Автор: эксперт Николай Николаевич Вересов, Российская академия образования, Московский психолого-социальный институт.
Источник: Элитариум.Ру - Дистанционное образование
Качества сильного руководителя есть не более чем цель, к которой нужно стремиться. Так что в жизни вряд ли найдется менеджер, на все 100% соответствующий этим требованиям. Но вместе с тем любой руководитель должен на все 100% не соответствовать характеристикам слабого управленца. Ведь знать, каким не надо быть — это первый шаг к тому, чтобы найти свой путь и стиль в менеджменте.
Итак, каковы же общепризнанные, типичные черты "слабого" (плохого) руководителя?
1. Всегда сталкивается с массой неожиданных, непредвиденных обстоятельств и тратит на их устранение колоссальное количество времени и сил. «Вот тебе и раз!», «Все у нас не слава Богу!», «Где тонко, там и рвется» — такими или примерно такими словами можно охарактеризовать обычные проблемы, которые ежедневно, а то и ежечасно преследуют слабого руководителя. Происходит это потому, что он, во-первых, не может предугадать, почувствовать приближение проблем какого-либо рода и подготовиться к ним заранее и, во-вторых, все время занимается второстепенными вопросами, выпуская из вида главное — стратегические задачи, которые, если пустить их на самотек, порождают эти самые злополучные «непредвиденные обстоятельства».
2. Убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому все старается делать сам. В основе этого — непонимание как минимум двух важнейших аксиом менеджмента, а именно:
а) абсолютно нормальным является то, что ежедневно менеджер должен решить гораздо больше задач, чем он физически способен. Поэтому грамотный профессиональный менеджер распределяет часть задач среди своих подчиненных, делегируя им также и соответствующие полномочия. Он вынужден это делать и хорошо знает, как это делать правильно;
б) абсолютно нормально, что многие работники знают свое дело не хуже, а лучше, чем шеф. Кто производит — тот не управляет, кто управляет — тот не производит. Дело шефа — управлять (производить нечто руками других людей), а не исполнять все, что нужно, самому. Профессиональный менеджер организует людей на труд и знает, как делать это максимально эффективно.
3. Занят делами, старается вникать во все, поэтому практически не имеет времени. Зачастую гордится своей занятостью. Принимает посетителей, одновременно разговаривает по телефону, подписывает приказ и дает устные распоряжения подчиненным. Если такой стиль работы не является имитацией бурной деятельности (ИБД), что, конечно же, встречается, то его можно назвать стилем Юлия Цезаря. Как известно, римский император славился своей возможностью делать несколько дел одновременно. Думаю все же, что для современного руководителя — это не лучший пример для подражания: ведь Юлий Цезарь плохо кончил. И в этом смысле никто не может быть исключением.
4. Заваливает бумагами письменный стол. При этом совершенно непонятно, какие из них важные, какие срочные, а какие вообще не нужны. Зачастую при таком «порядке» на рабочем столе менеджер не только не может найти нужную ему в данный момент бумагу, служебный документ, но и демонстрирует окружающим (прежде всего сотрудникам) неумение или нежелание организовывать свой труд, устанавливать приоритеты в делах.
5. Работает с раннего утра и до позднего вечера, порой даже по ночам. В этом случае менеджер часто производит вид человека, загруженного до предела, не дающего спуску ни себе, ни подчиненным. Ничего, кроме сожаления, такой руководитель не вызывает. Почему? Потому что он явно игнорирует основные заповеди эффективного управления. Эти заповеди таковы:
а) каждое дело занимает все время, которое отпущено для его выполнения;
б) работа больше восьми часов в день крайне непродуктивна, и за нее платится слишком высокая цена.
6. Его портфель «раздут» от бумаг, которые руководитель носит с работы домой и назад. Единственная реальная польза от этого состоит в том, что перетаскивание портфеля может в некотором смысле заменить физические упражнения. (Известно, что знаменитый русский борец И. Поддубный ходил с пудовой тросточкой для поддержания спортивной формы). Папка для бумаг, легкий дипломат — вот к чему нужно стремиться.
7. Решение любого, а тем более важного вопроса старается отложить. Он надеется на то, что вопрос либо решится сам, либо его решит кто-то другой. Кроме того, если он берется за решение проблемы, то никогда не доводит дело до конца. В результате груз нерешенных проблем начинает все больше и больше давить на него, вынуждая совершать управленческие ошибки.
8. Обладает «черно-белым» мышлением. Все видит только белым или только черным, его оценки всегда однозначны, категоричны, не имеют оттенков. Это приводит к тому, что менеджер теряет возможность достигать компромисса. «Пан или пропал!» — не лучший девиз для менеджера.
9. Придает слишком большое значение случайным, несущественным деталям, не умеет отличить главное от второстепенного, важное от неважного, существенное от несущественного. Он раздувает детали, склонен из мухи делать слона.
10. Старается принять наилучшее решение вместо выполнимых. При этом менеджер забывает о том, что ни одно решение, управленческое тем более, не может устраивать абсолютно всех, всем без исключения нравиться. Искусство управления, кроме всего прочего, заключается еще и в том, чтобы выбирать решение не из множества возможных (идеальных), а из реально имеющихся, реально выполнимых. Максимально эффективное решение при минимальном ущемлении интересов — главный ориентир современного менеджера.
11. Старается приобрести репутацию хорошего руководителя и делает это оригинальным образом — либо фамильярничая с подчиненными (вариант «рубаха-парень»), либо, используя принцип открытых дверей, когда в его кабинет идет кто хочет, когда хочет и по какому угодно вопросу.
13. Присваивает себе успехи своего коллектива и отдельных его сотрудников, следуя принципу «их успехи были бы невозможны без моего чуткого руководства».
Что ж, слабый руководитель обнаруживает свою слабость, даже несмотря на свой грозный вид. Он совершает множество управленческих ошибок, порой элементарных. Рассмотрим некоторые из них.
Семь типичных управленческих ошибок и их устранение
1. Перенос или откладывание решения на завтра (или на неопределенный срок)
В основе этой ошибки могут лежать следующие проблемы или обстоятельства:
- надежда на то, что вопрос каким-то образом решится сам собой или его решит кто-то другой;
- отсутствие у менеджера ясного и четкого представления о том, чего он на самом деле хочет добиться.
Для откладывания как метода решения задач есть некоторые реальные основания. Говорят, что если проблему не решать, то через некоторое время она начинает решаться сама. С другой стороны, следует помнить, что маленькие проблемы, если их не решать, имеют тенденцию превращаться в большие.
Как устранить эту ошибку? Психологи рекомендуют несколько способов, в зависимости от причин, ее вызвавших. Если решение проблемы откладывается потому, что у менеджера нет ясного понимания своих целей и представления, чего же он хочет, то в этом случае хорошо помогают следующие действия:
1) письменная формулировка ближайших задач;
2) обсуждение проблемы с ближайшими сотрудниками;
3) установление жестких сроков решения проблемы;
4) разделение задачи на части и ее поэтапное решение.
Если откладывание связано с неуверенностью в себе, с нерешительностью и страхом, то в этом случае можно воспользоваться рекомендациями американского исследователя Нормана Пила. Они таковы:
1. Надо выделить в задаче тот компонент, который более всего «напрягает», и преодолеть его. Для этого:
- спросить у себя: «Каков должен быть мой первый шаг?». В этом ответе заключается «энергия движения»;
- представить (ярко, в деталях), что будет, если вы будете медлить, тянуть. Постараться увидеть последствия в картинках и сказать о них вслух. Это действует, как кнут;
- вспомнить о том, что если бы люди ждали или собирали всю информацию и ресурсы, нужные для дела, то 80% дел не были бы сделаны. Нужно начать, а то, чего не хватает, появится на пути к цели.
Даже если вы думаете, что готовы к работе на 100%, то стоит только начать и станет ясно, что это не так.
2. Нужно установить очередность дел по степени их важности. Сфокусируйте внимание на одной проблеме и занимайтесь ею до тех пор, пока она не будет решена, а затем перейдите к следующей.
3. Следует установить сроки выполнения так, чтобы об этом знали другие, и попросить кого-то контролировать ваше продвижение к сроку.
4. В первую очередь следует делать самую сложную часть работы. В противном случае наиболее тяжелая работа останется на то время, когда накопится усталость.
5. Для начала дела достаточно, если вам ясны начальные детали и конечная цель.
2. Выполнение работы наполовину
С точки зрения организации собственной деятельности и в целях сохранения нервной системы, гораздо полезнее ограничиться окончательным решением только нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые все равно не удастся довести до конца. Психологи рекомендуют заниматься только теми делами, которые вы можете сделать сегодня. Если задача слишком объемная и сложная, то ее следует разбить на части так, чтобы ежедневно можно было решать одну из частей задачи целиком.
3. Стремление все сделать сразу
Переходить к решению новой задачи можно только тогда, когда предыдущая уже решена или хотя бы получено ясное представление о способе ее решения и о том, кто будет это делать. Задача руководителя — создать условия для эффективного функционирования системы, а не принимать участие во всех деталях или в ликвидации каждого сбоя в ее работе
Супер!!! Другого слова не подобрать. Эта тема озвучивается и в книгах, и в статьях, и в учебниках. Но. Многие "подрастающие", молодые управленцы просто игнорируют эти моменты, либо бояться соотнести указанные постулаты к собственной деятельности. Тема важна, в первую очередь тем, что в данный момент в Украине нет прослойки именно проффесиональных менеджеров. Следовательно, чему сейчас воспитаются и обучатся эти самые молодые управленцы, с тем и работать будущие 10 - 20 лет.
Статья the best. На руководящей должности всего 6 мес. Читаю статью и смотрю на себя со стороны и вижу почему возникают проблемы практически на пустом месте. Страх перед признанием своей ошибки, авось и прокатит (до поры до времени). Как зделать то что боишся или не приятно делать, зная что работает и приносит 1/3 прибыли. Страх перед отказом, перед отрицательным итогом. НЕ ОШИБАЕТСЯ ТОТ, КТО НИЧЕГО НЕ ДЕЛАЕТ.
shura.ua, не думаю, что стоит в форуме обсуждать как кто учился. это не конструктивно.
А что касается статьи - там указан достаточно точный перечень "управленческих пороков". При этом, действительно НЕТ идеальных руководителей - тем более, что у каждого наёмного руководителя есть свой руководитель, который может вносить некоторые коррективы в поведение своих подчинённых.
На мой взгляд, кроме лидерских характеристик, тут очень важен вопрос комбинации ОТВЕТСТВЕННОСТЬ+ЗРЕЛОСТЬ. Если руководитель понимает и внутренне принимает, что ответственность за его компанию (департамент) лежит на нём, и при этом осознаёт, что его личный ресурс (знания, навыки, физическая стойкость) ограничен для достижения отличных показателей, то он будет: принимать решения в оптимально краткие сроки, доводить работу до конца, выполнять задачи в соответствии с их приоритетностью, делегировать полномочия своим квалифицированным подчинённым, развивать их, и отвечать лично за результаты общей работы (в т.ч. в форме "отдуваться перед начальством" - если результаты неудовлетворительные).
Статья очень емкая, но есть два пункта которые, на мой взгляд, не могут соответствовать должности руковдителя изначально.
"Перенос или откладывание решения на завтра (или на неопределенный срок)"
Для руковдителя -проблема решиться сама собой не может, скорее всего она перерастет в более более купную проблему.
Например если в компанию прийдут работники налоговых органов с внеплановой проверкой, каким образом эту проблему можно перенести или отложить?
Руководитель -это прежде всего человек который может быстро принимать решения и четко просчитать последсвия и эфективность для компании решения которое он принял.
"Отсутсвие достаточного уровня знаний и квалиффикации" может в западных компаниях и существует практика управленцев деятельностью компании, но если рассматривать наши реалии, для того что бы бизнес был успешным или по крайней мере стабильным, руководитель часто должен сам быть активно задействован в процессе деятельности компании, и должен понимать все механизмы которые происходят в компании (департаменте). В основном при реализации проэкта или разработке нового направления часто подчиненный обращается за советом к своему руководителю и если подчиненный не получает ответа на свой вопрос, то каким образом можно реализовывать и развивать. При этом руководителю не обязательно обладать специализированными знаниями(знание языка в переписке с иностранным партнером, или же бухгалтерский учет в совершенстве).
