Організація та управління консалтинговими фірмами

Сучасний стан ринку консультаційних послуг підтверджує життєздатність та перспективність інституту незалежного консультування. Консалтингові фірми, які просувають на ринок свої послуги, проголошують свою об'єктивність та незалежність під час вирішення завдань клієнта. Такий вид консультування є зовнішнім, оскільки консультанти працюють з клієнтом на основі їх тимчасового залучення до організації на період надання консультаційної послуги. У цьому випадку консультанти не є співробітниками компанії клієнта та не підпорядковані її керівництву.

Поряд із використанням зовнішнього консультування провідні корпорації та й невеликі підприємства створюють внутрішні консультаційні підрозділи, які покликані надавати консультаційну допомогу власній організації. Вони виконують функції, які раніше виконували консультанти, запрошені з професійних консалтингових фірм.

Працю консультантів внутрішніх підрозділів характеризує поняття «незалежна практика», що припускає можливість використання досвіду та компетенції консультантів під час надання об'єктивних управлінських порад. Створення та розвиток внутрішнього консультування у межах корпорації свідчить про визнання доцільності консультаційного підходу, його технічних та методологічних переваг.

Доступність, знання корпоративної культури, гарантія конфіденційності, а також володіння інформацією щодо глибинних причин виникнення проблем дозволяє вважати внутрішніх консультантів основним джерелом професійних рекомендацій. Окрім того, перевагою внутрішнього консультування є його вартість, яка зазвичай нижча від вартості послуг зовнішнього професіонала.

Безумовно, зберегти об'єктивність та незалежність внутрішніх консультантів в умовах адміністративної підпорядкованості керівництву клієнта досить складно, тому створення і функціонування такого підрозділу буде більш доцільним при одночасному використанні зовнішньої консультаційної допомоги.

Таким чином, у практиці консультування є два види консультантів: внутрішні та зовнішні (рис. 1).

Вибір виду консультування залежить від масштабу та причин виникнення проблеми клієнта, а також від усвідомлення керівництвом компанії недоліків і переваг зовнішнього і внутрішнього консультування (рис. 2).

Однак деякі проблеми вимагають поєднання зусиль зовнішніх і внутрішніх консультантів, що дозволяє перекрити слабкі сторони одних сильними сторонами інших.

Окремими консультантами можуть бути:

• досвідчені практики-спеціалісти з інших організацій;
• робітники організацій, вищих за рангом;
• робітники спеціалізованих організацій (проектних, науково-дослідних, викладачі вузів).

Однак окремі консультанти практично ніколи не вирішують складних завдань, які потребують значних досліджень; не можуть запропонувати клієнту комплексного обслуговування, оскільки серед них рідко зустрічаються спеціалісти-універсали.

Консультативні фірми за розміром та асортиментом послуг поділяють на:

• великі багатофункціональні, як правило, транснаціональні консалтингові фірми чисельністю від 100 до 1000 чоловік. Вони працюють із клієнтами широкого спектра і вирішують проблеми будь-якої складності з повним набором управлінських послуг;
• аудиторсько-бухгалтерські фірми, які, як правило, не обмежуються суто аудиторськими і бухгалтерськими видами робіт та пропонують послуги у сфері поведінкових ситуацій, управління кадрами і професійною підготовкою;
• дрібні консалтингові фірми, що спеціалізуються в одній або кількох галузях промисловості або сферах послуг. Найчастіше вони займаються загальним управлінським консультуванням дрібних і середніх фірм;
• консультаційні фірми, що спеціалізуються на інженерно-технічних послугах. Їх співробітниками є спеціалісти в галузі телекомунікацій, програмного забезпечення, економетрії.

Виділення різноманітних організаційно-правових форм необхідно оскільки розбіжності у питаннях щодо оподаткування, ведення обліку, звітності, відповідальності накладають відбиток на організацію бізнесу.

Виділяють такі організаційно-правові форми консалтингового бізнесу:

• одиничне володіння (практик-одинак, власник і його кілька робітників). Характерними рисами таких фірм є виконання власником функцій консультанта (іноді за допомогою кількох осіб, залучених на період виконання завдання) та керівника фірми. Прибуток такої фірми оподатковується як особистий прибуток власника. Відповідальність власника не обмежена. У випадку виходу на пенсію або смерті власника фірма, як правило, припиняє існування;
• партнерство (найбільш поширена форма у сфері консультування) створюється на підставі угоди між кількома особами, які об'єднують свої знання та ресурси і створюють фірму, зобов'язуючись розподіляти між собою прибутки, збитки і повинності (рис. 3). До основних переваг партнерства відносять оптимальне використання кваліфікації і знань партнерів шляхом поділу праці; можливість виконання складних завдань та продовження робіт за відсутності одного з партнерів; раціональне використання ресурсів фірми. Однак необмежена відповідальність кожного партнера за помилки і зобов'язання інших співвласників та необхідність досягнення згоди по кожному важливому рішенню іноді спричиняють неефективність партнерства;
• корпорація (акціонерне товариство) має місце в умовах створення транснаціональних компаній.

Головною особливістю цієї форми консалтингового бізнесу є відсутність відповідальності її власників за зобов'язання і борги корпорації. Корпорація функціонує окремо від власників.

Основними перевагами корпоративної організації бізнесу є гнучкість у виконанні і розвитку справи, можливість зміни кількості власників, можливість об'єднання в одній особі працівника і співвласника та реінвестування прибутків фірми, оподаткування особистого прибутку і прибутку корпорації, а також зменшення оподатковуваного прибутку корпорації.

Усе викладене вище, не дає підстав судити про порівняльну ефективність організаційних форм бізнесу. Застосування кожної з них придатне для певних ринкових та юридичних умов. Але у процесі професійного розвитку окрема фірма може змінювати форми бізнесу від одиничного володіння до корпорації. Прагнення власників та керівництва консалтингових фірм мотивувати консультантів до високопродуктивної праці реалізується через залучення їх до спільного володіння компанією. Так, практично одна третина працівників провідної консалтингової фірми МсКіnsеу є партнерами.

Різноманітність структур управління консалтинговими фірмами пояснюється їх розмірами, напрямками діяльності та особливостями організаційних культур. Розглянемо найбільш поширені з них.

Лінійно-функціональна структура управління, в основу якої покладено принцип єдиноначальності, є формалізованою багаторівневою ієрархією.

Така структура найбільш ефективна у випадках:

• необхідності вирішення стабільних завдань та виконання повторюваних процесів;
• відносно однакових обов'язків виконавців та обмеженої кількості інформації, наказів і розпоряджень

Розглянемо більш детально рівні піраміди:

Перший рівень — консультанти без рангів, які поодинці або бригадами виконують роботу для клієнта.

Другий рівень — керівники операції або наставники, які є відповідальними за бригаду або окремих консультантів.
Їх головними функціями є:

• планування роботи консультантів;
• контроль за виконанням роботи;
• інформування керівництва фірми про хід виконання робіт і праці кожного консультанта;
• здійснення зв'язку консультантів із керівництвом клієнтської організації.

Третій рівень — співвласники фірми, які несуть формальну відповідальність перед клієнтом за роботу, що виконується консультантом або бригадами консультантів фірми.

• проведення попередніх переговорів про проблеми і роботу, яку необхідно виконати;
• підготовка контракту;
• формування бригади консультантів;
• загальне спостереження за ходом роботи;
• вирішення конфліктних ситуацій, що виникають між консультантами і клієнтом;
• коригування звіту про виконану роботу і передача його керівництву компанії клієнта.

Нагорі піраміди знаходиться директор-розпорядник (голова виконавчого комітету). Також до вищого керівництва компанії належать президент та голова виконавчого комітету (рис. 5).

Характерною рисою консультаційних фірм є обов'язок усіх співробітників, незалежно від ієрархії і посади в компанії, займатися консультаційною діяльністю.

Лінійно-функціональна структура управління застосовується у разі багатопрофільної діяльності фірми, яка спеціалізується як за галузевим, так і функціональним принципом, має регіональну мережу та зарубіжні філіали (рис. 6).

Властивістю таких компаній є створення допоміжних підрозділів, які спрощують роботу основних департаментів організації.

Допоміжні служби покликані виконувати такі завдання:

• добір, підготовку та вдосконалення кадрів консультаційної фірми;
• надання допомоги в роботі консультантів;
• розширення клієнтури компанії й одержання побічних прибутків.

Матрична структура управління, як правило, створюється на базі функціональної структури. Під час свого зростання консультаційна фірма йде шляхом «захоплення» нових районів, країн і континентів. Це потребує створення регіональних відділень, що обслуговують той чи інший регіон. Ними можуть бути тимчасові групи, зайняті пошуком нових клієнтів; великі контори, спроможні самостійно надавати консультації з широкого кола проблем.

Головна ідея структури управління регіональних відділень (рис. 8) полягає в тому, що члени цільової групи або бригади, включаючи як консультантів регіональних відділень, так і фахівців з функціональних відділів, перебувають у подвійному підпорядкуванні: тимчасовому — у керівника регіонального відділення; постійному — у керівника функціонального відділу.

Створення тимчасових цільових груп одержало широкий розвиток у проектному управлінні. Об'єктивний процес ускладнення рівня проблем, що вирішуються, і спеціалізація консультантів на окремих галузях знань потребують створення тимчасових груп для більш успішної роботи. Саме вони є ядром матричної структури.

Перевагами матричної структури консалтингового бізнесу є можливість гнучко маневрувати за рахунок перерозподілу консультантів між проектами, а також залучати допоміжних спеціалістів (це підвищує якість роботи і забезпечує максимальну швидкість виконання завдань при мінімальних витратах ).

Створення матричної структури: за проектним принципом дозволяє менеджеру проекту об'єднати консультантів з різних функціональних підрозділів для виконання проектних робіт (рис. 9).

Менеджер проекту відповідає на питання «що і коли повинно бути виконано?» (рис. 10).
Функціональний керівник — «хто і яким чином буде виконувати роботу?».

Організаційна структура філіалів будується за функціональним принципом (рис. 11). Вона дозволяє знизити витрати, пов'язані з переїздами консультантів, полегшити пошук клієнтів, ознайомитися із специфікою багатьох країн. Перевагами такого структурування є зберігання традицій і політики головної компанії, можливість навчання консультантів у головному центрі, порозуміння кадрів усередині компанії, подолання мовного бар'єра у спілкуванні з клієнтами та проведення регулярних зустрічей, семінарів головним і регіональними відділеннями.

Площинна структура, як різновид матричної, будується за принципом зменшення рівнів ієрархії та скорочення ланок між робочим консультантом і головним управляючим. Це сприяє розвитку співробітництва і подоланню бар'єрів службового положення усередині фірми.

Організаційна структура фірм, що ведуть агресивний збут, передбачає створення спеціальних маркетингових підрозділів, що здійснюють пошук потенційних клієнтів та їх заохочення до використання консультаційної допомоги. Компанії, що дотримуються політики агресивного збуту, використовують у своїй практиці маркетинговий досвід окремих провідних консультантів-партнерів, які мають певний авторитет в бізнес-середовищі. Залучення досвідчених працівників до маркетингу продукту конкретної фірми сприяє персоніфікації консультаційних послуг та формуванню довіри клієнтів.

Сьогодні можна спостерігати такі тенденції розвитку консультаційних фірм: по-перше, швидке розширення крупних консультаційних компаній, діапазон послуг яких постійно збільшується; по-друге, дрібні, вузькоспеціалізовані фірми не виявляють помітної тенденції до диверсифікації.

Причина подібних тенденцій полягає в тому, що розширення діапазону послуг пов'язане з виділенням значних коштів для утримання допоміжного персоналу, що, у свою чергу, веде до подорожчання послуг консультантів і, отже, до зниження їхньої конкурентоздатності.

Досвід роботи консалтингових фірм, як зарубіжних, так і вітчизняних, переконує у перевагах організації виконання консультаційних робіт проектним методом. Розглядаючи консультаційне завдання як проект, управління фірмою бере на себе процес планування, організації, стимулювання і контролю окремих консультаційних проектів в умовах обмеженості наявних ресурсів і необхідності їх погодження у часі.

Внаслідок цього головною структурною одиницею управління стає не консультант, а консультаційний проект, що здійснюється проектною групою (командою).

Консультаційний проект являє собою комплексну діяльність, що має специфічні цілі, певні терміни початку і закінчення робіт, тимчасові обмеження у часі, витратах, а також визначені трудові, матеріальні і фінансові ресурси, що спрямовані на досягнення конкретних результатів.

Управління проектом спрямоване на вирішення таких завдань, як:

• визначення і обгрунтування цілі;
• побудова організаційної структури;
• визначення необхідного обсягу робіт;
• добір персоналу необхідної кваліфікації;
• підготовка всієї потрібної документації;
• визначення термінів виконання проекту і графіка його реалізації;
• оцінка необхідних ресурсів;
• калькулювання і аналіз витрат проекту;
• забезпечення контролю за ходом виконання проекту.

• просунення консалтингового продукту на ринок;
• пошук і переговори з потенційними клієнтами;
• проведення попереднього дослідження клієнтської організації;
• розробку і надання клієнту консультаційної пропозиції, узгодження окремих пунктів договору на виконання робіт;
• управління консультаційним проектом;
• структурування робіт з проекту;
• здійснення календарного планування проекту;
• визначення необхідних ресурсів для виконання проекту, у тому числі чисельного і персонального складу команди консультантів;
• розподіл робіт і визначення матриці відповідальності;
• технічне керівництво консультантами, зайнятими виконанням проекту;
• ведення або контроль за наданням необхідної документації проекту;
• забезпечення зв'язку з клієнтом, організація робочих зустрічей замовника з керівництвом консультаційної фірми;
• огляд і підготовку поточних і заключного звітів при виконанні консультаційного проекту;
• мотивацію членів команди;
• контроль за ходом реалізації проекту, коригування планів виконання робіт і узгодження з клієнтом можливих змін у ході реалізації проекту.

• поділ проекту на блоки (етапи, стадії);
• розподіл відповідальності за окремі елементи проекту;
• погодження запланованих витрат часу з наявними ресурсами часу консультантів у випадку, якщо вони задіяні у виконанні декількох проектів;
• точну оцінку необхідних витрат — матеріалів, часу, інших ресурсів;
• погодження окремих робіт проекту у часі;
• перехід від загальних цілей до персональних завдань членам команди.

Проблеми професії консультанта перебувають у фокусі уваги як консалтингових організацій та їх об'єднань, так і споживачів консультаційних послуг.

Одним із способів захистити клієнтів від неякісних послуг є врегулювання процедури ліцензування консультаційної діяльності та видачі посвідчень консультанта.

Існує два протилежні погляди на легалізацію процесу професійного консультування.

Прагнення отримання гарантій високої якості консультаційних послуг спричиняє бажання введення стандартів консультування і надання документа, який підтверджував би компетентність консультанта та наявність його права здійснювати консультаційну допомогу.

Видача таких посвідчень має бути прерогативою професійних асоціацій та інститутів.

Проте питання про членство у аналогічних асоціаціях зарубіжних країн вирішується по-різному. Так, Інститут консультантів з питань управління у Великій Британії запровадив різні ступені членства (асоційований, повний, почесний), що дозволяє включати консультантів, які отримали ступінь повних та почесних членів, до професійного реєстру.

Американський інститут консультантів надає посвідчення консультанта за наявності у претендента відповідної освіти, досвіду та рекомендацій від клієнтів.

Отримання посвідчень є добровільною справою, нерегламентованою нормативною базою. На відміну від сертифікації ліцензування здійснюється державними установами або професійними асоціаціями, яким надано право ліцензування зі збереженням керівництва та контролю з боку держави

Законодавство України передбачає необхідність одержання ліцензії на здійснення деяких видів консалтингових послуг. Насамперед, це право роботи з приватизаційними документами (майновими сертифікатами), проведення всього комплексу робіт, пов'язаного з аудитом та оцінкою майна, надання освітніх послуг з видачею відповідного посвідчення.

Проте питання ліцензування консультаційної діяльності і визнання консалтингу як професії на сьогоднішній день залишається дискусійним.

До позитивних сторін ліцензування слід віднести визнання консалтингу як професії, відсів некомпетентних консультантів та соціальну відповідальність консультантів.

Противники ліцензування консалтингової діяльності вважають, що:

• видача посвідчень не вирішує проблеми гарантій високоякісної консультаційної послуги;
• ліцензування одного виду діяльності може блокувати консультаційний процес (в окремих випадках консультаційна допомога може включати крім ліцензованої послуги декілька супутніх неліцензованих видів діяльності);
• ліцензування з метою перешкоди проникненню на ринок некомпетентних консультантів є штучним заходом (за законами ринку неякісні послуги у будь-якому разі не будуть користуватися попитом).

Видача суб'єктам підприємницької діяльності ліцензій здійснюється на основі «Положення про порядок видачі суб'єктам підприємницької діяльності спеціальних дозволів (ліцензій) на здійснення окремих видів діяльності», затвердженого Постановою Кабінету Міністрів України від 17 травня 1994 року за №316.

Ліцензування аудиторської діяльності (видача ліцензій) здійснює Аудиторська палата України. Право на одержання ліцензій мають юридичні особи (аудиторські фірми) і фізичні особи (приватні аудитори) України. Термін дії ліцензії — до п'яти років, але не більше терміна дії сертифіката аудиторів (фундаторів).