Менеджмент.com.ua - главная страница
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Формула успеха

Компанию Ferrari второй год подряд признают лучшим в Европе работодателем

Раздел: Качество ведения бизнеса
Автор(ы): Виктор Тарнавский, журнал "Управление компанией" (Издается в Украине) (№9, 2008)
размещено: 18.11.2009
обращений: 8364
отзывов: 0

Ferrari, без сомнения, принадлежит к самым известным брендам мира. Фирменный красный цвет дорогих авто, победы в гонках «Формулы 1», логотип с изображением вставшей на дыбы лошади — все это хорошо узнаваемые символы, формиру­ющие фундамент коммерческого успеха компании. Но, пожалуй, не менее важная (хотя и незаметная для широкой общественности) составляющая достижений Ferrari — отношение руководства к персоналу. Подтверждение тому — статус лучшего в Европе работодателя, присвоенный компании по результатам опросов, проведенных Great Place to Work Institute в 2007-м и 2008 годах.
Формула успеха

Избранность

Компания Ferrari (сегодня — одно из наиболее прибыльных подразделений итальянской корпорации Fiat) основана в 1929 году известным итальянским автоконструктором Энцо Феррари, который в первые десятилетия своей карьеры создавал гоночные машины и только с 1946 года занялся выпуском дорогих спортивных автомобилей на продажу. Многочисленные победы на гоночных трассах и практически безупречная репутация как самой компании, так и ее основателя сделали скорость синонимом престижа. К концу 60-х бренд Ferrari стал культовым и завоевал мировую популярность.

Впоследствии Ferrari не избежала длительного спада, из которого ее вывел нынешний президент Лука ди Монтеземоло, в середине 70-х занимавший должность спортивного директора гоночной команды, а в декабре 1991 года возглавивший компанию. Тогда, в начале 90-х, она казалась осиротевшей после смерти в 1988 году Энцо Феррари. Оборудование на ее фабрике в Маранелло, небольшом городке в Северной Италии — между Болоньей и Моденой, устарело и обветшало, производственные процессы, сформированные несколько десятилетий назад, не соответствовали уровню экономики конца ХХ века, снизилось качество продукции, объем продаж сократился и составлял менее 2 тыс. автомобилей в год. Уставшими и разочарованными выглядели и сотрудники компании. Ferrari уже много лет не знала больших побед на гоночных трассах, рабочие на заводе были недовольны своим положением и не проявляли должного рвения, а попытки прежнего руководства повысить эффективность посредством введения жесткой дисциплины только ухудшали дело.

Лука ди Монтеземоло не сомневался в том, что выведение компании из кризиса должно вестись одновременно по нескольким направлениям. История о том, как Ferrari благодаря плодотворному сотрудничеству спортивного директора Жана Тодта, технического директора Росса Брауна, моторостроителя Паоло Мартинелли и автогонщика Михаэля Шумахера вернула себе лидерство в «Формуле 1», известна всем любителям автоспорта и даже освещалась на страницах этого журнала1. За два года Монтеземоло полностью обновил ассортимент Ferrari, широко использовав в производстве автомобилей передовые решения и технологии, доказавшие свою эффективность на гоночном треке. Победы и новые машины способствовали восстановлению популярности бренда Ferrari: в 1993 году компания продала уже 2366 автомобилей, а к концу 90-х этот показатель превысил 4 тыс. в год.

Все эти годы не видимые постороннему глазу, но не менее значимые перемены происходили и в стенах фабрики в Маранелло. По словам Луки ди Монтеземоло, одна из важнейших его задач состояла в том, чтобы вернуть сотрудникам чувство гордости за компанию, поднять командный дух, исключительно важный не только на автогонках, но и в производстве. «Настоящий секрет успеха заключается в энтузиазме, — говорит Монтеземоло. — Энтузиазм — это та закваска, которая помогает вашим мечтам подняться до небес. Энтузиазм — это огонь в ваших глазах, это гордость в вашей осанке, это твердость вашей руки… Это основа любого прогресса. С ним вы добьетесь всего, без него не сможете ничего»2.

Дисциплинарные взыскания и жесткую регламентацию на рабочих местах отменили, сотрудникам стали больше доверять и предоставили большую свободу действий в интересах дела. Фабричных рабочих одели в костюмы, напоминающие форму гоночной команды Ferrari, — с логотипами компании и ее многолетнего партнера Shell. Между сменами начали проводить соревнование — своего рода корпоративный гран-при. Ход этого состязания широко освещался — у входа в сборочный цех висели плакаты с еженедельно обновляемыми результатами. Победители получали ценные призы: бесплатные путевки на этапы «Формулы 1», широкоэкранные телевизоры и др. Кроме того, для поддержания командного духа в компании практиковались массовые выезды сотрудников на «домашний» итальянский этап «Формулы 1», встречи руководства гоночной команды и пилотов с рабочими. Благодаря этому все сотрудники компании ощущали свою причастность к успехам Ferrari в «королевских» автогонках.

Широкомасштабные мероприятия проводились и в производственной сфере. В 1994 году началась сертификация ISO 9000, потребовавшая пересмотра и отладки ряда процессов. Качество продукции стало важнейшим показателем для всех сотрудников фабрики. В середине 90-х в компании стартовала бенчмаркинговая программа. В течение трех лет специалисты Ferrari изучали организацию производства в Volvo, Porsche, Toyota — самых ус­пешных автомобильных компаниях мира — и внедряли у себя их приемы и методы.

Ранее Ferrari самостоятельно производила практически все детали для своих автомобилей — от моторов до кожаной обивки сидений. После глубокого изучения производственных процессов часть операций была передана сторонним подрядчикам. Выбор каждого из них осуществлялся по итогам длительной процедуры, в ходе которой претенденты должны были гарантировать высочайший уровень качества. Ferrari постоянно отслеживает работу своих партнеров, и лучшие из них получают почетные награды.

Человеческий фактор

И все же наибольший вклад в успехи Ferrari, по мнению Луки ди Монтеземоло, вносит именно персонал компании. Истинные творцы легенды Ferrari — ее сотрудники, и они должны быть не только правильно мотивированы, но и трудиться в наилучших условиях, возможных только при современном уровне развития технологий. В 1997 году в Ferrari была принята программа Formula Uomo (от слов «uno» — «один» и «homo» — «человек»), цель которой — достижение лучшего в мире качества жизни и труда на предприятии при одновременном проведении глубокой модернизации производства.

Три основные направления этой программы — усовершенствования на рабочих местах, повышение профессиональной квалификации сотрудников, расширение социального пакета для работников и их семей. В течение 11 лет на ее реализацию было ассигновано свыше €200 млн.

Большая часть этой суммы пошла на строительство в Маранелло семи новых зданий — производственных корпусов (в частности — нового сборочного цеха), офисов и кафетерия для сотрудников. В каждом из них высокие технологии соединялись с обеспечением максимального удобства для работников компании. Так, в сборочном цехе, введенном в строй в июне 2008 года, сохранен режим ручной сборки, позволяющий добиваться высочайшего качества, однако при этом все вспомогательные операции автоматизированы. Рабочим не надо отвлекаться на получение деталей или смену инструмента — все это и многое другое делает автоматика. Все технические решения призваны обеспечивать наилучшую эргономику и максимальную экономию рабочего времени, а также гарантировать полную безопасность труда.

В отличие от традиционных производственных корпусов, в новом сборочном цехе Ferrari установлены огромные окна, обеспечивающие естественное освещение на протяжении большей части рабочего дня. Комфортный температурный режим поддерживают кондиционеры. Из окон открывается вид на зеленые насаждения (на территории фабрики посажено более тысячи деревьев), скрадывающие унылость функциональной промышленной застройки, и исторический производственный корпус из красного кирпича, построенный Энцо Феррари в 60-х годах прошлого века. Кроме того, в самом сборочном цехе (как и во всех остальных новых зданиях) есть свои зеленые зоны с травяными лужайками, лимонными деревцами и фонтанами. В ходе рабочего дня люди могут взять паузу, чтобы расслабиться, полюбоваться на зелень и текущую воду.

Еще одной зоной отдыха на фабрике стал кафетерий, очертания которого напоминают спойлер на гоночных автомобилях «Формулы 1». Это здание, в котором могут с комфортом разместиться все 2,8 тыс. сотрудников предприятия, предоставляет широкие возможности для общения, совместного времяпрепровождения, отдыха. «Это зона, где вы можете пообедать, отдох­нуть, выкурить сигарету, — рассказывает генеральный директор Ferrari Амедео Фелиса. — Наверное, никакая другая компания так не гордится своим корпоративным кафетерием»3.

Помимо привлекательных условий труда, Ferrari предлагает своему персоналу широкие возможности для профессионального и личностного роста. В 2006 году более 88% сотрудников компании прошли различные курсы, совокупная продолжительность которых превысила 120 тыс. часов. На этих занятиях, которые проводятся во внерабочее время, сотрудники могут получить необходимые знания по менеджменту, повысить квалификацию в инженерно-технических аспектах, подучить иностранные языки и даже приобщиться к искусству. В Ferrari действуют творческие курсы (по скульптуре, живописи, фотографии), которые ведут профессионалы. Учебные группы при этом специально формируются небольшие, чтобы поощрять общение между наставниками и учениками. По словам Марио Альмондо, главы HR-департамента Ferrari, такие занятия, безусловно, не приносят какой-либо измеримой практической пользы, зато стимулируют у сотрудников творческое мышление, что, вероятно, пригодится и в основной работе. «Мы хотим, чтобы креативность работала на подсознательном уровне», — говорит Альмондо4.

Наконец, в Ferrari предоставляется социальный пакет, включающий бесплатные медицинские осмот­ры и фитнес курсы для сотрудников и членов их семей, скидки на школьные и университетские учебники, льготные кредиты на жилье и приобретение потребительских товаров и т.д. Спортивные занятия для сотрудников компании помогают организовывать специалисты итальянского Национального олимпийского комитета. Ferrari даже построила жилой комплекс Maranello Village, где ее сотрудники могут арендовать квартиры за небольшую плату. Этой возможностью охотно пользуются новички, приезжающие в Маранелло из различных уголков Италии и пока не имеющие собственного жилья в самом городке или его окрестностях.

Не удивительно, что опросы, проводимые независимыми исследователями, неизменно показывают высокую степень удовлетворенности сотрудников Ferrari условиями труда. В 2007-м и 2008 годах компания возглавляла европейские рейтинги лучших работодателей, будучи там единственным представителем Италии в первой десятке.

Забота о будущем

Ferrari пользуется популярностью не только у рабочих. В последние годы она занимает высшие места в рейтингах наиболее привлекательных мест работы для европейских студентов. При этом будущих специалистов прельщают не только слава Ferrari, ее всемирно известный бренд и высокие экономические показатели, но и условия труда, широкие возможности для роста и щедрый социальный пакет.

Со своей стороны, Ferrari активно сотрудничает с рядом учебных заведений Италии, Западной Европы и США, готовящих специалистов в области менеджмента, коммерции, автомобилестроения и аэрокосмической техники. Студентам предлагаются различные программы культурного обмена, стипендии, а лучшие из них могут проходить практику в Маранелло.

Естественно, не все в Ferrari благополучно и безоблачно. В мае 2007 года, через каких-то несколько дней после публикации в Financial Times европейского рейтинга лучших работодателей, в котором итальянская компания заняла первое место, на ее предприятии в Маранелло произошла забастовка — наряду с типичными требованиями о повышении бонусов профсоюз поставил вопрос… об обоснованности установленной руководством корпорации Fiat цели расширения производства автомобилей Ferrari. Рабочих всерьез беспокоило, что увеличение количества и погоня за валом может привести к снижению качества. «Ferrari — это национальное достояние, — заявил один из профсоюзных лидеров на предприятии Ренцо Ферри. — Качеством нельзя жертвовать ни в коем случае!»5 Правда, Лука ди Монтеземоло утверждает, что никто не говорит о снижении качества, и рост объема производства — не прихоть и не погоня за прибылью, а необходимость. Еще в начале 2000-х глава Ferrari заявлял, что уровень выпуска не должен превышать 4 тыс. машин в год, чтобы, во-первых, не лишить бренд имиджа эксклюзивности, а, во-вторых — чтобы количество и в самом деле не сработало в ущерб качеству. Даже при строительстве новых производственных корпусов в Маранелло целью компании не было расширение мощностей — предполагалось, что будет выпускаться столько же автомобилей, сколько и раньше, только на новой технической базе. Однако со временем Луке ди Монтеземоло пришлось изменить свое мнение.

Спрос на автомобили Ferrari резко возрос за счет рынков Ближнего Востока, России, Китая, других стран Азии. Для всех желающих машин не хватало, а новым клиентам приходилось ждать свои заказы более двух лет. По мнению Луки ди Монтеземоло, такие сроки просто недопустимы, так как могут навредить репутации Ferrari гораздо больше, чем увеличение выпуска.

В текущем году Ferrari планирует собрать около 7 тыс. машин, в 2009-м — довести объем производства до 8 тыс., а в ближайшей перспективе — выйти на 10 тыс. в год. Причем ожидается, что основной прирост будет обеспечен за счет новой модели Ferrari F149 California, поставленной на поток летом 2008 года. California почти вдвое дешевле самой дорогой модели — Ferra­ri 612 Scag­lietti (хотя «дешевле» — это как сказать: стоит новинка около €200 тыс.). Эта машина более комфортабельна, у нее менее «агрессивная» наружность, более просторный салон, в котором можно установить за передними сидениями детские места (сам Монтеземоло как-то говорил, что ездит на своей Ferrari только в одиночку, так как в его любимом F430 Spider нет места для его двух дочерей6). По оценкам специалистов Ferrari, до 70% покупателей California будут новыми потребителями, которые ранее не приобретали автомобилей компании.

Сегодня Ferrari, можно сказать, на коне. В 2007 году компания получила рекордную в своей истории операционную прибыль — €266 млн. при доходе в €1,67 млрд. Если несколько лет назад корпорация Fiat, владе­ющая 90% акций Ferrari, рассматривала возможность продажи части этого пакета посредством проведения IPO, то теперь подобный вариант исключен: такая компания, как говорится, «нужна самому». Однако Лука ди Монтеземоло, который одновременно является председателем правления Fiat, не видит причин для самоуспокоения.

«Успешной компанией нелегко управлять, — сказал он несколько лет тому назад. — На ошибках можно научиться большему, чем на успехе. Поэтому нельзя терять бдительность, ведь новая проблема, возможно, уже стоит у вашего порога»7. Впрочем, наверное, любые проблемы проще решать в успешной компании, чем в кризисной.


    1 См. статью «Идеальная команда» в № 8 за 2004 год

    2 Tough At The Top, TheScuderia.net, март 2002

    3 Inside the fabled Ferrari factory, Globe and Mail, 24 июля 2008

    4 Inspiring Creativity at Ferrari, Harvard Business Review, апрель 2006

    5 Ferrari workers to strike despite workplace award, Reuters, 11 мая 2007

    6 No stopping Ferrari, telegraph.co.uk, 29 июня 2008

    7 Tough At The Top, TheScuderia.net, март 2002



РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Панели индикаторов как инструмент управления. Ключевые показатели эффективности, мониторинг деятельности, оценка результатовПанели индикаторов как инструмент управления. Ключевые показатели эффективности, мониторинг деятельности, оценка результатов
Startup Weekend. От идеи до компании за 54 часаStartup Weekend. От идеи до компании за 54 часа
Канбан для рабочихКанбан для рабочих
Чему я научился у Сэма Уолтона. Как преуспеть в конкуренции с Wal-Mart и с другими розничными гигантамиЧему я научился у Сэма Уолтона. Как преуспеть в конкуренции с Wal-Mart и с другими розничными гигантами
Ваш официальный бизнес на Amazon.comВаш официальный бизнес на Amazon.com

Отзывы

Отзывы на данный момент отсутствуют

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)