HR стає гнучким: Agile для управління талантами

Розділ: Управління персоналом
Автор(и): Пітер Каппеллі (Peter Cappelli), Анна Тевіс (Anna Tavis)
розміщено: 30.08.2021
звернень: 984

Моделі довгострокового планування ключових напрямків діяльності та функцій компаній у значній мірі замінили методами, які дозволяють їм швидше адаптуватися і впроваджувати інновації. HR-відділи починають використовувати agile-методи роботи з талантами, щоб відображати і підтримувати те, що робить інша частина організації. В якомусь сенсі вони переходять до «agile lite» — переймають загальні принципи, але не всі протоколи зі світу технологій.

У цій статті Пітер Каппеллі (Peter Cappelli) з Wharton і Анна Тевіс (Anna Tavis) з Нью-Йоркського університету обговорюють глибокі зміни, які компанії вносять у шість найважливіших областей: оцінка ефективності, коучинг, команди, компенсації, рекрутинг та L&D.

HR стає гнучким: Agile для управління талантами Agile для управління талантами. Він прокладав собі шлях в інших областях і функціях, від розробки продуктів до виробництва і маркетингу, — і тепер він змінює те, як організації наймають, розвивають і управляють своїми людьми.

Ви могли б сказати, що HR йде «полегшеним agile» (light agile), застосовуючи загальні принципи і не застосовуючи всі інструменти і протоколи з технологічного світу. Це шлях від підходу, заснованого на правилах і плануванні, до більш простої і швидкої моделі, заснованої на відгуках учасників. Ця нова парадигма дійсно застосовується в галузі управління ефективністю. (В опитуванні Deloitte 79% світових керівників оцінили agile-управління продуктивністю як високий організаційний пріоритет). Але інші HR-процеси також починають змінюватися.

У багатьох компаніях це відбувається поступово, майже органічно, як побічний ефект від ІТ, де більше 90% організацій вже використовують agile-методи. Наприклад, в Банку Монреаля (BMO) зміни почалися з того, що технічні співробітники приєдналися до міжфункціональних груп із розробки продуктів, щоб зробити банк більш орієнтованим на клієнта. Сторона бізнесу навчилася agile-принципам завдяки ІТ-колегам, а представники ІТ дізналися про потреби клієнтів у бізнесі. Одним із результатів є те, що BMO тепер думає про управління ефективністю з точки зору команд, а не тільки окремих осіб. В іншій компанії, яскравим прикладом якої є GE, перехід до Agile HR був швидшим і більш навмисним. Компанія, яка багато років вважалася зразком управління ефективністю, перейшла на FastWorks — lean-підхід, який скорочує фінансовий контроль зверху вниз і дає можливість командам управляти проєктами в міру розвитку потреб.

Зміни в сфері HR йдуть вже давно. Після Другої світової війни, коли виробництво домінувало в промисловому ландшафті, планування було в центрі людських ресурсів: компанії вербували людей довічно, давали їм ротаційні завдання для підтримки їх розвитку, доглядали за ними багато років, щоб брати на себе все більшу і більшу роль, і прив’язати їх до руху вгору кар’єрними сходами. Бюрократія була суттю: організації хотіли, аби їх талант-практики були засновані на правилах і внутрішніх послідовностях, щоб вони могли надійно відповідати п’ятирічним (а іноді і 15-річним) планам. У цьому був сенс. Кожен функціональний аспект компаній, від основного бізнесу до адміністративних функцій, займав багато часу з точки зору постановки цілей, складання бюджету та операцій. HR відбивав і підтримував те, що вони робили.

У 1990-х роках, коли бізнес став менш передбачуваним, і компаніям потрібно було швидко набувати нових навичок, цей традиційний підхід почав міняти форму, але він не змінився повністю. Зовнішній найм, для того щоб отримати більшу гнучкість, замінив значну частину внутрішнього розвитку і просування по службі. «Broadband»-компенсація дала менеджерам більшу свободу, щоб винагороджувати людей за зростання і досягнення в їхніх ролях. Однак, здебільшого, стара модель зберігалася. Як і інші функції, HR все ще будувався на довгострокову перспективу. Планування кадрових ресурсів і наступності тривало, хоча зміни в економіці і бізнесі часто робили ці плани недоречними. Тривали і щорічні оцінки, незважаючи на майже загальне невдоволення ними.

Тепер ми бачимо більш радикальну трансформацію. Чому момент для цього настав? Тому що швидкі інновації стали стратегічним імперативом для більшості компаній, а не тільки для частини з них. Аби домогтися цього, компанії звернулися до Кремнієвої долини і до компаній-розробників програмного забезпечення, зокрема, наслідуючи їхню гнучку практику управління проєктами. Таким чином, моделі планування зверху вниз почали поступатися місцем гнучким, орієнтованим на користувача методам, які краще підходять для адаптації в найближчому майбутньому, — такі як швидке прототипування, ітеративний зворотний зв’язок, командні рішення і орієнтовані на завдання «спринти». Як каже керівник із трансформації у BMO Лінн Роджер (Lynn Roger): «Швидкість — нова валюта бізнесу».

Зі зникненням бізнес-обгрунтування старих систем управління персоналом та появою доступної agile-методики управління людьми, нарешті, також зазнає довгоочікуваної трансформації. У цій статті автори ілюструють деякі з глибоких змін, які компанії вносять у свої талант-практики, й описують проблеми, з якими вони стикаються при переході до Agile HR.

Де ми бачимо найбільші зміни

Оскільки HR зачіпає всі аспекти і кожного співробітника організації, agile-трансформація в HR може бути ще більш широкою (і більш складною), ніж зміни в інших функціях. Компанії переглядають свої талант-практики в наступних областях.

Оцінка ефективності

Коли бізнеси почали застосовувати agile-методи в своїх основних операціях, вони відмовилися від «шаради», намагаючись планувати на рік або більше вперед те, як йтитимуть проєкти і коли вони закінчаться. Тому в багатьох випадках першою традиційною практикою в області управління персоналом був щорічний огляд ефективності, а також цілі співробітників, які щороку «каскадно спускалися» вниз від цілей бізнесу та підрозділів. Оскільки люди працювали над більш короткостроковими проєктами різної тривалості, які часто керувалися різними лідерами і організовувалися навколо команд, уявлення про те, що зворотний зв’язок по продуктивності будуть надходити раз на рік від одного начальника, не мало сенсу. Їм потрібно було більше цього, частіше, від більшої кількості людей.

Опитування, проведене компанією CEB, показало, що люди фактично отримували менше відгуків і підтримки, коли їхні роботодавці припиняли щорічні перевірки. Однак це тому, що багато компаній нічого не пропонували взамін. Менеджери не відчували нагальну потребу прийняти нову модель зворотного зв’язку і переключали свою увагу на інші пріоритети. Але відмова від оцінок без плану заповнення порожнечі, звичайно, була рецептом невдачі.

З тих пір, як вони засвоїли цей важкий урок, багато організацій перейшли на часті оцінки ефективності. Ця зміна поширилося на ряд галузей, включаючи роздрібну торгівлю (Gap), велику фармацевтику (Pfizer), страхування (Cigna), інвестування (OppenheimerFunds), споживчі товари (P&G) і облік (всі фірми Великої четвірки). Це відбувається в GE, по всьому спектру бізнесу фірми, і в IBM. У цілому, основна увага приділяється наданню негайного зворотного зв’язку протягом року, з тим щоб команди могли ставати гнучкими, робити «правильні» помилки, покращувати продуктивність і вчитися итеративно — все це є ключовими принципами agile.

У зручному для користувача форматі менеджери і співробітники мали можливість формувати, тестувати і вдосконалювати нові процеси. Наприклад, Johnson & Johnson запропонувала своїм компаніям можливість брати участь в експерименті: вони можуть випробувати новий процес безперервного зворотного зв’язку, використовуючи індивідуальний додаток, в якому співробітники, колеги і боси могли обмінюватися коментарями в режимі реального часу.

Новий процес був спробою відійти від заснованого подіях фреймворку J&J «п’яти розмов» (в якому основна увага приділялася постановці цілей, обговоренню кар’єри, огляду ефективності в середині року, оцінці на кінець року і огляду винагороди) до моделі сталого діалогу. Ті, хто пробував це, просили поділилися, наскільки добре все працює, які були помилки тощо. Експеримент тривав три місяці. Спочатку в пілотному проєкті активно брали участь тільки 20% менеджерів. Подолати інерцію попередніх років щорічних оцінок було важко. Але потім компанія використала навчання, для того щоб показати менеджерам, як може виглядати хороший зворотний зв’язок, і позначити «чемпіонів змін», щоб змоделювати бажану поведінку в своїх командах. Протягом трьох місяців до неї приєдналося 46% менеджерів пілотної групи, які надали 3000 відгуки.

Regeneron Pharmaceuticals, швидкозростаюча біотехнологічна компанія, йде ще далі у своїх оцінках. Мішель Вайцман-Гарсія (Michelle Weitzman-Garcia), глава відділу розвитку персоналу Regeneron, стверджувала, що результати роботи вчених, що займаються розробкою ліків, групи поставок продукції, польового продажу і корпоративних функцій, не слід оцінювати в одному і тому ж циклі або одним і тим же способом. Вона зазначила, що цим групам співробітників потрібен різний зворотний зв’язок, і що вони навіть працюють за різними календарями.

Тож компанія створила чотири різних процеси оцінки, орієнтованих на потреби різних груп. Вчені-дослідники та постдоктори, наприклад, прагнуть до метрик і захоплюються оцінкою компетенцій, тому вони зустрічаються з менеджерами два рази в рік для оцінки компетентності та контрольних точок. Групи, орієнтовані на клієнта, включають у свої оцінки відгуки клієнтів та споживачів. Хоча необхідність управляти чотирма окремими процесами додає складності, всі вони підсилюють нову норму постійного зворотного зв’язку. І Вейцман-Гарсія каже, що переваги для організації набагато перевищують витрати на персонал.

Коучинг

Компанії, які найбільш ефективно впроваджують agile талант-практики, інвестують у вдосконалення навичок коучингу менеджерів. Супервайзери в Cigna проходять тренінги для коучів, призначені для зайнятих менеджерів: вони розбивається на щотижневі 90-хвилинні відеоролики, які можна переглянути, коли у людей є час. Супервайзери також беруть участь у навчальних заняттях, які, як і «навчальні спринти» в agile-управлінні проєктами, є короткими, щоб дозволити людям рефлексувати і тестувати нові навички на роботі. Односторонній зворотний зв’язок також включений у навчання менеджера Cigna: колеги формують навчальні когорти обміну ідеями і тактикою. У них є такі розмови, які компанії хочуть, щоб керівники вели зі своїми підлеглими, але вони відчувають себе вільніше ділитися один з одним помилками, не побоюючись «оцінки», що нависла над їхніми головами.

DigitalOcean, SaaS-стартап із Нью-Йорку, залучає професійного коуча на повний робочий день, щоб допомогти всім менеджерам краще реагувати на співробітників і, в більш широкому сенсі, розвивати внутрішні коучингові можливості. Ідея полягає в тому, що, отримавши коучинговий досвід один раз, людина стає коучем для своїх підлеглих. Не кожен, як очікується, стане відмінним коучем — ті, хто віддає перевагу програмуванню, можуть просуватися шляхом технічної кар’єри, але навички коучингу вважаються центральними для управлінської кар’єри.

P&G теж прагне зробити менеджерів кращими коучами. Це частина більш масштабних зусиль зі створення процесу підготовки і розвитку для керівників і підвищення їх ролі в організації. Спростивши процес перевірки ефективності, відокремивши оцінку від обговорень розробки і виключивши сеанси калібрування талантів (довільна «торгівля кіньми» між супервайзерами, яка часто «йде в комплекті» з суб’єктивної і політизованою рейтинговю моделлю), P&G вивільнила багато часу, щоб присвятити себе співробітникам і їх росту. Але змусити супервайзерів переходити від контролю співробітників до їх коучингу в повсякденній роботі було проблемою в багатої культурними традиціями P&G. Таким чином, компанія вклала значні кошти в навчання керівників з таких тем, як визначення пріоритетів і цілей співробітників, надання відгуків про їх внесок і способи узгодження кар’єрних устремлінь співробітників з бізнес-потребами і планами навчання і розвитку. Ідея полягає в тому, що нарощування потенціалу співробітників і взаємин із супервайзерами збільшить взаємодію і, отже, допоможе компанії впроваджувати інновації і рухатися швидше. Незважаючи на те, що це все ще не працює в масштабах всієї компанії, P&G вже повідомляє про поліпшення в цих областях на всіх рівнях управління.

Команди

Традиційний HR орієнтований на окремих осіб — на їхні цілі, продуктивність, потреби. Але тепер, коли так багато компаній організовують свою роботу від проєкту до проєкту, їх системи управління і талант-практики стають все більш орієнтованими на команди. Групи створюють, виконують і переглядають свої завдання за допомогою scrum-методології — на рівні команди в реальному часі адаптуються до нової інформації по мірі її надходження. Вони також керують своєю увагою, щоб відстежувати свій прогрес, виявляти перешкоди, оцінювати лідерство і генерувати інформацію про те, як підвищити продуктивність.

У цьому контексті організації повинні навчитися справлятися з наступним.

Багатовекторний зворотний зв’язок. Зворотний зв’язок від колег — важливий для коригування курсу і розвитку співробітників в agile-середовищі, адже члени команди знають краще, ніж будь-хто інший, як кожна людина робить свій внесок. Це рідко буває формальним процесом, і коментарі, як правило, направляються на співробітника, а не на керівника. Це робить подачу конструктивною і запобігає «підкопу» під колег, який іноді зустрічається в гіперконкурентному робочому середовищі.

Однак деякі керівники вважають, що зворотний зв’язок з колегами повинен впливати на оцінку ефективності. Дайан Херсон (Diane Gherson), глава відділу управління персоналом IBM, пояснює, що «відносини між менеджерами і співробітниками змінюються в контексті мережі (набір проєктів, у яких працюють співробітники)». Оскільки agile-середовище робить практично неможливим «контролювати» продуктивність у старому сенсі, менеджери IBM подають запит на інформацію від інших, щоб допомогти їм виявити і вирішити проблеми на ранньому етапі. Якщо вони не отримують необхідного рівня розуміння, цей спосіб доповнюється щоденними постійними зустрічами команди і видно в додатку. Співробітники можуть вибрати, чи включати менеджерів та інших у свої чати. Ризик некоректної поведінки пом’якшується тим фактом, що коментарі колег по відношенню до супервайзера також йдуть у команду. Той же, хто намагається дискредитувати колег, буде ізольований.

У agile-організаціях високо цінуються відгуки «знизу-вгору» — від співробітників до керівників команд та супервайзерів. Некомерційні дослідницькі центри Mitre Corporation вжили заходів для їх заохочення, але вони вважають, що для цього потрібні концентровані зусилля. Вони почали з періодичних конфіденційних опитувань співробітників і фокус-груп, щоб дізнатися, які проблеми люди хотіли обговорити зі своїми менеджерами. Потім HR обробляв ці дані, щоб керівники могли інформувати їх у бесідах з безпосередніми підлеглими. Проте, співробітники спочатку не наважувалися надати зворотний зв’язок — хоча це було анонімно і використовувалося тільки для цілей розвитку, — тому що вони не звикли висловлювати свої думки про те, чим займається керівництво.

Mitre також дізналася, що найважливіший фактор в тому, щоб змусити підлеглих бути відвертими, полягав у тому, щоб менеджери прямо заявили, що хочуть і цінують коментарі. В іншому випадку хвилювання людей із цього приводу було б цілком розумним і обґрунтованим тому, що їх лідери не були відкриті для зворотного зв’язку і не готові його застосувати. Як і при будь-якому опитуванні співробітників, «вимагання» зворотного зв’язку і відмова від нього чинять знижуючий вплив на участь; це підриває насилу зароблену довіру між співробітниками і їх менеджерами. Коли почався новий процес управління ефективністю і зворотним зв’язком, CEO визнав, що дослідним центрам необхідно буде виконувати ітерації і вдосконалюватися.

Оскільки зворотний зв’язок поширюється в командах у всіх напрямках, багато компаній використовують технології для управління його обсягом. Додатки дозволяють супервайзерам, колегам і клієнтам надавати один одному негайний зворотний зв’язок, де б вони не знаходилися. Важливо відзначити, що супервайзери можуть вивантажити всі коментарі пізніше, коли настає час робити оцінки. У деяких додатках співробітники і керівники можуть оцінювати прогрес у досягненні цілей; принаймні один із них допомагає менеджерам аналізувати розмови на платформах управління проєктами, наприклад Slack, для забезпечення зворотного зв’язку зі співпраці. Cisco використовує запатентовану технологію для збору щотижневих необроблених даних або «сухих крихт» (breadcrumbs) від співробітників про продуктивність своїх колег. Такі інструменти дозволяють менеджерам бачити коливання в індивідуальній продуктивності з плином часу, навіть всередині команд. Зрозуміло, додатки не дають офіційного звіту про продуктивність, і співробітники можуть захотіти обговорити проблеми віч-на-віч, аби уникнути їх записи у файл, який можна вивантажити. Ми знаємо, що компанії визнають і винагороджують не лише за фактичну продуктивність, але й за поліпшення, тому приховування проблем не завжди окупається для співробітників.

Право прийняття рішення передньою лінією. Фундаментальне зрушення в бік команд також вплинуло на права прийняття рішень: організації переміщають це право до співробітників передньою лінії, оснащують і дають їм можливість працювати більш самостійно. Але це величезна поведінкова зміна, і людям потрібна підтримка, щоб прийняти її. Повернемося до прикладу Банку Монреаля, щоб проілюструвати, як це може працювати. Коли BMO представив гнучкі команди для розробки деяких нових послуг для клієнтів, старші керівники були не зовсім готові відмовитися від влади, а люди під ними не звикли її брати. Тому банк вбудував у бізнес-команди agile-коучів. Вони почали з того, що кожен, включаючи керівників вищого рівня, проходив через «ретроспективи», брав участь у регулярних обговореннях і сеансах зворотного зв’язку, що проводилися після кожної ітерації. Це agile-версія «розборів польотів»; їх мета — продовжувати удосконалювати процеси. Оскільки ретроспективи швидко виявили конкретні успіхи, невдачі та першопричини, вище керівництво BMO відразу ж визначило їх цінність, що допомогло керівникам освоїти Agile в цілому і послабити контроль над процесом прийняття рішень.

Складна командна динаміка. Нарешті, оскільки роль супервайзера перейшла від простого управління людьми до набагато більш складного завдання сприяння продуктивній і здоровій командній динаміці, компанії визнали, що людям теж часто потрібна допомога і в цьому. Таку підтримку забезпечує спеціальний підрозділ Cisco Team Intelligence. Йому доручено визначити найбільш ефективні команди компанії, проаналізувати, як вони працюють, і допомогти іншим командам дізнатися, як стати більш схожими на них. Для цього використовується корпоративна платформа під назвою Team Space, яка відстежує дані про командні проєкти, потреби і досягнення як для вимірювання, так і для поліпшення того, що команди роблять у підрозділах і в усій компанії.

Компенсація

Оплата праці також змінюється. Проста адаптація до agile-роботи, що спостерігається в роздрібних компаніях, таких як Macy’s, полягає у використанні спотових бонусів для визнання вкладів, у той момент, коли вони відбуваються, а не покладатися виключно на підвищення заробітної плати в кінці року. Дослідження і практика показали, що компенсація найкраще працює в якості мотиватора, коли вона приходить якомога швидше після бажаної поведінки. Миттєві винагороди сильно підсилюють миттєвий зворотний зв’язок. Щорічні підвищення на основі заслуг менш ефективні, тому що проходить надто багато часу.

Patagonia фактично ліквідувала щорічні надбавки для своїх працівників розумової праці. Замість цього, згідно з дослідженнями ринкових ставок, компанія набагато частіше коригує заробітну плату для кожної роботи. Збільшення також може відбутися, коли співробітники беруться за більш складні проєкти або виходять за межі і йдуть іншим шляхом в роботі. Компанія зберігає бюджет для топ-1% індивідуальних вкладників, а супервайзери можуть подати заявку на будь-який розмір винагороди, на яку заслуговує працівник, включаючи винагороду команди.

Компенсація також використовується для зміцнення agile-цінностей, таких як навчання та обмін знаннями. У світі стартапів, наприклад, онлайн-компанія з прокату одягу Rent the Runway знизила окремі бонуси, відносячи їх на базову оплату. CEO Дженніфер Хаймен (Jennifer Hyman) повідомляє, що бонусна програма заважає чесному зворотному зв’язку. Співробітники не надавали конструктивної критики, знаючи, що це може мати негативні фінансові наслідки для їхніх колег. Нова система запобігає цій проблемі, «вбиваючи двох зайців одним пострілом», — говорить Хаймен.

DigitalOcean змінила свою систему винагород, щоб сприяти справедливому ставленню до співробітників і культурі співпраці. Регулювання заробітної плати тепер відбувається два рази в рік, щоб реагувати на зміни на зовнішньому ринку праці, а також на робочих місцях і продуктивності. Що ще більш важливо, DigitalOcean ліквідувала розриви в оплаті за еквівалентну роботу. Вони свідомо виключили внутрішню конкуренцію, ясно усвідомлюючи проблеми в гіперконкурентних культурах (наприклад, Microsoft і Amazon). Щоб персоналізувати компенсацію, фірма показує, де люди впливають на свої ролі і де їм потрібно рости і розвиватися. Дані про вплив людей на бізнес є ключовим фактором в обговоренні питання про заробітну плату. Переговори про підвищення зарплати болісні і складні. І тільки перший 1% досягнень винагороджуються у фінансовому відношенні; в інших випадках оплата не проводиться. Всі співробітники мають право на отримання бонусів, які засновані на ефективності компанії, а не на окремих вкладах. Для подальшої підтримки співпраці DigitalOcean диверсифікує свій портфель винагород, включивши в нього значимі нефінансові подарунки, такі як Kindle з підбірками «найкращих книг» генерального директора.

Як DigitalOcean мотивує людей робити все можливе без завищених фінансових винагород? Віце-президент компанії Метт Хоффман (Matt Hoffman) каже, що він фокусується на створенні культури, яка надихає на ціль і творчість. Поки що, схоже, це працює. Останнє опитування залученості, проведене через Culture Amp, наводить цифру DigitalOcean на 17 пунктів вище галузевого рівня в задоволеності компенсаціями.

Рекрутинг

З поліпшеннями в економіці після Великої рецесії, рекрутинг і найм стали більш актуальними — і більш гнучкими. Щоб швидко масштабуватися в 2015-му, новий цифровий підрозділ GE вперше розробив кілька цікавих рекрутингових експериментів. Наприклад, крос-функціональна команда працює разом над усіма заявками на прийом на роботу. «Менеджер з підрахунку голосів» представляє інтереси внутрішніх зацікавлених сторін, які хочуть, щоб їх посади заповнювалися швидко і належним чином. Менеджери з найму змінюють один одного всередині і за межами команди, в залежності від того, чи займаються вони наймом у даний час, а scrum-майстер контролює цей процес.

Щоб процес просувався, команда фокусується на вакансіях, які максимально зрозумілі і ніяких проблем не виникає, якщо ж ні — дискусії про бажані характеристики кандидатів тривають. Вакансії ранжируються, і команда зосереджується на найвищих пріоритетах, поки вони не будуть завершені. Це працює одночасно з кількома найманими працівниками, щоб учасники могли ділитися інформацією про кандидатів, які можуть краще відповідати іншим ролям. Команда відстежує час свого циклу для заповнення позицій і контролює всі відкриті заявки на канбан-дошці для виявлення вузьких місць і заблокованих процесів. IBM тепер використовує аналогічний підхід до підбору персоналу.

Компанії також у більшій мірі покладаються на технології, щоб знаходити і відстежувати кандидатів, які добре підходять для agile-середовища. GE, IBM і Cisco працюють з постачальником Ascendify для створення програмного забезпечення, яке робить саме це. А ІТ-рекрутингова компанія HackerRank пропонує онлайн-інструмент для цієї ж мети.

Навчання і розвиток (L&D)

Як і найм, L&D довелося змінити, щоб швидше впроваджувати нові навички в організації. Більшість компаній вже мають набір модулів онлайн-навчання, які співробітники можуть отримати на вимогу. Хоча це корисно для тих, у кого є чітко визначені потреби, це трохи нагадує надання студенту ключа до бібліотеки і вказівку йому з’ясувати, що він повинен знати, а потім вивчити це. Нові підходи використовують аналіз даних для визначення навичок, необхідних для певної роботи і просування, а потім пропонують окремим співробітникам види навчання і майбутні робочі місця, що мають для них сенс, враховуючи їх досвід і інтереси.

IBM використовує штучний інтелект для створення таких рекомендацій, починаючи з профілів співробітників, які включають у себе попередні і поточні ролі, очікувану траєкторію кар’єри і завершення навчальні програми. Компанія також створила спеціальні тренінги для agile- середовища, використовуючи, наприклад, анімаційні симуляції, побудовані навколо серії «персонажей», щоб проілюструвати корисні способи поведінки, наприклад, конструктивну критику.

Традиційно L&D включає планування наступності — втілення підходу «зверху-вниз», довгострокового мислення, відповідно до якого люди відбираються на роки наперед, щоб взяти на себе найважливіші керівні ролі, зазвичай в надії, що вони будуть розвивати певні можливості відповідно графіку. Однак світ часто не підтримує ці плани. Компанії регулярно виявляють, що к моменту відкриття вищих керівних посад їх потреби змінилися. Найпоширеніше рішення — ігнорувати план і починати пошук з нуля. Але організації все одно часто продовжують займатися довгостроковим плануванням наступності. (Близько половини великих компаній мають план із розвитку наступників на керівну посаду.) Pepsi — це одна з компаній, яка робить простий крок від цієї моделі, скоротивши часові рамки. Вона надає короткі щоквартальні оновлення про розвиток можливих наступників — на відміну від звичайних щорічних оновлень — і затримує призначення, щоб вони відбулися ближче до того терміну, коли наступники, ймовірно, вступлять у свої ролі.

Поточні виклики

Безумовно, не кожна організація або група гаряче прагне до швидких інновацій. Деякі робочі місця повинні залишатися, в основному, такими, що базуються на правилах. (Розгляньте роботу, яку виконують бухгалтери, оператори атомних станцій та хірурги). У таких випадках гнучка практика талантів може не мати сенсу.

І навіть коли це варто застосовувати, можна зустріти опір, особливо в HR. Безліч процесів має змінитися для організації, щоб відійти від моделі «водоспаду», заснованої на плануванні (яка є лінійною, а не гнучкою й адаптивною), і деякі з них жорстко вбудовані в інформаційні системи, назви посад тощо. Перехід до хмарних ІТ, який відбувається незалежно, спростив впровадження інструментів на основі додатків. Але проблеми людей залишаються «каменем спотикання». Багато задач в області управління персоналом, такі як традиційні підходи до підбору персоналу, адаптації та координації програм, застарівають, так само як і досвід в цих областях.

Тим часом створюються нові завдання. Допомогти супервайзерам замінити «суддівство» на коучинг — велика проблема не тільки з точки зору навичок, а й тому, що вона підриває їх статус і формальні повноваження. Зсув фокусу управління з окремих осіб на команди може бути ще складнішим, тому що динаміка команди може стати «чорною скринькою» для тих, хто все ще намагається зрозуміти, як освоїти персональний коучинг. Велике питання полягає в тому, чи можуть компанії допомогти менеджерам прийняти все це і побачити в ньому цінність.

HR-функція також вимагає перепрошивки. Це потребуватиме більшого досвіду в області ІТ-підтримки, — особливо з урахуванням всіх даних про продуктивність, що генеруються новими додатками, — і більш глибоких знань про команди та практичний нагляд. В останні десятиліття HR не довелося змінюватись майже так само, як підтримуваним ним лінійним операціям. Але тиск триває, і він йде з операційного рівня, що значно ускладнює збереження старих методів роботи з талантами.

За матеріалами "HR Goes Agile", HBR.



comments powered by HyperComments
ТЕМАТИЧНІ БІЗНЕС-ПОДІЇ:
6-10 жовтня 2021
Київ
Школа сучасного нормування. Інтенсив
13-15 жовтня 2021
Київ
Керівник HR-служби. Побудова системи управління персоналом
10-11 листопада 2021
Київ
Лідерство і управління командою
ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:
КНИГИ НА ТЕМУ:
Як подолати кризу управління. Діагностика і лікування проблем керівництваЯк подолати кризу управління. Діагностика і лікування проблем керівництва
Корпорація творців. Як подолати приховані загрози, що вбивають справжнє натхненняКорпорація творців. Як подолати приховані загрози, що вбивають справжнє натхнення
45 татуювань менеджера. Правила керівника45 татуювань менеджера. Правила керівника


bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Семінари, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2021, Management.com.ua
Портал створено та підтримується Strategic

Менеджмент.Книги

телеграм-канал Менеджмент.Книги Менеджмент.Книги — новинки, книжкові огляди, авторські тези і цінні думки з бізнес-книг. Підписуйтесь на телеграм-канал @books_management



➥ Дякую, я вже підписана(-ий)