Менеджмент.com.ua - головна сторінка
На головну
Зробити закладку
Мапа сайту
Розширений пошук
Зворотній зв'язок
Проекти MCUa
Розсилка оновлень порталу


Вікторія Зозуля
Перейти: в Розділ :: на Головну

EVA-ABC: Одним выстрелом — двух зайцев

Статья опубликована в журнале
"Управление компанией" (до 2002 года — "Рынок капитала") (№4, апрель 2001 г.)


Синергизм утверждает:
"К двум добавить два — равняется пять".
Бригхем Е.Ф.

 
В большинстве случаев инвестор предпочитает "не сорить деньгами", оценивая эффективность вложений капитала с помощью уже рассмотренного метода EVA (см. "EVA: новый взгляд на старые вещи"). Руководители фирмы, в свою очередь, как никто заинтересованы в удовлетворении акционеров.
Первая соломинка, за которую хватается руководство фирмы, — это совершенствование системы управления затратами. Найти решение данной задачи позволяет АВС-метод (Activity-Based Costing, функционально-стоимостный анализ) путем создания оптимальной структуры затрат. Но как показывает практика, оптимизация затрат не дает возможности регулировать создание стоимости для акционеров. Интегрированное использование методов АВС и EVA позволяет достичь синергетического эффекта в управлении затратами и создании добавленной стоимости для инвесторов.

Зачем «наступать на те же грабли»?

АВС-метод приобрел, заслуженную популярность совсем недавно. Почему современный менеджмент использует этот метод? Ответ прост — острая необходимость в адекватной информации о затратах, которые несет компания, заставляет управленцев искать новые инструменты эффективного управления затратами. Как альтернатива традиционным финансовым подходам, АВС-метод, во-первых, позволяет предоставить информацию в понятной для персонала форме, во-вторых, его применение дает возможность распределять накладные расходы исходя из реального использования ресурсов, то есть отказаться от противоречивых традиционных подходов к распределению затрат на основании учета полного объема выпускаемой продукции или прямых затрат.

АВС-метод — один из тех, которые позволяют достичь улучшений в работе предприятия по показателям — стоимость компании, трудоемкость, производительность. Проведение расчетов по методу АВС позволяет получить достаточный объем информации для принятия как стратегических решений (реорганизация предприятия, изменение ассортимента продукции и услуг, выход на новые рынки, диверсификация и т.д.), так и решений тактического уровня (увеличение прибыли, повышение эффективности деятельности организации).

Довольно часто определенная группа продукции приносит значительную операционную прибыль, не генерируя при этом добавленной стоимости для акционеров. Например, компания производит пять групп продукции. По показателю "величина операционной прибыли", рассчитанному по АВС-методу, лидируют продуктовые группы 2, 4 и 5. При этом рыночным потенциалом обладают все три вышеуказанных вида продукции. Однако расчеты, проведенные по методу EVA, показали, что только продукция группы 5 и, в незначительной степени, группы 2, создают добавленную стоимость для инвесторов, покрывая стоимость вложенного ими капитала. Для того, чтобы компенсировать недостатки традиционного подхода, который предусматривает возмещение операционных затрат и стоимости вложенных средств инвестору, но игнорирует создание для него дополнительных "денег" -добавленной стоимости, предлагается интегрировать АВС-метод с концепцией добавленной экономической стоимости: АВС-метод фокусируется на оптимальном распределении операционных затрат, тогда как EVA — затрат капитала и оценке созданной экономической добавленной стоимости. Таким образом, менеджмент получает новый инструмент, позволяющий создавать стоимость для акционеров через улучшение структуры затрат.

Применение интегрированной системы АВС-and-EVA особенно важно для компаний, работа которых построена на постоянном инвестировании в развитие. Чтобы руководство не терзалось в раздумьях о целесообразности применения этой системы, ее разработчики предлагают для принятия решения о внедрении АВС-and-EVA использовать следующий индикатор — показатель СО (Capital to Operating Ratio, коэффициент отношения стоимости капитала к операционным затратам):

СО = стоимость капитала/операционные затраты

Если величина показателя СО выше чем 0,1, это сигнализирует о необходимости рассмотрения вопроса внедрения интегрированной системы ABC-and-EVA. Величина 0,1 основывается на экспертных исследованиях научных сотрудников Департамента промышленного инжиниринга Питсбургского университета, которые занимаются изучением системы ABC-and-EVA, внедряя ее на небольших предприятиях.

 
 
Шесть шагов к прозрению

Любое нововведение воспринимается настороженно. Зачастую неадекватную реакцию вызывает сам факт изменений. Поэтому для успешной реализации системы ABC-and-EVA необходимо в первую очередь заручиться поддержкой топ-менеджмента, который должен быть готов к изменениям.

Главным отличием рассматриваемой системы ABC-and-EVA от других является отнесение стоимости капитала на объекты распределения затрат (работы, продукция), что позволяет корректнее отнести величину затрат на каждый процесс создания продукта и в целом на продукцию.

ABC-and-EVA предполагает выполнение 6 последовательных шагов, из которых первые пять идентичны этапам внедрения традиционного метода АВС, а все новшество сконцентрировано в последнем, шестом шаге.

  • Шаг 1. Анализ финансовой информации компании
Вся необходимая для проведения анализа информация может быть получена из отчета о прибылях и убытках, а также баланса компании. Отчет о прибылях и убытках позволяет оценить операционные затраты, тогда как баланс необходим для калькуляции стоимости капитала.
  • Шаг 2. Идентификация основных процессов
Определение процессов производства и ведения бизнеса, которые связаны с потреблением ресурсов, и последующая их детализация до конкретных работ.
  • Шаг 3. Определение операционных затрат по каждому виду работ
Расчет операционных затрат по каждому виду работ проводится аналогично расчету при внедрении системы АВС с помощью матрицы EAD (Expense-Activity Dependence, отнесение стоимости капитала по группам работ), как отображено в табл.1.

Таблица 1. Распределение операционных затрат по видам работ, тыс. грн.

Работы

Затраты по категориям (1,2, … n), ден. ед.

Затраты по работам

З1

З2

З3

З4

З5

Зn

Работа 1 0,06   0,24 0,63    

4,58

Работа 2 0,10 0,7 0,14   0,11   0,09

3,47

Работа 3 0,08     0,15 0,36  

5,05

     

2,55

       

4,31

Работа n 0,20 0,3   1,00 0,07 0,24

3,12

Суммарные затраты по категориям

2,7 5,6 3,7 3,8 2,01 1,27

23,08

Затраты распределяются по тем работам, в которых они используются, пропорционально величине их потребления, что позволяет рассчитать суммарную величину затрат по каждой работе.

  • Шаг 4. Выбор баз распределения затрат по работам
Базы распределения затрат выбирают для перенесения выделенных затрат по работам на группы продукции с учетом коэффициента потребления (схема последовательности отнесения изображена на рис. 1.). Например, соответствующим измерителем для административных затрат является количество затраченных часов управленческим персоналом. Аналогично определяются базы распределения затрат для каждой работы: для работы "контакты с потребителями" -это число таких контактов, для покупки материалов — количество оформленных заказов, для проектирования работ — количество затраченных часов на выполнение этой работы и т.д.


Рис. 1. Взаимосвязи затрат, работ и баз распределения затрат

  • Шаг 5. Калькулирование операционных затрат по объектам их распределения, например по процессам, с дальнейшей детализацией по работам и по группам продукции.
  • Шаг 6. Определение затрат капитала по каждому виду работ и продукции с использованием матрицы PCD (Product-Capital Dependence)
Этот шаг отсутствует в традиционном калькулировании АВС. Его суть заключается в отнесении затрат капитала на группы продукции (после распределения операционных затрат) с целью последующего определения EVA по продуктовым группам. Многие процессы потребляют не только операционные ресурсы, но также инвестиционные. Поэтому, рассчитывая значение затрат по методу АВС, мы не учитываем затраты капитала и таким образом искусственно занижаем рассчитываемую величину. Применение же интегрированной системы ABC-and-EVA позволяет распределить затраты капитала по работам и продуктам и далее, суммировав их с предварительно определенными операционными затратами, идентифицировать ту группу продукции, которая создает добавленную стоимость для инвесторов.

От слов к делу

В следующем примере предлагается проследить волюцию результатов использования традиционных подходов, АВС-метода и интегрированной системы ABC-and-EVA на небольшом предприятии X, где работает 43 человека. Основное руководящее звено — вице-президент фирмы и три менеджера, отвечающие за производство, управление финансовыми ресурсами и логистику. Год назад компанию приобрела группа инвесторов, имеющая собственное видение стратегии развития предприятия. Перед топ-менеджментом собственники поставили задачу увеличить отдачу по каждому виду продукции, пределить рыночный потенциал продуктовых групп, а также возможность увеличения объемов реализации продукции.

Приняв за критерий выбора вида продукции, имеющего наилучшие перспективы увеличения доли рынка, отношение валовой прибыли к объему продаж по каждому виду продукции (табл. 2), аналитики компании Х определили, что группа продукции 1 имеет наиболее высокий процент валовой прибыли в объеме продаж, но жизненный цикл продукции находится на стадии зрелости и она имеет ограниченные рынки сбыта. Из групп 2 и 4 для рыночной экспансии выбрали группу 2, так как для группы 4 характерен ограниченный рыночный потенциал.

Таблица 2. Традиционный подход к отображению затрат в компании Х, тыс. грн.

Показатель

Группы продукции

1

2

3

4

5

6

Всего

Объем продаж

1,041

393

356

102

35

28

1,955

Прямые затраты

503

258

273

67

25

24

1,250

Валовая прибыль

538

135

83

35

10

4

705

Валовая прибыль к объему продаж, %

52

34

23

34

29

14

36

Руководящий состав осознал, что традиционный подход не позволяет найти ответы на поставленные задачи, и в поисках путей решения остановился на внедрении системы ABC-and-EVA.

Главная цель проекта — определение по системе ABC-and-EVA наиболее перспективной группы продукции. Сформирована проектная команда в составе трех менеджеров: президента, менеджера по производству и финансового менеджера. Реализация проекта рассчитана на три месяца.

Первый шаг внедрения системы ABC-and-EVA — анализ последних отчетов о прибылях и убытках компании и ее баланса (табл. 3, 4) с целью расчета вышеупомянутого индикатора внедрения ABC-and-EVA — коэффициента СО.

Таблица 3. Отчет о прибылях и убытках компании Х, тыс. грн.

Показатель

Сумма

Чистые продажи

1955

Затраты по реализованной продукции

1250

Административно-управленческие затраты

523

Прибыль до уплаты налога и процентов

182

Проценты по заемным средствам

90

Прибыль до уплаты налога

92

Налог на прибыль (30 %)

27,6

Чистая прибыль

64,4

Таблица 4. Баланс компании Х, тыс. грн.

Активы Тыс. грн. Пассивы Тыс. грн.

Текущие активы

Текущие пассивы

Касса 56 Счета к оплате 196
Счета к получению 540 Начисленные обязательства 149
Запасы 497 Краткосрочная задолженность 250
Другие текущие активы 42    
Всего текущих активов 1135 Всего текущих пассивов 595

Основные средства

Долгосрочные пассивы

Здания, земля 649 Долгосрочная задолженность 750
Оборудование 411

Всего долгосрочная задолженность

750
Другие основные средства 150

Собственный капитал

Всего основных средств 1210 Уставной фонд 500
    Нераспределенная прибыль 500
    Всего собственный капитал 1000
Всего активов 2345 Всего пассивов 2345

Величина капитала рассматриваемой компании была определена путем суммирования всех активов компании без учета источника средств (заемные средства или собственный капитал) и составила 2345 тыс. грн. Вычитая из этой величины суммы счетов к оплате и начисленных обязательств, получили величину капитала компании — 2000 тыс. грн. Операционные расходы составляют 623 тыс. грн.

Имея величины капитала и операционных затрат, можно определить показатель CCR (Capital Cost Rate, показатель стоимости капитала). На величину CCR влияет множество факторов, таких как рискованность доходов, удельный вес задолженности в структуре капитала, финансовая устойчивость предприятия и то, как инвесторы оценивают ценные бумаги предприятия. Классический метод расчета показателя стоимости капитала — применение ставки дохода по долгосрочным облигациям длительного займа плюс вознаграждение за инвестирование в компанию. Например, облигации государственного займа имеют доходность 5% и надежность компании — объекта инвестиций высока. В таком случае инвестора удовлетворит еще 5% сверх дохода по облигациям, и в итоге CCR принимается на уровне 10%. Исходя из этого, общая стоимость капитала компании Х составляет 200 тыс. грн. (определяется путем умножения CCR на величину капитала (10% от 2000 тыс. грн.)).

Полученные данные позволяют рассчитать индикатор целесообразности внедрения системы ABC-and-EVA, который подтверждает необходимость применения этой системы в управлении затратами на предприятии:

СО = стоимость капитала/операционные затраты = 200000/[623000(1-0,3)]=0,46

Второй шаг — определение бизнес-процессов с дальнейшей их детализацией до уровня работ по каждому процессу компании и последующим определением операционных затрат, приходящихся на каждую работу (третий шаг) с помощью упомянутой матрицы EAD. Результатом является распределение затрат по работам в рамках каждого процесса, что представлено в табл. 5.

Таблица 5. Распределение операционных затрат по работам компании Х, тыс. грн.

Процессы

Работы

Операционные затраты

Управление контактами с потребителями

Звонки и поездки

160

Обеспечение сервиса покупателей

14

Координация и поддержка дистрибьюторской сети

49

Формирование заказов

46

Выставление счетов

51

Обеспечение расчетов

20

Планирование производства и его обеспечение

Инвентаризация запасов

14

Систематизация заказов

26

Планирование работ

18

Производственный менеджмент

Управление материалами

21

Управление запасами

6

Координация последовательности работ

18

Работы с документами

10

Управление кредиторской задолженностью

28

Дистрибуция продукции

Складирование и хранение конечной продукции

20

Доставка продукции

9

Управление предприятием и менеджмент улучшений

Управление бизнесом

46

Управление персоналом

28

Управление нововведениями

5

Администрирование работ

21

Презентация компании

14

 

623

Четвертый шаг — определение баз распределения затрат, на основе которых распределяются операционные затраты по группам продукции (шаг 5). Результаты распределения представлены в табл. 6.

Таблица 6. Финансовая информация, полученная методом ABC

Показатель, тыс.грн

Группы продукции

1 2 3 4 5 6 Всего

Объем продаж

1,041 393 356 102 35 28 1,955

Прямые затраты

-503 -258 -273 -67 -25 -24 -1,250

Операционные затраты

-306 -105 -62 -67 -52 -31 -623

Операционная прибыль (EBIT)

232 30 21 -32 -42 -27 182

При традиционном применении метода АВС менеджеры остановятся именно на этом этапе, а принятое ими решение будет базироваться на "финальных результатах" пятого шага. В данном случае это определение групп продукции, которые генерируют операционную прибыль — группы 1,2,3 (табл. 7). Но управленцы предприятия, которые входили в состав проектной команды, решили, что это не может быть финишем в анализе затрат, так как не видно, какие продуктовые группы создают стоимость для инвесторов.

Главной задачей шестого шага является распределение общей стоимости капитала (200 тыс. грн.) между шестью группами продукции. Это распределение проводится с помощью матрицы PCD (Product-Capital Dependence) (табл. 7). Например, суммарная величина счетов к получению составляет 540 тыс. грн. (см. табл. 3). Учитывая, что CCR принято на уровне 10%, стоимость капитала составит 54 тыс. грн., которые необходимо распределить между шестью продуктовыми группами. Анализ счетов к получению по группам продукции показал, что на группу 1 приходится 240 тыс. грн. Исходя из этого, первая группа продукции потребляет капитал стоимостью 24 ты с. грн. (10% от 240 тыс.). Эту сумму размещаем на пересечении колонки "Счета к получению" и соответственно строки "Группа 1". По такому же принципу в матрице PCD были разнесены суммы затрат, отражающие стоимость капитала по другим бухгалтерским категориям. Просуммировав стоимость капитала в каждой строке, получим общую величину затрат капитала по каждой группе продукции (табл. 7).

Таблица 7. Распределение стоимости капитала компании Х по группам продукции (PCD), тыс. грн.

Группа продук-
ции

Учетная категория/ единица

Стои-
мость капи-
тала по группе продук-
ции

Касса

Счета к полу-
чению

Запасы

Другие текущие активы

Здания, земля

Оборудо-
вание

Другие долго-
срочные активы

Счета к оплате

Начис-
ленные обяза-
тельства

Группа 1

2

24

24

1

26

20

10

-2

-7

98

Группа 2

2

24

20

1

30

17

5

-17

-6

76

Группа 3

1

2

2

1

4

1

 

-1

-2

8

Группа 4

1

2

2

1

1

1

     

8

Группа 5  

2

1

 

3

1

     

7

Группа 6    

1

 

1

1

     

3

Суммар-
ная стои-
мость капи-
тала

6

54

50

4

65

41

 

-20

-15

200

Вычитая полученные затраты капитала из прибыли после налогообложения по каждой продуктовой группе, получим величину добавленной экономической стоимости (показатель EVA) (табл. 8).

Таблица 8. Финансовая информация, полученная методом EVA

Показатель, тыс.грн.

Группы продукции

1 2 3 4 5 6 Всего

Объем продаж

1,041

393

356

102

35

28

1,955

Прямые затраты

-503

-258

-273

-67

-25

-24

-1,250

Операционные затраты

-306

-105

-62

-67

-52

-31

-623

Операционная прибыль (EBIT)

232

30

21

-32

-42

-27

182

Налог на прибыль

-69,6

-9

-6,3

9,6

12,6

8,1

54,6

Прибыль после налогообложения

162,4

21

14,7

-22,4

-29,4

-18,9

127,4

Стоимость капитала

-98

-76

-8

-8

-7

-3

-200

EVA

64.4

-55

6,7

-30,4

-36,4

-21,9

-72,6

В рассматриваемом примере сделаны два допущения. Первое — полное использование ресурсов. Несомненно, что их количество варьирует в зависимости от объема производства по группам продукции и уровня продаж. Зачастую компании формируют страховой запас ресурсов на случай увеличения покупательского спроса. Поэтому в данном примере не учитывалась величина возможных запасов.

Второе допущение состоит в том, что некоторые элементы финансовой отчетности компании, такие как затраты на проведение исследований и разработку продукта, совершенствование компьютерного обеспечения, маркетинговые исследования, улучшение дистрибьюторской сети, проведение тренингов для персонала, затраты на реструктуризацию предприятия, следует рассматривать как капитальные инвестиции, а не как затраты. Эти денежные потоки генерируют прибыль в основном для будущего бизнеса, а не для сегодняшнего. Поэтому если денежные потоки учитываются в период времени, когда они имели место, реальные затраты по продуктам будут искажены. В данном примере рассматривались только те затраты, которые генерируют прибыль в анализируемый период.

Расчеты, которые провела компания (чтобы определить перспективную группу продукции) с помощью трех различных методов, дали различные результаты (табл. 9).

Таблица 9. Сравнение результатов, полученных традиционным методом, ABC-методом и на основе подхода ABC-and-EVA

Показатель, тыс. грн.

Группы продукции

1

2

3

4

5

6

Всего
Объем продаж

1,041

393

356

102

35

28

1,955

Прямые затраты

-503

-258

-273

-67

-25

-24

-1,250

Валовая прибыль

538

135

83

35

10

4

705

Процент валовой прибыли к объему продаж, %

52

34

23

34

29

14

36

ABC

232

30

21

-32

-42

-27

182

ABC-and-EVA

64.4

-55

6,7

-30,4

-36,4

-21,9

-72,6

Если оценивать группы продукции только по валовой прибыли (традиционный затратный подход), то наиболее прибыльной является первая продуктовая группа. АВС-метод, в свою очередь, показывает наибльшую операционную прибыль для групп продукции 1, 2 и 3, в то время как только ABC-and-EVA анализ свидетельствует, что экономическую стоимость для предприятия Х создает лишь продукция групп 1 и 3.

Итак, оценивая результативность компании с помощью системы АВС только по величине операционной прибыли, менеджеры могут получить искаженное представление по каждому объекту отнесения затрат, что повлечет за собой принятие не лучших решений. Интегрированный подход ABC-and-EVA призван помочь менеджерам объективно оценить результативность предприятия и одновременно дать ответ на вопрос — "инвестировать или не инвестировать?".

Перейти: До верху :: в Розділ :: на Головну

Відгуки

Катерина, ektrn@mail.ru
Существует "продолжение" этого анализа: определение EVA Contribution = Доход - Перем. изд-ки - Стоимость переменного капитала (развитие маржинальной прибыли). При этом в краткосрочном периоде следует выбирать и проекты с положительной EVA Contribution (если EVA<=0).
Вопрос: как определить переменный капитал и постоянный капитал.
Насчет определения WACC вопрос был задан в отзыве на статью "EVA - новый взгляд на старые вещи".
2002-04-08 15:54:47
Відповісти

savio, p_sokolov2000@mail.ru
При беглом прочтении этой статьи она показалась мне полной шнягой. Цифры много где не сходятся.. очень странное разделение затрат на прямые и операционные.. это гораздо сложнее сделать. Про авс я вообще молчу... да в общем много всякой ерунды.. слабенько
2004-03-16 09:17:14
Відповісти

D!G.ua
Идея понятна.
2004-05-25 14:35:24
Відповісти

Олексій, dan@email.dp.ua
До авторки:
Окреслені методи (зокрема матриці EAD, APD та ін.) розроблені Питсбурзьким Університетом для малого бізнесу.
Було б непогано окреслити самостійний внесок авторки, а також додавати посилання на використані джерела, бо інакше може скластися помилкове враження про бажання видати чужі наробки за чиїсь інші...
2007-02-05 18:06:42
Відповісти

Якщо Ви бажаєте подискутувати із конкретним читачем, то це можливо робити безпосередньо в нашому форумі.

Ваше ім'я:
E-mail:
Коментар: 
 

  
bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Робота, Семінари, Книги, Форуми, Глосарій, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методологія   RSS RSS Книги   RSS RSS Форуми   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Відео   RSS RSS Візіонери   RSS RSS Бізнес-проза   RSS RSS Бізнес-гумор

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC