Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Летающее кенгуру

Раздел: Управление изменениями
Автор(ы): Сергей Пашкеев, газета "БИЗНЕС" (№35, 2012)
размещено: 15.01.2013
обращений: 2894
отзывов: 0

Австралийская Qantas, еще недавно бывшая самой прибыльной авиакомпанией мира, переживает нелегкие времена.
Летающее кенгуру Легендарный инвестор Уоррен Баффет в письме к акционерам своей компании Berkshire Hathaway в 2007 г. выразился примерно так: "Если бы какой-нибудь дальновидный капиталист присутствовал при первом полете братьев Райт, он сделал бы доброе дело для своих последователей и потомков, если бы сбил эту летающую штуку нафиг!".

В этих словах есть доля истины, потому что в последнее десятилетие вложения в акции авиакомпаний неизменно становились подлинной катастрофой для инвесторов.

О том, как тонка в современной пассажирской авиации грань между успехом и провалом, свидетельствует, в частности, судьба австралийской авиакомпании Qantas, которая еще два-три года тому назад считалась одной из самых прибыльных в мире в своей отрасли, а недавно столкнулась с серьезными проблемами.

Управление современным авиационным бизнесом, как и самолетом, не прощает ошибок, которые могут очень дорого обойтись и экипажу, и пассажирам.

На крыло

Австралийская Qantas, старейшая действующая авиакомпания в мире после нидерландской KLM, была основана в ноябре 1920 г. двумя бывшими военными летчиками Уильямом Фишем и Полом Мак-Гинессом.

Они решили, что авиация является оптимальным видом транспорта для обширной и редконаселенной Австралии с ее крайне скудными авто- и железнодорожной сетями, но с огромными открытыми пространствами, идеально подходящими для устройства полевых аэродромов.

Вскоре они увлекли своей идеей богатого скотовода Фергуса Мак-Мастера, который не только профинансировал создание компании, получившей название Queensland and Northern Territory Aerial Services (Qantas), но и стал ее первым председателем правления.

В первые годы авиакомпания влачила весьма жалкое существование. Однако Мак-Мастеру удалось заключить несколько контрактов на авиаперевозку почты, субсидируемую правительством. Благодаря этому Qantas смогла встать на ноги, а в 1924 г. получить свою первую прибыль.

Под оперативным управлением Уильяма Фиша в 1935 г. она осуществила свой первый международный авиарейс между Брисбеном и Сингапуром. А в 1944 г. гидросамолеты "Каталина", взятые Qantas в аренду у правительства Австралии, начали осуществлять полеты длиной более 5 тыс. км между Пертом в Западной Австралии и островом Цейлон (Шри Ланка).

На то время это были самые продолжительные беспосадочные регулярные рейсы в пассажирской авиации. Именно тогда на бортах самолетов Qantas впервые появилось изображение кенгуру, срисованное с австралийской одноцентовой монеты. Впоследствии оно стало логотипом компании.

Схема управленческого полета Qantas

После Второй мировой войны Qantas была национализирована и разделена на две части. Одна под своим оригинальным названием осуществляла международные авиарейсы, другая под брендом Trans-Australia Airlines (TAA) занималась внутренними авиаперевозками. Благодаря поддержке государства, Qantas успешно развивалась.

Ее "визитными карточками" стали дальние рейсы "Кенгуру" Сидней — Сингапур — Лондон и "Южный крест" Сидней — Сан-Франциско — Нью-Йорк — Лондон, длина которых составляла половину окружности Земли.

Будучи государственной компанией, Qantas руководствовалась в своей деятельности не только коммерческими соображениями, но и поручениями правительства.

Например, в конце 1960-х — начале 1970-х годов Qantas в несколько приемов понизила цены на авиабилеты на 40-60%. Это решение было принято в интересах развития австралийской туристической отрасли.

Чтобы реализовать проект, Qantas пришлось провести серьезную внутреннюю реорганизацию. Компания сократила численность своих сотрудников, уменьшила затраты на техническое обслуживание благодаря переходу на единственную модель самолетов ("Боинг-747" в нескольких модификациях), а также отказалась от ряда неприбыльных рейсов, в том числе и от таких престижных, как "Южный крест" и Гонконг — Лондон.

В свою очередь, правительство помогло компании в приобретении новых самолетов, а также безоговорочно встало на сторону Qantas в конфликтах с американскими и британскими конкурентами, возмущенными ее "демпинговой" политикой.

Взаимовыгодный союз государства и Qantas завершился только в начале 1990-х годов, когда правительство Австралии в рамках набирающей тогда популярность модели либерального капитализма решило приватизировать компанию. После некоторых проволочек ее акции были выставлены на биржу в июле 1995 г.

За два года до этого власти, чтобы повысить капитализацию Qantas, вновь объединили ее с TAA (в то время эта компания называлась уже просто Australian Airlines). Интеграция проходила тяжело и сопровождалась немалыми убытками, но зато объединенная компания стала крупнейшей в регионе.

А созданный в 1993 г. стратегический альянс с British Airways дал ей доступ на европейский рынок. Позднее Qantas заключила несколько соглашений о код-шеринге (code-sharing) с рядом североамериканских и азиатских компаний.

Этот вид сотрудничества предусматривает совместное использование самолета одной компании несколькими авиаперевозчиками на определенном маршруте. Упрощенно говоря, действует следующий принцип: "утром летишь ты, вечером — я".

Пассажиры также получают определенные удобства. Так, если по тем или иным причинам они "привязаны" к определенной авиакомпании (например, участвуют в ее программе лояльности), то код-шеринг обеспечивает им возможность выбрать более удобный рейс, не "изменяя" своей компании.

Подъем к большим высотам

Впрочем, либерализация означала для Qantas не только новые возможности, но и новые вызовы. В соответствии с духом времени правительство Австралии отказалось от регулирования авиационной отрасли, чтобы стимулировать свободную конкуренцию. В 1993 г. была отменена национальная монополия Qantas на международные маршруты.

Иностранные компании получили больше свободы в осуществлении рейсов между австралийскими и зарубежными городами. Наконец, серьезным ударом для компании стал кризис 1997 г., заставивший ее отказаться от многих рейсов в страны Юго-Восточной Азии.

Однако, как ни странно, началом подъема Qantas стал новый кризис, охвативший всю мировую отрасль пассажирских авиаперевозок после 11 сентября 2001 г. Одной из его жертв оказалась австралийская компания Ansett — главный конкурент Qantas на внутреннем рынке и серьезный соперник на международном.

Как впоследствии образно заметил известный сиднейский эксперт в области авиатранспорта Питер Харбисон, "крах Ansett стал самым удачным событием для австралийской пассажирской авиации". Qantas было позволено приобрести остатки бизнеса Ansett, благодаря чему ее доля национальных авиаперевозок достигла 80%.

Впрочем, достижение доминирующего положения на внутреннем рынке стало лишь необходимым условием будущего подъема Qantas. Достаточное условие компания создала для себя сама благодаря основанию в 2003 г. дочерней авиакомпании Jetstar, нацеленной на захват низкоценового рыночного сегмента.

Первой бюджетной авиакомпанией в Австралии стала британская Virgin Blue (сейчас Virgin Australia), которая совершила свой первый рейс в 2000 г. Именно конкуренция с ее стороны была одной из важнейших причин банкротства Ansett. Однако Qantas, основав Jetstar, нашла адекватный ответ британцам.

В качестве примера для подражания ей послужила американская Southwest Airlines — Qantas переняла ее практику формирования команды из молодых энергичных людей. При этом команда обеспечивала сравнительно высокое качество обслуживания при низких ценах на билеты.

Qantas не повторила ошибок многих других "дешевых" перевозчиков, практически не предоставляющих своим клиентам никаких удобств. В Jetstar обслуживание было ненамного хуже, чем в Qantas, просто за все надо было платить по отдельности.

Подобно всем остальным бюджетным авиалиниям, Jetstar брала с пассажиров деньги за любую мелочь, выходящую за пределы минимального сервисного пакета: бронирование билетов, провоз дополнительного багажа, предоставление напитков и видеоплейера на борту самолетов и т.д. Тем не менее она успешно конкурировала с той же Virgin Blue.

В то время как подавляющее большинство "дешевых" авиакомпаний специализируются на локальных рейсах между второстепенными аэропортами, Jetstar работала и на оживленных международных маршрутах, осуществляя полеты, например, в Пекин, Сингапур, Токио и Гонолулу.

Такие рейсы быстро стали очень популярными среди туристов со средним уровнем достатка, для которых стоимость авиабилетов у обычных, небюджетных, компаний была все-таки высокой.

При этом пассажиры Jetstar участвовали в программе лояльности Qantas, на них распространялись все бонусы и льготы. На бюджетную авиакомпанию распространялись все соглашения о код-шеринге, подписанные Qantas с азиатскими партнерами.

Наконец, Jetstar и Qantas получали солидную экономию на масштабах за счет использования общей системы закупок и совместного технического обслуживания самолетов. В то же время управляющие структуры Qantas и Jetstar были разъединены. Это ускоряло принятие решений в дочерней компании и давало возможность эффективно использовать параллельно две совершенно различные бизнес-модели.

Вкладывая значительные средства в экспансию Jetstar, руководство Qantas не забывало и о развитии основного бизнеса. Специализируясь на дальних рейсах, компания повышала степень удобства для пассажиров, устанавливая в самолетах удобные кресла, сидя в которых можно было вытянуть ноги или спать, откинувшись на спинку.

В аэропортах для пассажиров бизнес-класса создавались платные зоны отдыха Qantas Club с барами, душевыми, телевизорами, офисной техникой и компьютерными станциями с бесплатным интернетом. В Австралии Qantas считалась по умолчанию авиалинией для командированных — менеджеров из частного сектора и государственных чиновников.

В конце 2000-х годов Qantas решила сделать ставку на самолеты нового поколения, выйдя на второе место в мире по количеству заказанных у производителей аэробусов-гигантов А380.

По итогам 2007/08 финансового года доналоговая прибыль Qantas превысила 1,4 млрд. австралийских долларов при валовом доходе в 16,2 млрд. австралийских долларов, что на фоне общего спада в мировой отрасли пассажирских авиаперевозок выглядело просто феноменальным результатом.

В то время австралийскую авиакомпанию называли самой прибыльной в мире. Доминирование в Австралии и значительная доля рынка международных авиаперевозок обеспечивали ей преимущество по сравнению с американскими и европейскими компаниями, вынужденными жестко конкурировать друг с другом на переполненных региональных рынках.

Кризис 2008 г., естественно, привел к резкому падению прибылей Qantas, но уже к 2010/11 финансовому году компания смогла восстановить их до 550 млн. австралийских долларов. Тем не менее руководство во главе с генеральным директором Аланом Джойсом, возглавившим Qantas в 2008 г., было недовольно достигнутыми показателями. У вполне благополучной, на первый взгляд, компании появились проблемы.

Опасное снижение

Прежде всего во время экономического спада пассажиры стали чаще летать самолетами Jetstar, отдавая ей предпочтение перед Qantas. Дочерняя компания начала "пожирать" материнскую: развитие бренда Jetstar все больше происходило за счет сокращения доли Qantas.

По итогам 2011 г. на международных рейсах Jetstar впервые перевезла больше пассажиров, чем Qantas. В том же 2010/11 финансовом году международные рейсы Qantas принесли более 200 млн. австралийских долларов прямых потерь.

Вызвано это было не только ценовыми факторами. Помимо объективных сложностей свою роль сыграли и некоторые промахи руководства компании. Можно сказать, что Qantas стала "метаться", часто ориентируясь на краткосрочную прибыль в противовес долгосрочному развитию.

Так, компания неоднократно пыталась выйти на перспективный рынок Индии, но каждый раз уходила с него при появлении первых же трудностей. Почти то же самое происходило в Китае. С 2008 г. компания вела переговоры с малазийской MAS о создании азиатского премиум-перевозчика, разрекламировав этот проект во всех СМИ, но так и не заключила соглашение.

Наконец, стратегический альянс с British Airways превратился для Qantas в тормоз, затруднивший ей доступ на европейский рынок. При полетах в Европу пассажиры были вынуждены дважды менять самолет, делая пересадки в Сингапуре и Лондоне, в то время как конкуренты, как правило, предлагали одну промежуточную остановку.

По мнению экспертов, Qantas стоило бы создать свой хаб в Киеве, Минске или Москве. Используемые ею самолеты обеспечивали беспосадочный перелет до этих городов из Австралии, а дальше пассажиры могли бы добираться до места назначения региональными ближнемагистральными рейсами.

Однако Алан Джойс пошел другим путем. Возглавив в 2003 г. в возрасте 37 лет Jetstar, он превратил эту компанию в процветающий прибыльный бизнес в том числе и за счет беспощадного урезания затрат. Точно такой же подход он решил применить и в Qantas, в конце 2010 г. разработав широкомасштабную программу сокращения расходов.

Ознакомившись с ней, профсоюзы просто встали на дыбы. И было из-за чего. Экономить Джойс планировал в основном за счет затрат на рабочую силу.

Его программа предусматривала увольнение около 1 тыс. сотрудников (из 35 тыс.), перевод ряда технических и вспомогательных подразделений (ремонт и профилактический осмотр самолетов, обеспечение обедов для пассажиров и т.д.) на аутсорсинг, а также снижение зарплат.

Кроме того, он хотел широко привлекать специалистов из азиатских стран, которым можно было бы платить значительно меньше, чем австралийцам.

Вялотекущий трудовой конфликт продолжался больше девяти месяцев, но в конце октября 2011 г. непреклонный Джойс, как говорится, закусил удила. В один прекрасный день он объявил локаут и отменил все рейсы, оставив на земле около 100 тыс. пассажиров. Эта 48-часовая акция имела огромный резонанс.

Правительство, срочно вмешавшись, надавило на профсоюзы, которые были вынуждены признать свое поражение. Но и Алану Джойсу, пожалуй, не стоило праздновать победу. Только прямые потери Qantas составили около 100 млн. австралийских долларов. Кроме того, компания получила сильнейший удар по репутации.

Наконец, снижение затрат не оказало пока никакого положительного влияния на бизнес. Наоборот, по итогам 2011/12 финансового года потери от международных рейсов достигли 450 млн. австралийских долларов.

Впрочем, своей самой большой проблемой Qantas считает конкуренцию со стороны арабских компаний Emirates Airlines и Etihad, которые благодаря государственной поддержке успешно перехватывают бизнес австралийского авиаперевозчика на азиатских линиях.

Недавнее сообщение о том, что Etihad, владеющая 5% акций Virgin Australia, собирается прикупить еще 10%, вызывало у руководства Qantas состояние, близкое к истерике. В июне компания обратилась к правительству Австралии с просьбой заблокировать эту сделку и ни в коем случае не пускать Etihad на внутренний рынок.

Вообще, как показывают события последнего десятилетия, пассажирская авиация находится сегодня в несколько двусмысленном положении. С одной стороны, она совершенно необходима миллионам людей и абсолютно незаменима в современной глобальной цивилизации.

С другой — конкуренция и снизившаяся покупательная способность населения не позволяют авиакомпаниям увеличивать цены на билеты, в то время как затраты на топливо, новые самолеты, выполнение различных регулятивных требований постоянно растут.

Может быть, в нынешних условиях наиболее перспективной как раз выглядит бизнес-модель авиакомпаний из ОАЭ, работающих в тесной связке с государством и получающих от него поддержку.

И если в 1930-е годы правительства западных стран разбивали вертикально интегрированные холдинги, объединяющие самолетостроителей и перевозчиков, то сегодня, возможно, пришло время сделать обратный ход.



РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Проектируя бизнес. Как захватить рынок, адаптируясь к переменам. Опыт Coca-ColaПроектируя бизнес. Как захватить рынок, адаптируясь к переменам. Опыт Coca-Cola
Кризис. Остаться в живых! Настольная книга для руководителей, предпринимателей и владельцев бизнесаКризис. Остаться в живых! Настольная книга для руководителей, предпринимателей и владельцев бизнеса
Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых измененийЧто дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений
Методология Адизеса. Реальный опыт внедренияМетодология Адизеса. Реальный опыт внедрения
Переворот. Проверенная методика захвата рынкаПереворот. Проверенная методика захвата рынка

Отзывы

Отзывы на данный момент отсутствуют

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)