АВС-метод приобрел, заслуженную популярность совсем недавно. Почему современный менеджмент использует этот метод? Ответ прост — острая необходимость в адекватной информации о затратах, которые несет компания, заставляет управленцев искать новые инструменты эффективного управления затратами. Как альтернатива традиционным финансовым подходам, АВС-метод, во-первых, позволяет предоставить информацию в понятной для персонала форме, во-вторых, его применение дает возможность распределять накладные расходы исходя из реального использования ресурсов, то есть отказаться от противоречивых традиционных подходов к распределению затрат на основании учета полного объема выпускаемой продукции или прямых затрат.

АВС-метод — один из тех, которые позволяют достичь улучшений в работе предприятия по показателям — стоимость компании, трудоемкость, производительность. Проведение расчетов по методу АВС позволяет получить достаточный объем информации для принятия как стратегических решений (реорганизация предприятия, изменение ассортимента продукции и услуг, выход на новые рынки, диверсификация и т.д.), так и решений тактического уровня (увеличение прибыли, повышение эффективности деятельности организации).

Довольно часто определенная группа продукции приносит значительную операционную прибыль, не генерируя при этом добавленной стоимости для акционеров. Например, компания производит пять групп продукции. По показателю "величина операционной прибыли", рассчитанному по АВС-методу, лидируют продуктовые группы 2, 4 и 5. При этом рыночным потенциалом обладают все три вышеуказанных вида продукции. Однако расчеты, проведенные по методу EVA, показали, что только продукция группы 5 и, в незначительной степени, группы 2, создают добавленную стоимость для инвесторов, покрывая стоимость вложенного ими капитала. Для того, чтобы компенсировать недостатки традиционного подхода, который предусматривает возмещение операционных затрат и стоимости вложенных средств инвестору, но игнорирует создание для него дополнительных "денег" -добавленной стоимости, предлагается интегрировать АВС-метод с концепцией добавленной экономической стоимости: АВС-метод фокусируется на оптимальном распределении операционных затрат, тогда как EVA — затрат капитала и оценке созданной экономической добавленной стоимости. Таким образом, менеджмент получает новый инструмент, позволяющий создавать стоимость для акционеров через улучшение структуры затрат.

Применение интегрированной системы АВС-and-EVA особенно важно для компаний, работа которых построена на постоянном инвестировании в развитие. Чтобы руководство не терзалось в раздумьях о целесообразности применения этой системы, ее разработчики предлагают для принятия решения о внедрении АВС-and-EVA использовать следующий индикатор — показатель СО (Capital to Operating Ratio, коэффициент отношения стоимости капитала к операционным затратам):

Если величина показателя СО выше чем 0,1, это сигнализирует о необходимости рассмотрения вопроса внедрения интегрированной системы ABC-and-EVA. Величина 0,1 основывается на экспертных исследованиях научных сотрудников Департамента промышленного инжиниринга Питсбургского университета, которые занимаются изучением системы ABC-and-EVA, внедряя ее на небольших предприятиях.

Любое нововведение воспринимается настороженно. Зачастую неадекватную реакцию вызывает сам факт изменений. Поэтому для успешной реализации системы ABC-and-EVA необходимо в первую очередь заручиться поддержкой топ-менеджмента, который должен быть готов к изменениям.

Главным отличием рассматриваемой системы ABC-and-EVA от других является отнесение стоимости капитала на объекты распределения затрат (работы, продукция), что позволяет корректнее отнести величину затрат на каждый процесс создания продукта и в целом на продукцию.

ABC-and-EVA предполагает выполнение 6 последовательных шагов, из которых первые пять идентичны этапам внедрения традиционного метода АВС, а все новшество сконцентрировано в последнем, шестом шаге.

• Шаг 1. Анализ финансовой информации компании

• Шаг 2. Идентификация основных процессов

• Шаг 3. Определение операционных затрат по каждому виду работ

Затраты распределяются по тем работам, в которых они используются, пропорционально величине их потребления, что позволяет рассчитать суммарную величину затрат по каждой работе.

• Шаг 4. Выбор баз распределения затрат по работам

• Шаг 5. Калькулирование операционных затрат по объектам их распределения, например по процессам, с дальнейшей детализацией по работам и по группам продукции.

• Шаг 6. Определение затрат капитала по каждому виду работ и продукции с использованием матрицы PCD (Product-Capital Dependence)

В следующем примере предлагается проследить волюцию результатов использования традиционных подходов, АВС-метода и интегрированной системы ABC-and-EVA на небольшом предприятии X, где работает 43 человека. Основное руководящее звено — вице-президент фирмы и три менеджера, отвечающие за производство, управление финансовыми ресурсами и логистику. Год назад компанию приобрела группа инвесторов, имеющая собственное видение стратегии развития предприятия. Перед топ-менеджментом собственники поставили задачу увеличить отдачу по каждому виду продукции, пределить рыночный потенциал продуктовых групп, а также возможность увеличения объемов реализации продукции.

Приняв за критерий выбора вида продукции, имеющего наилучшие перспективы увеличения доли рынка, отношение валовой прибыли к объему продаж по каждому виду продукции (табл. 2), аналитики компании Х определили, что группа продукции 1 имеет наиболее высокий процент валовой прибыли в объеме продаж, но жизненный цикл продукции находится на стадии зрелости и она имеет ограниченные рынки сбыта. Из групп 2 и 4 для рыночной экспансии выбрали группу 2, так как для группы 4 характерен ограниченный рыночный потенциал.

Руководящий состав осознал, что традиционный подход не позволяет найти ответы на поставленные задачи, и в поисках путей решения остановился на внедрении системы ABC-and-EVA.

Главная цель проекта — определение по системе ABC-and-EVA наиболее перспективной группы продукции. Сформирована проектная команда в составе трех менеджеров: президента, менеджера по производству и финансового менеджера. Реализация проекта рассчитана на три месяца.

Первый шаг внедрения системы ABC-and-EVA — анализ последних отчетов о прибылях и убытках компании и ее баланса (табл. 3, 4) с целью расчета вышеупомянутого индикатора внедрения ABC-and-EVA — коэффициента СО.

Величина капитала рассматриваемой компании была определена путем суммирования всех активов компании без учета источника средств (заемные средства или собственный капитал) и составила 2345 тыс. грн. Вычитая из этой величины суммы счетов к оплате и начисленных обязательств, получили величину капитала компании — 2000 тыс. грн. Операционные расходы составляют 623 тыс. грн.

Имея величины капитала и операционных затрат, можно определить показатель CCR (Capital Cost Rate, показатель стоимости капитала). На величину CCR влияет множество факторов, таких как рискованность доходов, удельный вес задолженности в структуре капитала, финансовая устойчивость предприятия и то, как инвесторы оценивают ценные бумаги предприятия. Классический метод расчета показателя стоимости капитала — применение ставки дохода по долгосрочным облигациям длительного займа плюс вознаграждение за инвестирование в компанию. Например, облигации государственного займа имеют доходность 5% и надежность компании — объекта инвестиций высока. В таком случае инвестора удовлетворит еще 5% сверх дохода по облигациям, и в итоге CCR принимается на уровне 10%. Исходя из этого, общая стоимость капитала компании Х составляет 200 тыс. грн. (определяется путем умножения CCR на величину капитала (10% от 2000 тыс. грн.)).

Полученные данные позволяют рассчитать индикатор целесообразности внедрения системы ABC-and-EVA, который подтверждает необходимость применения этой системы в управлении затратами на предприятии:

Второй шаг — определение бизнес-процессов с дальнейшей их детализацией до уровня работ по каждому процессу компании и последующим определением операционных затрат, приходящихся на каждую работу (третий шаг) с помощью упомянутой матрицы EAD. Результатом является распределение затрат по работам в рамках каждого процесса, что представлено в табл. 5.

Четвертый шаг — определение баз распределения затрат, на основе которых распределяются операционные затраты по группам продукции (шаг 5). Результаты распределения представлены в табл. 6.

При традиционном применении метода АВС менеджеры остановятся именно на этом этапе, а принятое ими решение будет базироваться на "финальных результатах" пятого шага. В данном случае это определение групп продукции, которые генерируют операционную прибыль — группы 1,2,3 (табл. 7). Но управленцы предприятия, которые входили в состав проектной команды, решили, что это не может быть финишем в анализе затрат, так как не видно, какие продуктовые группы создают стоимость для инвесторов.

Главной задачей шестого шага является распределение общей стоимости капитала (200 тыс. грн.) между шестью группами продукции. Это распределение проводится с помощью матрицы PCD (Product-Capital Dependence) (табл. 7). Например, суммарная величина счетов к получению составляет 540 тыс. грн. (см. табл. 3). Учитывая, что CCR принято на уровне 10%, стоимость капитала составит 54 тыс. грн., которые необходимо распределить между шестью продуктовыми группами. Анализ счетов к получению по группам продукции показал, что на группу 1 приходится 240 тыс. грн. Исходя из этого, первая группа продукции потребляет капитал стоимостью 24 ты с. грн. (10% от 240 тыс.). Эту сумму размещаем на пересечении колонки "Счета к получению" и соответственно строки "Группа 1". По такому же принципу в матрице PCD были разнесены суммы затрат, отражающие стоимость капитала по другим бухгалтерским категориям. Просуммировав стоимость капитала в каждой строке, получим общую величину затрат капитала по каждой группе продукции (табл. 7).

Вычитая полученные затраты капитала из прибыли после налогообложения по каждой продуктовой группе, получим величину добавленной экономической стоимости (показатель EVA) (табл. 8).

В рассматриваемом примере сделаны два допущения. Первое — полное использование ресурсов. Несомненно, что их количество варьирует в зависимости от объема производства по группам продукции и уровня продаж. Зачастую компании формируют страховой запас ресурсов на случай увеличения покупательского спроса. Поэтому в данном примере не учитывалась величина возможных запасов.

Второе допущение состоит в том, что некоторые элементы финансовой отчетности компании, такие как затраты на проведение исследований и разработку продукта, совершенствование компьютерного обеспечения, маркетинговые исследования, улучшение дистрибьюторской сети, проведение тренингов для персонала, затраты на реструктуризацию предприятия, следует рассматривать как капитальные инвестиции, а не как затраты. Эти денежные потоки генерируют прибыль в основном для будущего бизнеса, а не для сегодняшнего. Поэтому если денежные потоки учитываются в период времени, когда они имели место, реальные затраты по продуктам будут искажены. В данном примере рассматривались только те затраты, которые генерируют прибыль в анализируемый период.

Расчеты, которые провела компания (чтобы определить перспективную группу продукции) с помощью трех различных методов, дали различные результаты (табл. 9).

Если оценивать группы продукции только по валовой прибыли (традиционный затратный подход), то наиболее прибыльной является первая продуктовая группа. АВС-метод, в свою очередь, показывает наибльшую операционную прибыль для групп продукции 1, 2 и 3, в то время как только ABC-and-EVA анализ свидетельствует, что экономическую стоимость для предприятия Х создает лишь продукция групп 1 и 3.

Итак, оценивая результативность компании с помощью системы АВС только по величине операционной прибыли, менеджеры могут получить искаженное представление по каждому объекту отнесения затрат, что повлечет за собой принятие не лучших решений. Интегрированный подход ABC-and-EVA призван помочь менеджерам объективно оценить результативность предприятия и одновременно дать ответ на вопрос — "инвестировать или не инвестировать?".

Перейти: До верху :: в Розділ :: на Головну

Відгуки