернувшись к непосредственному руководству бизнесом, Фил Найт, как и в 1987 году, провел масштабные кадровые изменения. Из 20 тыс. сотрудников 1,6 тыс. были уволены. В отставку пришлось подать многим ветеранам Nike, чья квалификация не отвечала высоким требованиям к топ-менеджменту компании, вместо них были приглашены высококлассные специалисты извне. В руководстве Nike в 2001 году был создан своеобразный «совет пяти» в следующем составе: сам Найт, финансовый директор Дональд Блэр (экс-сотрудник Pepsi), руководитель глобального бизнеса по продажам одежды Минди Гроссман (Ralph Lauren) и два сопрезидента-ветерана Nike — Марк Паркер (бренд-менеджер) и Чарльз Денсон (операционный менеджер). За счет такого соединения Фил Найт планировал обеспечить слияние внешнего опыта с традициями компании.

Была полностью преобразована дистрибуционная система образца середины 80-х годов, больше не отвечавшая современным реалиям. Требование к ритейлерам, чтобы те заказывали товар за полгода вперед, не позволяло вовремя обновлять ассортимент, следовать за модой и расширять поставки наиболее популярных продуктов. Специалисты ИТ-компаний, привлеченные Nike, проделали титаническую работу, соединив 27 разрозненных информационных систем в глобальную сеть и связав ее с аналогичными ИТ-ресурсами ведущих продавцов. В результате доля продукции, производимой по долгосрочным заказам ритейлеров, сократилась с 30% в 1999 году до 3% в 2004-м, а срок вывода на рынок новых моделей — с девяти месяцев до шести.

Впрочем, Фил Найт несколько притормозил усердие разработчиков, потребовав, чтобы те отправляли на рынок новый вид обуви не чаще чем раз в полтора года, тогда как ранее Nike представляла очередную новинку каждые 6 месяцев. Это было вызвано тем, что частые новинки воспринимались потребителями как «апгрейды», а не качественно новые модели, кроме того, за полгода торговые точки не успевали продать достаточное количество кроссовок, чтобы обеспечить достойную прибыль, а покупатели предпочитали выжидать, чтобы приобрести модную обувку не сразу, а через несколько месяцев, когда цены на нее понижались в связи с появлением очередного «хита».

Все эти меры принесли ожидаемый результат. Объем продаж Nike вновь пошел на подъем и в 2004 году достиг $12,2 млрд. Как рассчитывают в компании, к 2010 году этот показатель должен выйти на отметку $20 млрд. Прибыль Nike в 2004 году составила $945 млн.

В ноябре 2004 года 66-летний Фил Найт вновь объявил, что отходит от дел — на этот раз, пожалуй, окончательно. Однако большим сюрпризом для всех стал выбор его преемника — 57-летнего руководителя компании S.C. Johnson & Son Уильяма Переса. Назначение этого менеджера на пост генерального директора Nike было воспринято с некоторой настороженностью. Объем продаж частной (не акционерной!) компании S.C. Johnson в три раза меньше, чем у Nike, а производит она освежители воздуха и оборудование для химчисток. Перес никогда не имел дела с бизнесом международного масштаба, не работал в области продаж потребительских товаров и не проводил серьезных рекламных кампаний. Правда, Уильям Перес — бывший бегун-марафонец — искренний почитатель Nike на протяжении как минимум 30 лет. Но хватит ли этого, чтобы перенять эстафету у такого легендарного менеджера как Фил Найт?

Сам Найт считает, что особых проблем не должно возникнуть. Любой менеджер, приходящий в Nike со стороны, получает полгода на «обживание»; в течение всего этого времени он не выполняет никаких обязанностей, но должен изучить компанию сверху донизу и проникнуться ее духом. Именно такой ответственный период завершается сейчас у Уильяма Переса, причем в роли его наставника, знакомящего своего протеже со всеми особенностями бизнеса и культуры Nike, выступает сам Фил Найт. И кто знает, может быть, бывший генеральный директор и в самом деле проявит гениальность не только в создании бренда Nike, но и в тренировке преемника.


    1 The Force Behind the Nike Empire, Stanford Magazine, январь-февраль 1997

    2 Can Nike Just Do It? Business Week, 18 апреля 1994

    3 The Force Behind the Nike Empire, Stanford Magazine, январь-февраль 1997

    4 Vary your voice, The Chief Executive, август-сентябрь 2002

    5 The New Nike, Business Week, 20 сентября 2004



РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесеРеинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе
Дерзкое лидерство. Найди и укрепи в себе задатки лидераДерзкое лидерство. Найди и укрепи в себе задатки лидера
Стратегические игрыСтратегические игры
Менеджер и организацияМенеджер и организация
Решить и воплотить. Как превратить компанию в лидера. Пять шагов к успехуРешить и воплотить. Как превратить компанию в лидера. Пять шагов к успеху

Отзывы

Отзывы на данный момент отсутствуют

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)