Мастерство финансовых решений

Раздел: Управление финансами
Автор(ы): Михаил Сорокин, журнал "Финансовый директор" (№9, 2005)
размещено: 22.03.2006
обращений: 23659

В статье предлагается новая, более расширенная классификация основных групп финансовых решений, по сравнению с предшествующими подходами. Значимость рассмотрения данного вопроса подчеркнем лишь высказыванием доктора Э. Хелферта, представителя Гарвардской школы бизнеса и президента компаний Modernsoft и Helfert Associates: «Независимо от своих размеров любой бизнес может быть описан как система финансовых отношений и движения денежных средств, приводимая в действие управленческими решениями. Эта концепция приобрела особое значение в 90-е гг., когда создание дополнительной стоимости (бизнеса) стало первоочередной задачей менеджмента» [9, с. 18].
Мое мастерство, ты особогорода.
Ты мяч тот, что с силою
послан в ворота.
Удар в лобовую, ты голая суть.
Ты — как там? — кратчайший
меж точками путь.

Евгений Винокуров

Начиная с ХVI ст., после изобретения францисканским монахом Лукой Пачолли двойной записи учетных операций и составляемого на их основе баланса, традиционная точка зрения, которой придерживались сотни лет управляющие фирм, разделяла все финансовые решения на две большие группы. Излишне говорить искушенному читателю, что одна из них ассоциировалась с правой стороной баланса — c активами фирмы, а соответственно, другая с пассивами — c обязательством и капиталом фирмы.

В принципе, этот традиционный подход, с которого следует начать иллюстрацию основных концепций группировки финансовых решений (схема), и сегодня вполне применим в финансовом менеджменте. К примеру, авторы одного из популярнейших на американских программах МВА учебников по финансовому менеджменту отмечают: «Перед финансовым менеджером стоят две основные проблемы. Первая — сколько должна инвестировать компания, и в какие виды активов? Вторая — как получить необходимые для инвестирования денежные средства? Ответом на первый вопрос выступает инвестиционное решение фирмы, или решение о планировании долгосрочных вложений. Ответ на второй вопрос представляет собой решение о выборе источника финансирования. Финансовый менеджер стремится найти такие ответы на эти вопросы, которые бы максимально улучшили финансовое положение акционеров» [3, с. 3].

Тут же авторы указывают и на главную цель управления финансами, трактуемую ими как максимизацию благосостояния собственников (акционеров) фирмы. Именно последние «заказывают музыку», поскольку именно они предоставляют фирме капитал для ее небезрисковой деятельности. Как оценить (отследить) достижение указанной цели, какой показатель наиболее подходит для измерения успешности финансовых решений? Предлагаем принять за аксиому, что главной целью финансового менеджмента компании в долгосрочной перспективе следует считать увеличение ценности (стоимости) бизнеса для акционеров, или иными словами — максимизацию стоимости акционерного капитала1.

По-видимому, особая важность решений о выплате или капитализации дивидендов, причитающихся владельцам бизнеса, и обусловила тот факт, что ряд финансовых авторитетов в науке и практике финансового менеджмента стали выделять третью составляющую — дивидендную политику (схема). В современных работах ее придерживаются такие авторы, как Ченг Ф. Ли, Дж.И. Финнерти [10, с. 5], а в области банковского финменеджмента — Дж. Синки. Последний лишь предлагает для банкиров использовать более традиционные для них названия — «управление активами», «управление обязательствами» и «управление капиталом (дивидендами)», а также вводит понятие целевой функции управления финансами, которую выражает следующей зависимостью [8, с. 67-68]:

      (*)

где I, F, D — это, соответственно, решения об инвестировании, финансировании и дивидендах, а V — стоимость фирмы (благосостояние акционеров).

В то же время, авторы многократно переизданного труда по управлению финансами Дж. К. Ван Хорн, Д. М. Вахович, которые полагают что «политика выплаты дивидендов должна рассматриваться как неотъемлемая часть решений руководства фирмы о финансировании ее деятельности», предлагают выделить иные три сферы принятия решений:«Управление активами», «Инвестиционные решения» и «Решения о финансировании» [5, с. 20-21]. Данная точка зрения нам представляется неоправданной, поскольку первые две группы решений практичеки сложно разделить между собой. Да и сами авторы неубедительно пытаются сделать это, относя к первой группе вопросы, связанные с эффективностью управления имеющимися активами (оборотными, в первую очередь), а ко второй группе — вопросы оценки планируемых капитальных вложений.

Различные концепции классификации (группировки) финансовых решений

Различные концепции классификации (группировки) финансовых решений

Авторы еще одного бестселлера по финансовому менеджменту Росс С. А., Вестерфилд Р. В., Джордан В. Д. предлагают иное разделение: «Управление оборотным капиталом», «Составление бюджета капвложений» и «Решения о структуре капитала» [6, с. 28-29]. Позитивным в такой триаде является четкое отделение краткосрочных вопросов (которые рассматриваются в первой группе решений) от решений долгосрочного характера (две другие группы). Однако наименования групп при такой классификации оставляют желать лучшего (они представляются несколько узкими по смыслу, и необходимо догадываться, например, что вопросы дивидендной политики относятся к сфере «Структура капитала», а к какой из указанных групп решений отнести, к примеру, оценку приобретаемых компанией облигаций, и вовсе непонятно). Концепция российского профессора В. Ковалева содержит более широкую тройку областей финансовых решений [6, с. 14-15], и, что еще более важно, одна из выделенных им групп решений связана с финансовым анализом и планированием.

Доминирующим же подходом в последние десятилетия, в качестве третьей группы, наряду с решениями об инвестировании и финансировании, стало выделение сферы операционных решений. То есть решений, которые принимаются в связи с текущей деятельностью компании, с управлением оборотным капиталом (включая все вопросы, связанные с краткосрочными статьями как левой, так и правой стороны баланса). С 1971 г. эта концепция была «освящена» принятием международного стандарта учета, где аналогичное разделение было закреплено за отчетом о денежных потоках. Одним из первых авторитетов, поддерживающих такой подход задолго до принятия указанного стандарта был упомянутый ранее Э. Хелферт, который по этому поводу отметил: «Прирост стоимости акционерного капитала зависит в конечном итоге от грамотного подхода к трем уже упомянутым базовым областям принятия решений, характерных для любых видов деятельности: (1) отбор, реализация и мониторинг капитальных вложений, основанные на продуманной стратегии, экономическом анализе и эффективном менеджменте; (2) оперативный менеджмент на базе эффективного использования ресурсов и принятия компетентных решений на основе анализа выгод и потерь; (3) проведение разумной финансовой политики на основе баланса потенциальной выгоды и предполагаемого риска при выборе между собственным и заемным капиталом в структуре источников финансирования» [9, с. 22].

В этой связи заметим, что не только решения о капвложениях, но и решения двух других групп должны быть основаны «на продуманной стратегии, экономическом анализе и эффективном менеджменте». Это косвенно подтверждает правильность выделения дополнительно еще двух групп принятия решений. Первую, что связана с финансовой стратегией, организацией и планированием, а также группу, в рамках которой финансовым руководителям следовало бы рассматривать все вопросы финансового и экономического анализа. Как это нетрудно заметить из схемы, эволюция данного вопроса дополнительно свидетельствует в пользу такого выделения.

Так, Зви Боди и Роберт Мертон (нобелевский лауреат 1997 г.) из Гарвардской школы бизнеса, при подготовке базового учебника по финансам, вышедшего в 2000 году, уже отмечают четыре основных типа финансовых решений в корпорациях, прибавляя к ним еще и процесс стратегического планирования. При этом они замечают в своей книге: «Поскольку стратегическое планирование связано с оценкой затрат и доходов с учетом фактора времени, то его в значительной степени относят к финансовым решениям» [1, с. 44].

Достаточно добавить, что в большинстве случаев должностные инструкции финансовых директоров компаний начинаются именно с блока обязательств, связанных с корпоративной стратегией и планированием. Как правило, типичными для сферы стратегических финансовых решений являются следующие задачи:

  • оценка стоимости компании и выработка целевых показателей;
  • финансовая оценка новых стратегий и направлений бизнеса;
  • составление долгосрочных и краткосрочных планов компании;
  • постановка задач для систем бюджетирования, информации и контроля;
  • прогнозирование объемов продаж и политики ценообразования и скидок (совместно с маркетинговым департаментом);
  • оценка и политика в отношении слияний, поглощений, покупки и продажи бизнесов;
  • выработка стратегий финансирования роста, управления рисками, оборотным капиталом, налоговой стратегии;
  • ключевые финансовые решения на уровне транснациональных компаний, реорганизации холдингов и т. п.

Однако есть еще одна важнейшая сфера финансовых решений, без которой не могут обойтись ни корпоративная стратегия, ни отдельные направления ее тактической реализации, результаты которой так интересуют и финансовых и нефинансовых руководителей. Мы имеем в виду сферу аналитических решений и финансовой диагностики. Полагаем, ее нецелесообразно смешивать ни с одной из четырех рассмотренных групп решений. Поскольку стратегические задачи в основном лежат в области синтеза, а предшествующие им аналитические задачи, как правило, требуют отдельного рассмотрения (тем более обе эти сферы имеют вполне достаточное количество вопросов для их разделения), а три прочие, указанные нами группы, имеют слишком узкие рамки для таких задач.

С другой стороны, вероятно, можно предложить отнести задачи финансового анализа к функции финансового контролера (отняв их, соответственно, у финансового директора и (или) казначея), то есть объединить аналитическую работу с учетной. Что же, в этом есть свой резон, но такое решение кажется несколько поспешным. Неслучайно Стивен Брег относит финансовый анализ и к ведению финансового директора, и к ответственности финансового контролера. Но он подчеркивает при этом различие этих позиций в осуществлении аналитических решений и процедур: «Основной частью работы финансового директора является проведение финансового анализа различных сторон деятельности компании и усовершенствований, которые отчасти основаны на результатах финансового анализа. Финансовый директор решает, какой анализ предпринимать, какие проводить усовершенствования, и при этом представляет эту информацию руководителям других подразделений и убеждает их в целесообразности этих операций. Напротив, финансовый контролер, скорее всего, будет проводить анализы, санкционированные финансовым директором, и реализовывать улучшения в рамках бухгалтерской службы» [2, с. 30].

При таком выделении, кроме указанных вопросов, к сфере аналитических решений можно отнести следующие:

  • обеспечение адекватной (полной, релевантной, приемлемой по цене) информацией процесса принятия других финансовых и управленческих решений;
  • проведение различных видов анализа, диагностирования проблем, сопутствующих презентаций и консультирования для внутрикорпоративных нужд и по заказам внешних партнеров (например, поставщиков) и клиентов (аутсорсинг);
  • оценка и рассмотрение смежных видов финансовых решений во взаимосвязи и взаимозависимости (например, влияние решений по изменению целевой структуры капитала на краткосрочную ликвидность);
  • анализ показателей конкурентов и партнеров по бизнесу;
  • оценка индикаторов потенциального кризиса и банкротства той или иной компании (не приведи Боже, и своей в том числе);
  • выявление путей финансового оздоровления на основе проведенной диагностики;
  • составление программ санации и антикризисного управления;
  • подготовка и представление финансовой отчетности и докладов для топ-менеджмента и собственников (акционеров) и др.

Таким образом, в соответствии с предложенной классификацией (см. последний столбец схемы), финансовый менеджер подготавливает (или оценивает, или, в ряде случаев, сам принимает) решения следующих типов:

  • стратегические (или решения типа «S»):
    как оценить и максимизировать стоимость бизнеса посредством финансовых и нефинансовых решений; как построить дерево целей и реорганизовать компанию; как обеспечить долгосрочное финансовое планирование и рост;

  • операционные (решения типа «O»):
    по управлению оборотным капиталом и денежными потоками; по управлению доходами и затратами; как обеспечить ликвидность и платежеспособность;

  • по финансированию (решения типа «F»):
    как получить финансовые ресурсы по приемлемой стоимости; по оптимизации структуры капитала; относительно капитализации и дивидендной политики;

  • инвестиционные (решения типа «I»):
    как осуществлять капитальные вложения и в какие виды активов; как управлять портфелем ценных бумаг (проектов); по управлению проектными и финансовыми рисками;

  • аналитические (решения типа «А»):
    как обеспечить адекватной информацией процесс принятия решений; как провести диагностику и выявить пути финансового оздоровления.

Данная классификация представляется, во-первых, полной, охватывающей все области решений по управлению корпоративными финансами. Во-вторых, довольно-таки равновесной и сбалансированной (так, к примеру, при изучении финансового менеджмента в формате открытых интенсивных семинаров, для каждой из пяти тем требуется практически одинаковое время: приблизительно 3-3,5 дня).

И, в-третьих, подобная классификация также позволяет лаконично представить всю совокупность решений финансового менеджмента в виде уже более расширенной целевой функции:

      (**)

Помимо лаконичности, формула (**) позволяет легко запомнить классификацию основных финансовых решений в компании и, соответственно, эффективнее и более взвешенно принимать их в той или иной ситуации (тем более, что по-гречески Sofia означает «мастерство», «мудрость», «знание»), всегда направляя решения к главной цели — максимизации стоимости бизнеса V.

В этом и заключается суть управления финансами в компании. Итак, резюмируем: мастерство финансовых и управленческих решений состоит в повышении стоимости компании посредством выбора верной стратегии, на основе точного анализа, заполучения и размещения необходимого для этого капитала, при четком контроле текущих операций и выполнении принятых обязательств.

ЛИТЕРАТУРА

  1. Боди З., Мертон Р. Финансы: Учебное пособие для вузов: Пер. с англ.— М.: Изд. дом «Вильямс», 2000.— 592 с.
  2. Брег С. Настольная книга финансового директора /Стивен М. Брег.— М.:Альпина Бизнес Букс, 2005.— 532 с.
  3. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов.— М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1997.— 1120 с.
  4. Брігхем Е.Ф. Основи фінансового менеджменту.— Київ: Молодь, 1997.— 998 с.
  5. Ван Хорн Дж.К., Вахович Д.М. Основы финансового менеджмента.— М.: Изд. дом «Вильямс», 2001.— 992 с.
  6. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности.— М.: Финансы и статистика, 1995. — 432 с.
  7. Росс С А., Вестерфилд Р.В., Джордан В Д. Основы корпоративных финансов.— М.: Лаборатория Базовых Знаний, 2000.— 718 с.
  8. Синки Дж., мл. Управление финансами в коммерческих банках.— М.: Catallaxy, 1994.
  9. Техника финансового анализа. 10-е изд. /Э. Хелферт.— СПб,— Питер, 2003.— 640 с.
  10. Ченг Ф.Ли, Дж.И. Финнерти. Финансы корпораций: теория, методы и практика.— М.: ИНФРА-М, 2000.— 686 с.
  11. Lusztig P., Schwab B. Managerial Finance in a Canadian Setting.— Toronto and Vaneouver: Butterworths, 1988.— 1038 p.

Об авторе:

    Михаил СОРОКИН, канд. эконом. наук., Международный институт бизнеса (Киев).


    1 Очень многие ведущие корпорации мира разделяют такой подход. К примеру, в годовом отчете компании «Кока-Кола» содержится утверждение «Наша задача заключается в максимизации — на длительную перспективу — благосостояния владельцев акций» [The Coca-Cola Co., Annual report 1998].


comments powered by HyperComments
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ПО ТЕМЕ:
Технический анализ. Полный курсТехнический анализ. Полный курс
Фундаментальные идеи финансового мира. ЭволюцияФундаментальные идеи финансового мира. Эволюция
МСФО: точка зрения КПМГ. Практическое руководство по Международным стандартам финансовой отчетности (в 3-х частях)МСФО: точка зрения КПМГ. Практическое руководство по Международным стандартам финансовой отчетности (в 3-х частях)
Искусство слияний и поглощений. Четыре ключевых решения, от которых зависит успех сделкиИскусство слияний и поглощений. Четыре ключевых решения, от которых зависит успех сделки
Инвестиционная оценка. Инструменты и методы оценки любых активовИнвестиционная оценка. Инструменты и методы оценки любых активов

Отзывы

Ольга, serdyukov.85@mail.ru
Огромное спасибо за материал!Искала именно эту тему!Написано понятным и доступным текстом.Спасибо!
2008-01-31 19:30:41
Ответить



Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.
система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.


IV Форум Дирижеры изменений (9 ноября 2017, КИЕВ)

bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)