Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Дети лабиринта

Раздел: Управление изменениями
Автор(ы): Лада Клокова, журнал "Управление компанией" (Издается в России) (№8, 2008)
размещено: 10.11.2008
обращений: 6609
отзывов: 0

В древности каждый житель острова Крит, где, как считается, легендарный Дедал построил первый лабиринт для царя Миноса, знал, что в лабиринте заблудиться невозможно. Но люди забыли о простой истине и изменили смысл слова «лабиринт» на противоположный: «запутанная система, из которой трудно найти выход». На деле же в том классическом, первом лабиринте есть только одна дорога, которая обязательно приведет к центру, являющемуся тупиком «запутанной системы». И для того чтобы снова выйти на белый свет, не потребуется даже нить Ариадны: та же описывающая движения маятника дорога без труда выведет обратно.

Сила двух «К»

Простой пример подмены понятий, произошедшей еще в древности, кажется забавным только на первый взгляд. По большому счету он прекрасно иллюстрирует не только нашу короткую память и готовность принимать иллюзии за реальность, но и стремление возводить в абсолют все, что отдаленно напоминает схему. По наследству вместе с лабиринтом нам досталась и проблема, свойственная большинству схем: попадая в центр лабиринта, вы находитесь в тупике. А выйдя наружу, оказываетесь в том самом месте, с которого начали свой путь.

Кажется, тот, кто построил первый лабиринт, оказал людям медвежью услугу: с одной стороны, продемонстрировал безопасность созданной схемы, с другой — предопределил направление движения. Но есть кое-что, что должно оправдать его в наших глазах: разве так уж трудно не войти в эту ловушку?

Трудно. Банально, но факт: копирование апробированных схем и методов решения проблем стало наиболее удобной формой существования и развития. Безусловно, во многом это оправданно. Ведь действительно, проще и надежнее играть по правилам в тех случаях, когда это экономит и время, и силы. Это целесообразно тогда, когда вам импонируют стабильность и идущая своим чередом эволюция. Но и здесь есть два неприятных аспекта. Во-первых, от стабильности до стагнации — всего лишь шаг. А во-вторых, не стоит забывать, что эволюция может привести к непредсказуемым результатам. Впрочем, как и революция. Только последняя вызывает страх внезапностью и резкостью перемен.

Так что же плохого в конформизме и консерватизме, свойственных подавляющему большинству менеджеров? Кажется, ничего. Более того, конформизм нередко является составляющей успеха. К тому же конформизм и консерватизм — это удобно и безопасно. Менеджеры разрабатывают стратегии развития своих компаний, которые по всем параметрам соответствуют общепринятым нормам, законам, правилам и бизнес-моделям, а также учитывают текущее состояние и перспективы развития конкретных отраслей и сегментов рынка. Но почему-то мы все чаще слышим, что отрасли находятся в кризисе, рынки стагнируют, а потребители стали слишком привередливыми и капризными.

«Священная корова» менеджмента

В 1994 г. в США был введен ACSI (American Cus tomer Satisfaction Index), индекс удовлетворенности потребителей. Это национальный показатель оценки потребителями качества товаров и услуг. Аналогичный европейский индекс (EPSI — European Per formance Satisfaction Index) появился четырьмя годами позже. Индексы эти позволяют оценить удовлетворенность потребителей работой как целых отраслей, так и отдельных компаний.

Надо признать, что результаты ACSI последних лет выглядят, мягко говоря, удручающе: многие компании и отрасли показывают заметно худшие показатели по сравнению с 1990-ми годами. Шокирующий пример: в 2004 г. по индексу ACSI Федеральное налоговое управление США обогнало по темпам роста привлекательности для потребителей многие крупнейшие американские корпорации! EPSI в последние годы фиксирует схожие тенденции (в России подобные исследования в национальных масштабах пока не проводятся, а ограничиваются отдельными отраслями или компаниями: так, одним из последних исследований EPSI Rus Ltd. в 2008 г. стало тестирование страхования, общественного транспорта, среднего образования и здравоохранения).

В чем дело? Ежегодно на рынке появляются десятки новых предложений и продуктов, реклама которых становится все более изощренной и провоцирующей. Из года в год компании бьются над решением главной с их точки зрения задачи: производить товаров и услуг больше, быстрее и лучше. Еще больше, еще быстрее, еще лучше.

А потребитель все равно недоволен. И с каждым годом его все труднее убеждать, что ваш продукт — именно то, что ему нужно, а без вашей услуги он просто не обойдется. Конкуренция наблюдается жесточайшая, но даже она не может удержать большинство компаний от копирования рецептов чужого успеха. За основу для подражания берется малая горстка других, более удачливых игроков.

Откуда такое упорное желание записаться в отряд хамелеонов? Откуда такое доверие к готовым решениям? Ведь вы же не будете лечить свой бронхит по рецепту, который врач выписал вашему соседу, даже если ему поставлен тот же диагноз! Хотя бы потому, что у вас и соседа может быть неодинаковая реакция на одно и то же лекарство.

Но большинство менеджеров предпочитают перехватить рецептик, примерить новую схемку и увязать свою ситуацию с заученной на очередном семинаре модифицированной системой управления, которая, как обещают ее создатели, позволит в очередной раз «снизить издержки и оптимизировать производственные цепочки». И это приносит свои краткосрочные плоды, постоянно увеличивая очередь на поклон к тучной «священной корове» менеджмента — Великой и Ужасной Схеме.

Большие батальоны или меткие стрелки?

Истоки и причины подобного явления более или менее понятны: доверяя управление компаниями наемным менеджерам, собственники рассчитывали на то, что поощряемый опционами и бонусами наемник будет трезво и рационально управлять капиталом. Иными словами, суть института наемных менеджеров такова, что конформист, исповедующий умеренный консерватизм, будет скорее принят на работу, чем человек, придерживающийся прогрессивных взглядов и отдающий предпочтение новаторскому подходу. Потому что первый для акционеров гораздо более удобен, предсказуем и безопасен, нежели второй.

Менеджеры-консерваторы делают ставку на «сиюминутный» успех, которого они будут добиваться, руководствуясь корпоративным кондуитом, МВА-правилами, заученными в университетах, бизнес-школах и на курсах, и избегая малейшего риска не выполнить бизнес-план. С новаторами все сложнее.

Не всем понятно, о чем они говорят, мало кто разделяет их идеи, да к тому же возникает вполне закономерный вопрос: а вдруг из этих идей ничего не прорастет? И ведь часто действительно «не прорастает», поскольку новатору свойственно нарушать существующие правила и приобретать бесценный опыт на тех ошибках, которые он делает сам. Вопрос в цене этих ошибок. Но факт остается фактом: неопределенность и риск — едва ли не суть любой инновационной деятельности.

Старый как мир закон: во времена благоденствия и спокойного развития рутина, конформизм и кон серватизм необходимы как гарантия накопления опыта и преемственности традиционных ценностей. Но подобно тому как день сменяет ночь, на смену спокойствию приходят бурные времена потрясений и кризисов, со всей ясностью выявляющие исчерпанность потенциала и беспомощность старых схем, систем и институтов. Стабильность превращается в фикцию, прежние герои свергнуты с пьедесталов, а в некогда сплоченных коллективах царят разброд и шатания. Именно в такие времена новаторы оказываются гораздо важнее консерваторов, которые из-за паники перед неизвестным будущим зачастую не в состоянии признать необходимость переосмысления основ и принять новые вызовы. А кто рискнет утверждать, что нынешние времена можно назвать периодом спокойствия и благоденствия?

Тяжелый выбор: встать на путь большинства и изящ но мимикрировать или, рискуя карьерой, оказаться в малочисленных рядах белых ворон? А никто и не обещал, что будет легко.

Впрочем, как говорил великий Вольтер, «Бог не на стороне больших батальонов, а на стороне более метких стрелков».

Поймать «нечто»

С чем только не сравнивают бизнес! Бизнес — это и «война», и «игра», и «рулетка». Хотя, если верить Платону (он, напомним, утверждал, что творчество носит универсальный характер, проявляясь, когда любое «нечто» обретает бытие), бизнес изначально такое же творчество, как и любая другая созидательная деятельность. Как ни странно, действительность убеждает в том, что число менеджеров-творцов явно не соответствует количеству действующих компаний.

Однако же вы вряд ли найдете топ-менед жера, который будет хулить новаторство и инновации. Это сегодня дурной тон (как ни смешно, но и в бизнесе есть своя мода: «Вы уже внедрили "Шесть сигм"? Ах, нет? Ну что же вы…»).

Правда, положение дел от этого не меняется. Черпать новые идеи можно где угодно, но приученный к дисциплине схем мозг топ-менеджера не готов смириться, например, с такой ересью: как может компания поделиться своей секретной коммерческой информацией со всем миром?

Вызов Goldcorp

Канадская золотодобывающая компания Goldcorp Inc. пять лет пыталась изыскать залежи золота на приобретенном прииске c низкой производительностью. Результаты геологоразведки были многообещающими, но специалисты компании не могли определить, на каких участках прииска площадью 55 тыс. акров лучше начать бурение. И тогда CEO Goldcorp Inc. Роб Мак-Юэн принял нетривиальное решение, на которое его натолкнула информация об операционной системе Linux с открытым исходным кодом, подразумевающим, что любой программист может внести усовершенствования в работу системы. Он решил разместить на сайте Goldcorp Inc. данные по прииску — карты, отчеты и необработанные геологические данные за 50 лет. Затем ученым всего мира было предложено скачать эти данные, проанализировать и представить планы бурения в Goldcorp Inc., которая затем созвала бы авторитетную комиссию для оценки этих планов. Приз в полмиллиона долларов должны были разделить 25 полуфиналистов и 3 финалиста этого странного марафона, названного компанией «Вызов Goldcorp». Эта акция, которую многие сначала воспринимали как бредовую выходку, окончилась полным триумфом.

Источник: Уильям Тейлор, Полли Лабарр. Маверики в деле. Почему в бизнесе побеждают наиболее оригинальные умы. BestBusinessBooks, 2008.

Для ученых уже давно не секрет, что лучшие идеи могут зародиться на стыке различных сфер знаний, на первый взгляд никак не связанных друг с другом. Но как объяснить это странное взаимопроникновение руководству компании? Привести в пример кадровую политику британского Министерства иностранных дел, предусматривающую специальные квоты для привлечения на работу в это чопорное ведомство учителей, музыкантов, писателей и художников? Кстати, у вас есть сомнения в эффективности внешней политики Великобритании?

Как убедить менеджера-консерватора в том, что делать бизнес можно и на «антикоммерческих» ценностях? Если в деле немало успешных «середнячков», почему бы не обратить внимание на то, что не делают все остальные?

«Нам неинтересно ни с кем конкурировать»

Американская компания Craigslist, созданная в 1995 г., управляет web-сайтами в США, Австралии и многих европейских странах. Но главная ценность Craigslist — одноименная электронная доска объявлений, которая стала фаворитом среди сетевых ресурсов для многих пользователей Интернета. «Незамысловатые структура и функции придают (доске объявлений) Craigslist ощущение простоты, почти примитивности… И все же именно эта простота — стержень прогрессивной бизнес-стратегии. …На сайте есть краткое заявление о предназначении компании. Craigslist намерена "дать людям возможность передохнуть и сообщать о ежедневных новостях и насущных вещах". Она хочет "вернуть Интернету человеческий голос, сделать его доступным, некоммерческим". Но вот что поучительно: эти поистине некоммерческие ценности стали сенсацией в поп-культуре и весьма ценной, приносящей доход собственностью».

«Мы обращаем ноль внимания на бренд, — говорит СЕО Craigslist Джим Бакмастер. — Внутри компании мы даже не употребляем это слово. Не делаем никакой рекламы. У нас нет логотипа. Мы никогда не устраивали фокус-групп. Нам на все это наплевать. А теперь нам говорят, что у нас невиданно сильный бренд для компании нашего размера. Это довольно забавно». А еще Бакмастер заявляет совершенно немыслимые вещи, например: «Нам неинтересно ни с кем конкурировать. Мы просто пытаемся создать что-то как можно более полезное». Журнал Fortune так писал о Craigslist в 2005 г.: «Компания, безразличная к деньгам, в итоге гребет их лопатой».

Источник: Уильям Тейлор, Полли Лабарр. Маверики в деле. Почему в бизнесе побеждают наиболее оригинальные умы. BestBusinessBooks, 2008.

Примеров совершенно неожиданных прорывов, которые возникают будто бы из ничего, немало — достаточно полистать многочисленные книги о стратегии, маркетинге и менеджменте, вышедшие в последние несколько лет. Классифицировать эти примеры, чтобы исходя из опыта новаторских компаний создать очередной рецепт успеха, — занятие крайне неблагодарное, да и вряд ли выполнимое. По той простой причине, что в каждом из таких случаев есть свое «нечто», выбивающееся из общего ряда характерных признаков. Велико искушение назвать это «нечто» результатом работы парадоксального интеллекта, хотя остается открытым вопрос — насколько корректно подобное определение.

Так или иначе, можно попытаться выделить некоторые типичные моменты, характеризующие большинство новаторских компаний и идей. Во-первых, большинство новых идей — это не открытие Америки и не претензия на Нобелевскую премию. Зачастую это неожиданная комбинация привычных «конструкций» или технологий с известными психологическими и маркетинговыми приемами. Во-вторых, во многих случаях поражает способность менеджеров-новаторов уловить связи между, казалось бы, совершенно не связанными между собой элементами. В-третьих, настоящие новые идеи отличает не оригинальность ради оригинальности, а смысл и критическая концентрация опыта, которая ощущается почти физически. В-четвертых, успех определяет то самое «нечто» — неуловимый элемент творческой фантазии, как правило, поражающий своей простотой и красотой воплощения. Но как добиться появления этого «нечто»? Вопрос, как говорится, на миллион долларов.

Профессор бизнес-администрирования Harvard Business School, эксперт по проблеме инноваций в бизнесе Розабет Мосс Кантер видит проблему в том, что менеджеры пытаются найти компромисс между двумя взаимоисключающими желаниями: получать текущую прибыль от существующего бизнеса и развивать новые, порой революционные идеи, которые могут обеспечить будущее процветание компании. Но почему эти желания нужно считать вза имоисключающими?..

P.S. Два тела короля

Со времен Каролингов в европейских странах считалось, что у короля имеются в наличии… два тела. В средневековых юридических трактатах король действительно рассматривается как фигура, обладающая «телом естественным» и «телом политическим». Юристы считали, что оба этих «тела» составляют невидимое единство: каждое содержится в другом.

Возможно, стоит вспомнить этот оригинальный подход, чтобы попытаться ответить на вопрос о том, можно ли примирить желания менеджеров зарабатывать «здесь и сейчас» и стремиться к инновациям, чтобы обеспечить процветание своей компании в будущем. Разве «два тела короля» — это не попытка соблюсти баланс между интересами личности и интересами государства, то есть на первый взгляд взаимоисключающими понятиями?



РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Впереди переменВпереди перемен
Бизнес-идеи, которые изменили мирБизнес-идеи, которые изменили мир
Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI векеСпиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке
Стратегические перемены в реальном времениСтратегические перемены в реальном времени
Кризис. Остаться в живых! Настольная книга для руководителей, предпринимателей и владельцев бизнесаКризис. Остаться в живых! Настольная книга для руководителей, предпринимателей и владельцев бизнеса

Отзывы

Отзывы на данный момент отсутствуют

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)