Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Трое в лодке инноваций, или сила трех «не»

Раздел: Управление изменениями
Автор(ы): По материалам книги Clayton M.Christensen "Seeing What’s Next"
Источник: Журнал "&.СТРАТЕГИИ"
размещено: 13.04.2007
обращений: 8744
отзывов: 1

Если мы не видим черную кошку в темной комнате, не исключено, что ее там нет. Если мы не замечаем новых возможностей для инноваций, можно не сомневаться в том, что они есть, и в том, что их уже кто-то увидел.
Трое в лодке инноваций, или сила трех «не» «Ежедневно меняется мода, но покуда стоит белый свет, у цыганки со старой колодой хоть один да найдется клиент» — поется в песне из старого телевизионного фильма. Бизнесу, вышедшему на сверхскоростные обороты или только планирующему экспансию, нередко тоже приходится задумываться над тем, что его ждет впереди. Успех или поражение, деньги от «бубнового короля» или нож в спину от «трефового валета»? И каждый задается постоянным вопросом о том, что и когда изменится и какие последствия будут иметь изменения для дела (фирмы, компании, рынка…). При всем при этом необходимо изучать ситуацию и делать прогнозы хотя бы для того, чтобы как-то обезопасить себя от риска пропустить первые сигналы, свидетельствующие о надвигающихся переменах.

А если еще и учесть тот факт, что современные теории менеджмента и гуру с мировым именем продолжают подливать масло в огонь идеями о том, что изменяться необходимо до того, как появляется такая необходимость, что стабильность бывает только на кладбище, а также что в этом мире стабильны только изменения, менеджерам и взаправду впору бежать к гадалкам или же самим становиться «чернокнижниками» в поисках ответа на заветный вопрос о том, «чем сердце успокоится».

Представьте себе, что вы живете в 1876 году. Работаете в одном из лучших банков своей страны. И вот в один прекрасный день к вам заходит ваш шеф с новостью о том, что некий Александр Грэхем Белл изобрел способ передавать голос по проводам. Он задает вам простой вопрос: «Что это значит?». Каждый день миллионы людей действуют согласно своим предположениям о том, что для них готовит будущее. Инвесторы вкладывают деньги в компании, которые, по их мнению, имеют перспективное будущее. Аналитики пытаются понять, какие изменения грядут, чтобы просветить своих клиентов. Руководители высшего звена пытаются отделить шелуху от плевел, угрозы от возможностей и строят стратегии в соответствии со своими выводами. По большому счету, главный вопрос, который не покидает миллионы голов, звучит так: «Как инновация изменит индустрию, и какое влияние она будет иметь на компании, к которым я имею отношение?». Какие сигналы свидетельствуют о том, что было успешным вчера, сегодня будет бесполезным?

Оценить будущее индустрии, рынка или отдельной компании все же можно, не полагаясь на пророчества гадалок. Для этого можно прибегнуть к одной из известных теорий инноваций, которые разрабатываются по мере осознания того, что от точности прогнозов сегодня зависит благосостояние и прогресс.

Среди таких теорий можно выделить теорию прорывных инноваций, позволяющую новым организациям с помощью простых, удобных и недорогих внедрений набрать силу на рынке и опередить могущественных конкурентов. Теория ресурсов, процессов и ценностей объясняет, почему существующие компании испытывают значительные трудности, сталкиваясь с прорывными инновациями. Согласно теории ресурсы (то, что компания имеет), процессы (то, как компания работает) и ценности (то, что компания хочет делать) в своей целостности определяют как сильные и слабые стороны компании, так и ее «белые пятна».

Поскольку полную информацию о чем-либо мы можем получить только по прошествии какого-то времени, для того чтобы делать прогнозы относительно будущего, нам не обойтись без теории. Подумайте о том, как аналитики, работающие в инвестиционных банках, прогнозируют изменения в индустрии? Они собирают исторические данные, определяют тенденции и делают на основе этой информации прогнозы. Таким образом, они экстраполируют прошлые достижения компании, чтобы определить ее будущие денежные потоки, высчитывают риски и определяют ценность фирмы. Однако полагаться на прошлое можно только в том случае, если условия в прошлом напоминают условия в будущем. А это невозможно. Вот и выходит, что основываться на прошлых формулах — опасно, а надеяться на то, что скоро в руки с неба свалится достоверная информация о грядущих переменах, — все равно что смотреть вслед уходящему поезду.

Сигналы грядущих изменений

Историкам, живущим в каждом из нас, небезразлично прошлое. Та часть нас, которая отвечает за принятие решений, беспокоится о будущем. Если вы верите в то, что теории инновации могут помочь вам сделать более или менее точные прогнозы развития бизнеса (рынка, общества) в будущем, знайте — вы не одиноки в своей вере. Одной из таких теорий является теория прорывных инноваций.

Как же определить, будет инновация прорывной или эволюционной? В какой сфере ее лучше реализовывать? Как узнать, что это именно то нововведение, которое поможет компании выйти на новый уровень. Как вычислить, что формула, приведшая к успеху в прошлом, сработает или не сработает в будущем или что фирмы, достигшие вчера умопомрачительных высот, завтра уйдут в небытие? Какие изменения будут иметь наибольшее значение для отрасли? Какие потребительские группы должны оказаться в центре нашего внимания, чтобы определить указанные изменения?

Задавая себе все эти вопросы, мы можем определить знаки, предшествующие потенциально возможным важным событиям. Наблюдая за отдельными группами потребителей и оценивая изменения, которые происходят вне нашего рынка, мы можем ответить на вопрос, предшествующий любым инновациям: «Действительно ли это сигналы того, что кто-то уже извлекает выгоду из возможности провести изменения?».

Прежде чем использовать теорию инноваций в той или иной индустрии, необходимо понять, когда стоит ожидать, что появятся новые компании или бизнес-модели, которые станут предвестниками изменений в этих индустриях. Суть определения сигналов, предвещающих перемены, предполагает оценку трех групп потребителей вашей продукции:

    1) группы непотребителей;
    2) группы недоудовлетворенных потребителей;
    3) группа пресытившихся потребителей.

Каждая из этих групп содержит в себе уникальные возможности. Компании могут создавать новые прорывные продукты, создавая при этом новые рынки для привлечения непотребителей. Они также могут инициировать эволюционные инновации, создавая более дорогие и более качественные продукты для того, чтобы достучаться до недостаточно удовлетворенных потребителей. Компании могут выводить на рынок более простые прорывные продукты для своих пресыщенных потребителей. Определение ситуации в индустрии важно, поскольку она предопределяет то, какие инновации не приживутся. Другими словами, если ситуация в индустрии способствует эволюционным инновациям, а рынок требует более дорогих и усовершенствованных продуктов, стоит ожидать того, что для компаний, проповедующих прорывные инновации в низком ценовом сегменте, настанут тяжелые времена.

Обзор потенциальных потребительских групп

Обзор потенциальных потребительских групп (НАЖМИТЕ ДЛЯ УВЕЛИЧЕНИЯ)

В представленной таблице можно увидеть общую картину того, какие группы потребителей существуют, какие особенности имеет каждая из них, какие возможности они предоставляют, и сигналы, предвещающие, что что-то или кто-то начинает извлекать выгоду из появившихся возможностей.

Непотребитель — кладезь потенциальных возможностей

Первая группа потребителей, за которыми необходимо вести бдительное наблюдение, — люди, которые не являются вашими потребителями. Непотребители появляются тогда, когда характеристики существующих продуктов ограничивают круг своих потребителей людьми, обладающими либо соответствующими финансовыми возможностями, либо специальными умениями и навыками. У тех, кому продукт или услуга не доступны по тем или иным причинам, все равно есть работа, которую надо сделать, или потребность, которую необходимо удовлетворить. Однако они оказываются вне игры, поскольку неспособны получить желаемый результат. Отсутствует также и рынок, который может предложить им адекватное решение проблемы. Поэтому им не остается ничего другого, кроме как платить профессионалу, который обеспечит их необходимыми услугами, или же своими силами находить хоть какое-нибудь (не обязательно оптимальное) решение проблемы.

Так, в 1870 году большинство людей пытались передавать информацию на большие расстояния с помощью писем. Лишь немногие имели навыки, позволяющие им делать это с помощью телеграфа. Более того, использовать телеграф было неудобно и очень дорого. Телеграф был не в каждом населенном пункте, поездки занимали много времени, а если еще и телеграфиста не оказывалось на месте, то время и усилия тратились впустую. Появление телефона ознаменовало начало борьбы с непотребителями, поскольку дало возможность большинству людей общаться на расстоянии, не прибегая к помощи специалистов. В то же время телефон не составлял конкуренцию телеграфу, так как телефонная связь имела радиус действия в несколько миль.

Непотребители, как воздух — они есть везде. Даже люди, использующие продукт или услугу, могут стать непотребителями. Как? Человек может не потреблять продукт в определенных условиях или в измененной среде. Приведем пример. В 1980-х практически каждый житель Соединенных Штатов использовал наземные линии телефонной связи, независимо от того, где он находился — дома или в офисе. Однако большинство людей стали непотребителями стационарной телефонной связи с развитием мобильной телефонии. Обычные телефонные аппараты и телефоны-автоматы стали просто неудобными.

Следующим шагом после определения того, кто является непотребителем, является нахождение способов, позволяющих превратить непотребителей в потребителей. Успешные прорывные инновации имеют две схемы: 1) выведение на рынок более простых и доступных продуктов или услуг, позволяющих непотребителям получить доступ к решению своей проблемы; 2) предоставление непотребителям более легкого и удобного способа сделать то, что они уже пытались сделать своими силами, вместо того чтобы заставлять их изменить свое поведение или свои приоритеты.

Согласно первой схеме приоритетной считается конкуренция с непотреблением, а не с потреблением. Прорывные инновации могут быть не идеальными с точки зрения функциональности, однако они предоставляют новые выгоды: удобство в использовании, индивидуализация или же низкая цена. Требовательные потребители, которые уже использовали конкурирующий продукт, могут не принять инновацию из-за ее функциональных ограничений. Но борьба с непотреблением оправдывает степень невосприятия прорывного продукта.

Согласно второй схеме компании могут облегчить жизнь потребителям, позволяя им проще и удобнее сделать важную для них работу, которую они до этого пытались сделать сами. Так, мобильная телефония позволила людям делать то, что они всегда считали важным, но чего не могли достичь своими силами, как, к примеру, сделать передвижение более эффективным или защитить в случае непредвиденных обстоятельств.

Новые прорывные инновации обладают огромным потенциалом, позволяющим начать необратимые изменения всей индустрии. Тем не менее определить их нелегко. И для того чтобы это сделать, необходимо следить за сигналами, свидетельствующими о том, что какая-то компания создает новую прорывную возможность для роста. Один из самых явных сигналов этого — высокий и постоянно увеличивающийся темп роста нового рынка. Именно темп роста рынка, а не его размеры. Как обычная телефония, так и мобильные технологии создали в свое время огромные темпы роста индустрии коммуникаций. Еще один сигнал — действия, направленные на различные целевые сегменты потребителей: студентов, подростков, хакеров, владельцев малого бизнеса, потребителей в развивающихся странах и т. д. Каждой из этих групп приходится мириться с определенными неудобствами в своей деятельности, когда новый продукт или сервис помогает им достичь того, что им было недоступно ранее.

Как можно определить, существуют ли у вашего продукта заядлые непотребители, и кто они. Самый простой способ сделать это — создать карту цепочки действий, направленных на донесение до конечного потребителя вашего продукта или услуги. Прорывные инновационные продукты обычно основываются на каком-то одном звене этой цепи — давая таким образом потребителям возможность делать самим то, для чего ранее им необходима была помощь специалиста. Для этого нелишним может стать маркетинговое исследование, цель которого — определить недовыполненную работу.

Новые прорывные продукты, как правило, относительно дешевые, однако необязательно самые дешевые на абсолютной ценовой шкале. Первые мобильные телефоны, персональные компьютеры, камеры и другие высокотехнологические продукты были достаточно дорогостоящими. И все же мобильные телефоны были значительно доступнее альтернативных технологических решений, доступных до их появления на рынке. К примеру, единственной альтернативой мобильному телефону в конце 1970-х были радиопередатчики частной и служебной связи, которыми необходимо было обеспечить все тех, с кем требовалось наладить связь. Это решение было непомерно дорогостоящим и практически невозможным для реализации. Дороговизна некоторых продуктов ограничивает их потребление, однако их постепенное усовершенствование и удешевление со временем делают прорывной продукт или услугу более доступными для широких кругов потребителей.

Недоудовлетворенный потребитель — гарантия успеха премиум-продуктов

После определения того, делает ли компания шаги навстречу непотребителям, следующим этапом является оценка ее существующих потребителей, которых можно разделить на две группы: недоудовлетворенных потребителей, для которых ваша продукция оставляет желать лучшего, и пресытившихся потребителей, для кого ваши продукты и услуги слишком совершенны.

Недоудовлетворенные потребители — это та группа клиентов, о которой больше всего заботится рынок и которая лежит в основе конкуренции. Когда продукт только появляется на рынке, потребители определяют его параметры, дают оценку, вычисляют, насколько хорошо он удовлетворяет их потребности. Компании, которым лучше всего удается угадать, что нужно потребителю, и усовершенствуют продукт в правильном направлении, получают наивысшую оценку и адекватные дивиденды от счастливых потребителей.

О не достаточно довольных клиентах сигнализирует множество фактов. Отзывы, характеристики, статьи, пестрящие словами «если бы продукт мог… то …». Рынки, на которых потребители готовы платить более высокую цену за более совершенные премиум-продукты, — самое яркое свидетельство наличия недоудовлетворенных клиентов. Такие потребители создают условия, позволяющие компаниям заниматься эволюционными инновациями, выводя на рынок более совершенные и дорогие продукты.

Пресыщение — время уйти на дно

Третья группа потребителей — клиенты, пресытившиеся услугами и продуктами компании. По мере роста и усовершенствования фирмы приходят к тому, что «хорошего становится слишком много» и потребители испытывают дискомфорт от пресыщения. Как показывают исследования, компании способны выводить инновации быстрее, нежели потребители их «переваривать». Другими словами, потребности, которые необходимо удовлетворить, остаются более или менее постоянными, тогда как продукты постоянно совершенствуются. Таким образом, продукты со временем становятся слишком хорошими. Пресыщение порождает коммодитизацию (commoditization) — процесс, возникающий в компании, неспособной выгодно дифференцировать свои продукты или услуги. Если пресыщения так и не происходит, продукты никогда не достигают совершенства, а потребители всегда будут хотеть платить больше за лучшее предложение.

Природа не терпит вакуума, тем более если возможность для получения огромных дивидендов остается неиспользованной

Какие знаки помогают определить, что произошло пресыщение ваших потребителей? Одним из таких знаков является то, что ваши потребители платят уменьшенную цену за усовершенствованные премиум-продукты, которые они высоко ценили ранее. Новые характеристики и параметры, которыми компании улучшают продукты или услуги, остаются невостребованными. Начинают появляться жалобы на то, что в недавнем прошлом игнорировалось: «Этот продукт слишком сложен в использовании и стоит огромных денег!».

Природа не терпит вакуума, тем более если возможность для получения огромных дивидендов остается неиспользованной. Вы можете не сомневаться в том, что ваши конкуренты не преминут найти новые пути заработать неприлично много денег. После того как функциональность и надежность стали достаточно хорошими, следующей плоскостью, в которую компания может переместить свои усилия, может стать упрощение способа эксплуатации продукта/услуги в плане удобства, индивидуализации и цены. Заметьте, что цена в этом перечне стоит на последнем месте, хотя появление ценовой конкуренции — сигнал, который чаще всего ассоциируется с пресыщением. Тем не менее ценовая конкуренция свидетельствует о том, что компании не могут больше продавать улучшенные продукты премиум-сегмента. Это происходит тогда, когда все потребности клиентов уже удовлетворены и цена становится единственным важным аспектом. На всех остальных стадиях потребители награждают компанию, покупая премиум-продукты, предоставляющие им лучшую функциональность, надежность, удобство и индивидуализацию.

Важно также не забывать о том, что все клиенты не пресыщаются одновременно. Процесс происходит постепенно. Пресыщение и последующие изменения в процессе конкуренции открывают двери для трех разных форм изменения в индустрии: 1) прорывные инновации в менее совершенных продуктах; 2) выход на рынок узкоспециализированных компаний и вытеснение универсальных игроков; 3) создание продуктов и услуг, достаточных для того, чтобы удовлетворить минимум потребностей различных сегментов потребителей.

Прорывные инновации в менее совершенных продуктах/услугах не создают новых рынков, но они вполне могут принести успех новым компаниям, способным привлечь менее прихотливых потребителей, которые пресытились совершенством продукта и уже не хотят платить за те его свойства, которые для них не важны. Стремясь платить за полезную функциональность, такие потребители переключатся на более простой и примитивный продукт, который ниже в цене и более удобный (простой) в использовании.

Сигналом того, что компания выводит прорывной инновационный продукт в низкоценовом сегменте, служит создание бизнес-модели, которая делает деньги в отличный от других компании способ: более низкие цены при более высоком обороте основных фондов; извлечение выгоды от сервисного обслуживания купленного товара и др.

Выход узкоспециализированных компаний — вытеснение. Специалисты в той или иной индустрии могут легко вывести на рынок вытесняющий инновационный продукт и забрать часть рынка у обосновавшейся на нем компании. В отличие от прорывных инноваций в низкоценовом сегменте, которые направлены в первую очередь на не слишком требовательных потребителей, «вытеснители» нацелены на главный рынок. Такие инновации не всегда находятся в низкоценовом сегменте. Специалисты, сфокусированные на определенном продукте или услуге, чаще всего стремятся вытеснить то, что уже есть на рынке.

В качестве примера рассмотрим появление конкуренции в сфере производства аппаратуры, устанавливаемой в помещении пользователя. В 50-х годах ХХ века компания Western Electrics (подразделение AT&T) контролировала рынок этой бытовой техники (эта аппаратура — все те механизмы, которые потребитель использует, включая в сеть, как, к примеру, радиотелефон). Western Electrics вывела на рынок неломающийся телефонный аппарат возможных цветов и конфигураций. Усилия, направленные на его продажу, не принесли результатов. Продажа была запрещена, поскольку любое оборудование, не соответствующее параметрам AT&T, ставило под угрозу надежность линий связи компании. Другими словами, все то, что было произведено не AT&T, — небезопасно втыкать в розетку. Выход, предлагаемый потребителям, — использовать только приборы, разработанные AT&T.

В конце 50-х предприниматель Том Картер выводит на рынок Carterphone — прибор, передающий голосовой сигнал от прибора, расположенного на расстоянии от говорящего, который можно было размещать рядом с телефоном. Такое приспособление позволяло фермерам использовать свои телефоны, работая в поле. Поскольку Carterphone был соединен напрямую с телефонной сетью AT&T, компания лишала своих услуг всех, у кого находила Carterphone. Дело дошло до Верховного суда США, который постановил, что потребители имеют право присоединять к сети любую аппаратуру, которая отвечает выдвинутым требованиям и имеет параметры, необходимые для безопасной работы сети, а также не вызывает нежелательные последствия. Решения суда дало зеленый свет множеству компаний, специализирующихся на различных видах бытовой техники и таким нехитрым путем «откусившим» у Western Electrics значительную часть рынка. Конкуренция в конечном счете привела к созданию такой техники, как факс, модем, частная телефонная станция с выходом в общую сеть, которая управляет и переадресовывает звонки.

Поскольку подобного рода инновации, вытесняющие лидеров рынка, — результат специализации, они могут так же успешно провоцировать прорывные инновации в низкоценовом сегменте. Новая компания может возникнуть и объединить ценные звенья цепи по-новому, предлагая новую ценность для потребителя. Это и сделал Майкл Делл, воспользовавшись тем, что ПК можно моделировать по заказу. Так была создана прорывная инновационная бизнес-модель.

Миграция поставщика ближе к конечному потребителю (еще один вид изменений, которые могут произойти, когда потребитель пресыщен) — появление новых правил, позволяющих производителю приблизиться к конечному потребителю, не имеющему высоких запросов, и производить достаточно хороший продукт, тем самым удовлетворяя его потребности.

Ее величество наука на самом деле способна все значительно упрощать. Первопроходцы в любой индустрии на заре своего успеха вынуждены решать технологические проблемы, развивать продукты путем проб и ошибок, не имея не только образцов, но и авторитетов. Далее начинают появляться определенные шаблоны, которые облегчают жизнь как компании-первопроходцу, так и следующим за ней конкурентам. Проходит определенное время — и менее компетентные компании уже способны предоставлять потребителям эту же услугу, пользуясь наработанными правилами, схемами, формулами. Новые компании, идущие по наработанным схемам, с одной стороны совершают прорывные инновации в низкоценовом сегменте, а с другой — создают новые рынки, делая непотребителей потребителями.

Рассмотрим такой пример. Когда банки впервые начали делать оценку платежеспособности своих клиентов, у них не было другого выхода, кроме как довериться экспертной оценке своих служащих, определяющих платежеспособность клиента. Оценщик, прежде чем вынести свое решение, просматривал все финансовые записи клиента и проводил с ним интервью. Основываясь на этой информации, он делал выводы и принимал решение о выдаче ссуды. Со временем люди стали вырабатывать правила этого анализа. А в 1956 году Исаак Феа создал стандартную процедуру — инструмент, определяющий степень риска. Эта инновация в корне изменила процесс принятия решения, упростив оценку платежеспособности. В распоряжение оценщиков была предоставлена статистическая методика, учитывавшая в алгоритмической формуле все показатели прошлых кредитов претендента. Такой оценочный инструмент дал возможность широкому кругу населения принимать решения о предоставлении займа. Стандарты во многом могут помочь компаниям быстро производить качественные продукты и услуги. В то же время это палка о двух концах, заставляющая жертвовать качеством во имя скорости и массовости.

Среда обитания инноваций

Непотребители, недоудовлетворенные потребители и пресытившиеся потребители — все эти группы содержат в себе потенциальные возможности для появления новых компаний и бизнес-моделей. Однако следует помнить о том, что инновации не возникают в вакууме. Они всегда обусловлены определенным контекстом. Нерыночные силы, среди которых государственное регулирование, могут сыграть важную роль в формировании данного контекста. Понимать эти силы критически важно для того, чтобы знать, какие возможности для изменений появятся. Некоторые из самых важных индустрий, такие как телекоммуникации, здравоохранение, финансовые службы и образование, демонстрируют участие государства в их развитии.

Историкам, живущим в каждом из нас, небезразлично прошлое. Та часть нас, которая отвечает за принятие решений, беспокоится о будущем
Среда, в которой инновации процветают, характеризуется такими факторами: мотивация (имеются в виду маркетинговые стимулы, способствующие инновациям) и возможности доступа к необходимым ресурсам, а также переработки их в продукты и услуги, которые впоследствии предлагаются на рынке. В связи с этим существует набор нерыночных факторов, определяющих мотивацию и способность к инновационной деятельности: стандарты, союзы, культурные нормы, состояние развития технологий, инфраструктура интеллектуальной собственности, правительственная регуляторная политика.

Для того чтобы проанализировать и предсказать, какие изменения постигнут индустрию, необходимо прежде всего искать сигналы того, что кто-то или что-то использует возможность изменений. Компании могут выводить прорывные инновации, создавая новые рынки для того, чтобы достучаться до непотребителей. Они могут выводить на рынок более совершенные продукты, чтобы осчастливить не вполне довольных потребителей. Компании могут также выводить прорывные инновации в низкоценовом сегменте или вытеснять существующие решения, чтобы попасть на пресыщенных потребителей. Все эти процессы свидетельствуют о переменах, которые обладают значительным потенциалом для радикальной перестройки структуры индустрии. Каждый из процессов происходит в определенных обстоятельствах, что дает нам право предсказывать результат инновационной деятельности компании. Ключевые вопросы, на которые необходимо дать ответ, чтобы определить успех или поражение инноваций:

  1. Что пытаются сделать потребители вашей индустрии? Довольны ли они существующими предложениями? В каких плоскостях компании конкурируют за потребителей?
  2. Какие улучшения собирали в прошлом премиум-цены?
  3. Где появляются новые бизнес-модели? Есть ли рост на окраинах рынка?
  4. Какую роль играет регуляторная политика государства в активизации или ограничениях инноваций?

Дав ответы на эти вопросы, компании получают шанс вовремя предсказать изменения на рынке и выйти победителями из конкурентной борьбы с его лидерами, повлияв на структуру всей индустрии.

По материалам книги Clayton M.Christensen, Seeing What’s Next. Using the Theories of Innovation to Predict Industry Change



РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Mesh-модель. Почему будущее бизнеса — в платформах совместного пользования?Mesh-модель. Почему будущее бизнеса — в платформах совместного пользования?
Стремление к Расцвету. Максимизируйте успех вашей компании с помощью программы АдизесаСтремление к Расцвету. Максимизируйте успех вашей компании с помощью программы Адизеса
Дизайн-мышление в бизнесе. От разработки новых продуктов до проектирования бизнес-моделейДизайн-мышление в бизнесе. От разработки новых продуктов до проектирования бизнес-моделей
Когда перемены ни к чему не ведут. Что делать?Когда перемены ни к чему не ведут. Что делать?
Одержимость. Переворот в сфере коммуникаций GEОдержимость. Переворот в сфере коммуникаций GE

Отзывы

Володимир, paradoxx_xx@ukr.net
Здається стаття більше відноситься до визначення ролі маркетингу при аналізі попиту та розвитку нового продукту чи зміну кривої життєвого циклу. При високому інноваційному потенціалі компаній немає необхідності здійснювати такий аналіз попиту, а особливо коли галузь є наукомісткою. Але у випадку, коли компанія є торгівельною чи надає послуги (все вроздріб) то інновація там матиме значення, як нова методологія проштовхування товару та таке інше - тобто, знову ж не інноваційний менеджмент, а підвищення ефективності маркетингово-логістичного відділу тощо.
2007-05-11 18:39:13
Ответить


Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)