Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


ITIL-изация предприятий

Раздел: Информационные технологии
Автор(ы): Б. И. Жданов, журнал "Корпоративные системы" (№3, 2004)
размещено: 30.09.2005
обращений: 23638
отзывов: 0

Спираль развития информационных технологий привела к новому способу производства информации — сервисному. Однако сама по себе сервисная модель бизнеса стара как мир. Рассмотрим подробнее, как в старые меха сервисного обслуживания налить новое вино — информационные технологии.
Единое информационное пространство требует согласованной работы большого числа разнотипных программно-аппаратных компонентов. Эффективно это реализуется за счет старой АСУПовской идеи централизации, но на базе новых возможностей ИТ. Для организации такого взаимодействия используют ITSM, который базируется на ITIL. О них и пойдет речь далее.

ДЕЖАВЮ

Когда встречаешь аббревиатуру ITSM, почему-то невольно вспоминается другая — ОАСУП.

Двадцать лет назад

Двадцать лет назад на одном киевском машиностроительном заводе было организовано массовое производство (критичным считался простой главного конвейера в течение двух минут), а восьмитысячный персонал завода работал в двухсменном режиме (отдельные цеха — и в три смены). Сотрудники заводского отдела АСУП (ОАСУП) в количестве 140 человек с помощью двух ЭВМ ЕС-1022 обеспечивали круглосуточную информационную поддержку того, что сейчас называют бизнес-процессами (АСУТП занимались другие подразделение). В частности, были автоматизированы большинство задач оперативно-производственного и экономического планирования, материально-технического снабжения, сбыта, складского учета, бухгалтерии, отдела труда и заработной платы, было также немало автоматизировано задач инженерных подразделений.

ОАСУП являлся, по сути, своеобразной фабрикой, производство которой представляло собой переработку огромного объема оперативной информации, стекающей из многочисленных цехов предприятия. Эта фабрика обеспечивала непрерывное предоставление информации в подразделения завода (фактически в режиме 24х7х350), работала в условиях текущего и планового ремонта, замены и непрерывного техперевооружения средств ЭВТ, а также постоянной модернизации ПО. Разумеется, чтобы такая информационная фабрика могла эффективно функционировать в столь жестких эксплуатационных условиях необходимо было, с одной стороны, уметь управлять ее внутренним процессами, а с другой — поддерживать четкое взаимодействие ОАСУП с подразделениями завода. Сейчас такое мастерство ИТ-менеджмента скрывается под аббревиатурой ITSM (IT Service Management) и воспринимается как нечто таинственно-масонское, покрытое ореолом чего-то возвышенно-недосягаемого. А раньше это была обыденная работа, основанная на рекомендациях отраслевого НИИ по организации отделов АСУП, которые широко тиражировались по отрасли.

Двадцать лет спустя

«Примеривая» в ретроспективе возможности современных информационных технологий, можно предположить, что порядка 15 человек было бы достаточно, чтобы справиться с задачами такой информационной фабрики. А вооруженные современными корпоративными системами, они смогли бы противостоять и новым вызовам, которые бросает предприятиям рыночная среда, смогли бы обеспечить ситуационную оптимизацию производства и более глубокий анализ для стратегического управления.

Сегодня, вследствие огромного удешевления вычислительных ресурсов, все большему числу организаций становятся доступны современные ИТ, от которых все более зависит достижение организациями своих корпоративных целей. Удешевление и новые возможности с каждой сменой ИТ-технологий позволяют улучшить конкурентные преимущества за счет охвата автоматизацией все более широкого круга функций и более глубокой их специализации. А это приводит к росту сложности систем, даже для небольших по масштабу предприятий.

В силу технических катаклизмов атлантида информационных фабрик ушла в пучину времени, и предприятиям пришлось искать новые берега автоматизации. Несмотря на то, что многим пока еще не удалось преодолеть «барьерный риф» внедрения автоматизированных информационных систем (АИС), тем не менее, немало уже и тех, кто высадился на желанный берег. Что же их ждет на незнакомом берегу?

ГЛАВЕНСТВУЮЩАЯ РОЛЬ ЭКСПЛУАТАЦИИ

Как уже упоминалось в начале статьи, завершивших этап внедрения информационной системы ждет нелегкая жизнь — эксплуатация систем в жестких производственных условиях. Теперь в дополнение к навыкам управления проектами (или уже вместо них) придется осваивать совершенно новые приемы работы — управление процессами. Как считают некоторые аналитики, в жизненном цикле ИТ-продуктов на проекты приходится лишь 20-30% времени и финансовых средств, а остальное на процессы эксплуатации.

ИТ-сервис как суть эксплуатации

Что же является сущностью эксплуатации ИТ?

В нынешних условиях часто считают: процесс поддержки средств автоматизации — это как система-конгломерат, состоящая из отдельного обслуживания для компьютеров, сетей, программ. Из опыта же информационных фабрик, где налажены процессы переработки и предоставления информации, результатом этих процессов является продукт, который по-современному называется ИТ-сервисом, то есть, по сути, информационным обслуживанием.

Понятно, что сегодня содержание этого понятия трансформируется в той мере, в какой изменились его «родители» — программные и аппаратные средства, которые требуют специфичной организации своего использования, отличного от того, что было раньше. При «фабричной модели обработки» клиент получал информацию, не имея понятия, как она произведена. Теперь же он сам участвует в производстве информации, и для этого ему «выдают» набор необходимых средств: компьютеры, сети, ПО, периферию.

Можно привести такую аналогию. Если раньше средствами ИТ управляли сотрудники ОАСУП (которые возили конечных пользователей как бы на своеобразном информационным автобусе), то теперь часто сотрудники ИТ-отдела выполняют функции ремонтников, причем с точки зрения пользователя (водителя информационного автомобиля) они делают это бесплатно. Когда таких автомобилей становится много, а плохо подготовленные и недисциплинированные водители начинают бесплатно ездить, кому, и куда не лень, то наступает момент, когда необходимо что-то делать.

Метафора современных ИТ-сервисов следующая.

За соответствующую плату клиент получает комплексное обслуживание: напрокат выдаются автомобили разного класса комфортности, при этом предоставляется и соответствующее сервисное обслуживание (как для автомобилей, так и пассажиров), а также организуется дорожная инфраструктура и управление на дорогах. В этом случае традиционная форма ОАСУП как бы выходит за свои физические границы, виртуально расширяясь на всю организацию, поскольку конечные пользователей вовлечены в централизованно управляемую общую платную информационную магистраль, при этом всякая «езда» по такой магистрали (сервисы определенного качества) имеет свою цену.

Если внутри организации ценовое предоставление ИТ-сервисов из экономической формы расчета переходит в финансовую, то работа ИТ-подразделения становится бизнесом, поскольку в этом случае не очень сильно отличается от других видов бизнес-сервисов (например, предоставления электроэнергии).

Не так страшен ITSM, как его малюют

Любая метафора является большим упрощением сути отображаемого. Вместе с тем она дает возможность увидеть суть объекта.

Приведенная выше метафора дает ряд аналогий по процессам управления предоставлением сервисов. Так, можно увидеть много общего в сервисной модели работы облэнерго, ремонтных и аварийных служб, прокатных сервисов, транспортных услуг (в частности, перевозки пассажиров). Понятно, что количественно-качественные характеристики этих услуг разные, но и само разнообразие услуг свидетельствует, что принципы организации такой работы, как вида деятельности, во многом схожи. А потому с системной точки зрения они, не являясь уникальными, приемлемы для разных категорий обслуживания. И такой вид деятельности, как «эксплуатация ИТ», не исключение — он может подчиняться тем же общим законам, а потому ITSM не следует демонизировать.

Современные возможности ИТ делают их по многим аспектам неотъемлемым элементом жизнеобеспечения организации, которое может ставиться под угрозу. Ведь возрастание масштабов применения информационных технологий, разнообразие аппаратных и программных продуктов и сложности решаемых ими задач с организационной точки зрения (традиционной покомпонентной поддержки средств автоматизации — компьютеров, сетей, программ) представляют большую проблему в части надежного и качественного обеспечения функционирования инфраструктуры ИТ (в пределах выделенных ресурсов). Однако современные ИТ могут быть сконфигурированы в такую инфраструктуру, которая позволяет перевести ее на централизованное комплексное обслуживание, по сути, такое же, как и в других сервисных видах деятельности. И здесь главными становятся не сами технологии, а их организация — способ конфигурации технологий в инфраструктуру сервисного типа.

Таким образом, можно считать, что спираль развития ИТ привела к тому, что «старый», фабричный способ производства информации меняется на «новый» — сервисный. Точнее, следует сказать, что теперь могут быть использованы все способы организации производства информации — фабричная, индивидуальная, сервисная или их комбинация. Какую выбрать — зависит от конкретных обстоятельств.

Теперь рассмотрим подробнее, как в старые меха сервисного обслуживания налить новое ИТ-вино.

ITSM И ITIL

ITSM — это подход к управлению ИТ, при котором ИТ-организация рассматривается как поставщик ИТ-услуг. Подход основывается на передовом опыте организации ИТ, который в конце 1980-х был обобщен правительственной организацией Великобритании ССТА (Central Communications and Telecom Agency) в виде «Библиотеки инфраструктуры информационных технологий» (ITIL — IT Infrastructure Library)1. Кстати, CCTA фактически выполняло роль упомянутого отраслевого НИИ, а судя по дате издания первых книг, в них должен был сохраниться дух атлантиды информационных фабрик.

Но ITIL постоянно развивается, время от времени ревизуя взгляды в соответствии со складывающейся практикой, и, за неимением в ИТ-индустрии лучшего, она становится стандартом де-факто для ИТ.

В частности, для упрощения восприятия передового опыта в настоящее время ядро ITIL сведено в две центральные книги: по предоставлению услуг и по их поддержке. Это соответствует точке зрения, что при управлении любым видом деятельности все процессы можно разделить как минимум на два базовых уровня: основной (ради чего затевается сыр-бор) и управления/обеспечения процессами основного уровня.

По данным OGC общее представление об элементах библиотеки ITIL выглядит следующим образом (см. рисунок).

Как дитя своего времени, ITIL восприняла многое из того, что ее окружало. В частности, в ней широко используются идеи реинжиниринга, процессного подхода, стандарта качества ISO 9001, модели технологической зрелости организации и т. п. Так, ITIL подтверждает, что деятельность по обеспечению сервисов представляется в виде процессов, которые состоят из последовательности шагов, направленных на достижение определенной цели. Процесс имеет владельца, который отвечает за его выполнение. Чтобы можно было управлять процессом, с ним связан некоторый набор метрик (включающий характеристики входов, выходов и т. п.). Опять дежавю — не правда ли, где-то мы это уже проходили?

Все базовые процессы управления ИТ в соответствии с ITIL должны осуществляться следующими процессами сервис-менеджмента, сведенными в две группы (см. таблицу):

Как видно из таблицы, для реализация всех процессов, рекомендованных ITIL, организация должна достичь достаточного высокого уровня зрелости. Вместе с тем последовательное внедрение новых принципов управления так или иначе улучшит работу, повышая тем самым и уровень зрелости.

Элементы библиотеки ITIL

И лишь на высоком уровне зрелости, когда внедрены процессы «Управления финансами», можно достичь главной цели ITIL: отношения с бизнесом (подразделениями осуществляющими основную производственную деятельность) построены на основе взаимных расчетов, как со сторонними организациями. В этом случае становятся известны реальные стоимости предоставляемых сервисов, повышается прозрачность деятельности ИТ-службы, тем самым повышается и ее статус. А у ИТ-службы растет заинтересованность в повышении качества предоставляемых сервисов, так как они находятся в условиях постоянной конкуренции с сервисами сторонних организаций.

Процессы поддержки услуг

В книге по поддержке услуг описывается, собственно то, ради чего используются ИТ, а именно: как поддержать заказчика, чтобы он смог получить доступ к соответствующим услугам для поддержки своего бизнеса.

Эта книга охватывает следующие области:

  • Служба Service Desk;
  • Управление инцидентами;
  • Управление проблемами;
  • Управление конфигурациями;
  • Управление изменениями;
  • Управление релизами.

Служба Service Desk является единой точкой контакта пользователя с ИТ-организацией. Ее задачей является регистрация, решение, отслеживание инцидентов и получение запросов на изменения. Она может выполнять действия, которые относятся к нескольким процессам.

Управление инцидентами. Вкладом библиотеки ITIL в развитие ИТ сервис-менеджмента является разграничение между инцидентами и проблемами. Достоинство этого разграничения заключается в установлении различия между быстрым восстановлением услуги и установлением причины инцидента и устранением этой причины. Процесс Управления инцидентами предназначен для устранения инцидента за счет быстрого возобновления предоставления услуг, возможно даже за счет каких-то временных мер. В рамках процедуры ведется регистрация инцидентов, качество информации при регистрации определяет эффективность ряда других процессов.

Целью процесса Управления проблемами является установление корневой причины возникновения инцидентов и предотвращение сбоев функционирования ИТ.

После установления причины (когда определены известные ошибки), принимается решение о том, необходимо ли делать улучшения в инфраструктуре для предотвращения возникновения новых инцидентов. Такие улучшения производятся путем подачи запросов на изменения.

К сожалению, ITIL особой системностью не отличается — это не методология, не пошаговая инструкция, что и как надо делать. Хотя ITIL определяет цели и виды деятельности, входные и выходные параметры каждого из процессов в ИТ-организации, она не дает конкретного описания способов осуществления этой деятельности. В известном смысле это «набор подсказок», не дающий системного ключа к организации ИТ.
Процессы Управления конфигурациями обеспечивают контроль за изменяющейся ИТ-инфраструктурой (стандартизация и мониторинг статуса). Это осуществляется за счет идентификации «конфигурационных единиц» (инвентаризация, верификация и регистрация), сбора и управления документацией по ИТ-инфраструктуре. Информация об ИТ-инфраструктуре этим процессом предоставляется для всех других процессов.

Процесс Управления изменениями контролирует проведение изменений в ИТ-инфраструктуре. Его целью является определение необходимых изменений и способов их проведения с минимальным негативным воздействием на ИТ-услуги. При этом одновременно обеспечивается контроль за изменениями посредством консультаций и координации действий со всей организацией. Изменения производятся по запросу от заказчика, из процесса Управления проблемами или из некоторых других процессов. Управление изменениями тесно связано с деятельностью по мониторингу статуса элементов из процесса Управления конфигурациями. Внесение изменений производится согласно разработанной схеме, включающей определение, планирование, создание и испытание, принятие окончательного решения о проведении, внедрение и оценку.

Управление релизами. В ITIL релизом называется набор конфигурационных единиц, совместно тестируемых и вводимых в активную рабочую среду. Главной задачей процесса является обеспечение успешного развертывания релизов, включая интеграцию, проведение тестирования и хранение. Управление релизами обеспечивает гарантию того, что в использовании находятся только тестированные и корректные версии авторизованного программного и аппаратного обеспечения. Управление релизами связано с процессами по Управлению конфигурациями и Управлению изменениями. Реальное внесение изменений часто осуществляется через действия в рамках процесса Управления релизами.

Как видно из приведенного описания, сама по себе функциональность, реализуемая процессами поддержки услуг ITIL, не является чем-то новым. Она очень похожа на набор функций, который используется для поддержки самых разнообразных производственных процессов, ориентированных не только на предоставление сервиса, но и на выпуск продуктов (в частности, для процессов машиностроения многие из их аналогов описаны в стандартах серии ЕСКД, ЕСТД, ЕСПП). Разумеется, без функциональности, аналогичной описанной в ITIL для процессов поддержки услуг, не смогла бы эффективно функционировать и описанная в начале статьи фабрика по производству информации.

Не будем спорить о названиях, приведенных в ITIL для двух групп процессов, — «поддержка услуг» и «предоставление услуг». Напомним только, что процесс из группы «поддержка услуг» означает, что его объектом является услуга, которая уже существует. Совершенно очевидно, что «поддержка услуг» во многом использует идеи непрерывного улучшения качества, главной задачей которой является выявление и идентификация отклонений, а также их обработка по циклу Деминга.

Кстати, поддержка библиотекой ITIL стандартов серии ISO 9000, TQM (путем предоставления четкого описания процессов) значительно сокращает время, необходимое для прохождения сертификации ISO.

Процессы предоставления услуг

В книге ITIL по предоставлению услуг описываются требования, необходимые для создания и управления услугами. В этой книге рассматриваются следующие основные процессы:

  • Управление уровнем услуг;
  • Управление финансами ИТ;
  • Управление мощностями;
  • Управление доступностью;
  • Управление непрерывностью ИТ-услуг.

Процесс Управления уровнем услуг ориентирован на обеспечение ясных соглашений с заказчиком об ИТ-услугах и реализацию этих соглашений. Для этого процесса необходима информация о потребностях заказчика. Повысить степень удовлетворенности заказчика через создание услуг на основе его потребностей можно только на базе своих технических возможностей. Для этого необходима информация о предоставляемых ИТ-организацией технических средствах и об имеющихся финансовых ресурсах.

Процесс Управления уровнем услуг обеспечивает решение следующих вопросов:

  • как оптимизировать ИТ-услуги для их предоставления заказчикам по доступным ценам на основе точного определения договоренностей в Соглашении об уровне услуг;
  • как проводить мониторинг и обсуждение услуг;
  • как организовать поддержку услуг внешними договорами с поставщиками.

К счастью, ITIL особой системностью не отличается — это большой структурированный набор подсказок лучшей практики. Одно то, что она не дает что-то забыть в большом количестве процессов, стоит многого. Ведь про каждый процесс говорится: какие термины используются, его цели, входы и выходы, функции и роли, связь с другими процессами деятельности, индикаторы успешности, методы контроля, затраты и выгоды, возможные сложности и советы по внедрению.
Процесс Управления финансами ИТ подготавливает информацию о расходах, возникших при предоставлении услуг. В результате при определении необходимых изменений ИТ-инфраструктуры или ИТ-услуг возможен учет финансовых факторов (соотнесение расходов и доходов — цены и результата). Определение, отнесение расходов, их прогноз и отслеживание — все это необходимо для расчета себестоимости, и в ITIL называется «бюджетированием и бухгалтерским учетом». Эта процедура повышает информированность о расходах (где возникают издержки и какие) и может использоваться также при составлении бюджета. Управление финансами ИТ описывает различные методы выставления счетов, включая определение цели выставления счетов за ИТ-услуги (для чего это используется в компании?) и определение ценообразования, а также аспекты бюджетирования.

Процесс Управление мощностями нацелен на оптимизацию расходов, времени приобретения и размещения ИТ-ресурсов с целью обеспечения выполнения договоренностей с заказчиком. Он имеет дело с управлением ресурсами, управлением производительностью, управлением спросом на ИТ, моделированием, планированием мощностей, управлением нагрузкой и определением необходимого объема технических средств для работы приложений. В Управлении мощностями акцент делается на планировании для обеспечения согласованного уровня услуг сейчас и в будущем.

Управление доступностью — это процесс, обеспечивающий такое размещение ресурсов, методов и технологий для поддержки уровня доступности ИТ-услуг, которое согласовано с заказчиком. Управление доступностью решает также задачи оптимизация обслуживания и разрабатывает способы минимизации числа инцидентов.

Управление непрерывностью ИТ-услуг. Этот процесс относится к подготовке и планированию способов устранения чрезвычайных ситуаций с ИТ-услугами в случае остановки бизнеса. Основное внимание уделяется связям между всеми компонентами, необходимыми для защиты непрерывности деятельности компании при катастрофах, а также средствам предотвращения таких катастроф. Управление непрерывностью ИТ-услуг является процессом планирования и координации технических, финансовых и управленческих ресурсов, необходимых для обеспечения непрерывности услуг после катастроф, в соответствии с договоренностью с заказчиком.

В отличие от первой группы процессов здесь с позиций системного подхода сервисного производства объединены довольно разнородные процессы. Часть из них можно отнести к таким, которые в обычной производственной практике относится к технической подготовке производства, другие — к диспетчиризации основного процесса, еще одни — к экономическим расчетам, есть и такие, которые относятся к процедурам, необходимым при возникновении чрезвычайных ситуаций. Квинтэссенцией, конечно, является расчет цены ИТ-сервиса.

В силу приведенных выше аналогий сервисного производства, описаний процессов группы по предоставлению услуг (ITIL), а также с учетом того факта, что библиотека ITIL содержательно и структурно постоянно перестраивается, можно полагать, что комбинацию данных процессов еще нельзя признать оптимальной. Однако за неимением лучшего, чем этот свод знаний по процессам организации использования ИТ, предприятиям приходится пользоваться этой библиотекой.

Собственно, ее создатели и не претендуют на покрытие всех вопросов по управлению ИТ. Поэтому стали появляться клоны ITIL, о которых будет упомянуто ниже, а пока сосредоточимся на выяснении того, чем является и чем не является ITIL.

БЛЕСК И НИЩЕТА ITIL. ЧЕГО БОЛЬШЕ?

«К сожалению, ITIL особой системностью не отличается» — это не методология, не пошаговая инструкция, что и как надо делать. Хотя ITIL определяет цели и виды деятельности, входные и выходные параметры каждого из процессов в ИТ-организации, она не дает конкретного описания способов осуществления этой деятельности. Иными словами, библиотека ITIL не является методом, она предлагает структурированную основу для планирования наиболее часто используемых процессов, ролей и видов деятельности, определяя связи между ними и необходимые виды коммуникации. В известном смысле это «набор подсказок», не дающий системного ключа к организации ИТ.

«К счастью, ITIL особой системностью не отличается» — это большой структурированный набор подсказок лучшей практики. Одно то, что она не дает что-то забыть в большом количестве процессов, стоит многого. Ведь про каждый процесс говорится: какие термины используются, его цели, входы и выходы, функции и роли, связь с другими процессами деятельности, индикаторы успешности, методы контроля, затраты и выгоды, возможные сложности и советы по внедрению. Эти модели процессов универсальны, так как никакой организационной специфики в них нет. И в этом огромный плюс ITIL — возможность использовать ее в ИТ-компаниях и подразделениях любой формы собственности по всему миру.

Своя рубашка ближе к телу

Для практического внедрения ITIL приходится использовать какие-либо методологии вендоров, или консультантов (которые в деталях не раскрываются), либо работать по собственному разумению. В любом случае потребуются дополнительные затраты (хотя в каждом случае разные) и, разумеется, в каждом случае не исключен риск неудачи, но без адаптации ITIL к конкретике предприятия не обойтись.

Что касается вендоров, то указанные недостатки ITIL они пытаются возместить разработкой своих методологий, клонированных от ITIL. При этом каждый тянет одеяло на себя.

Hewlett-Packard продвигает HP ITSM — HP IT Service Delivery Framework. И хотя эта методология анонсируется как независимая, естественно, что именно она поддерживается мощным инструментарием HP Open View — инструментом управления, «заточенным» на крупные корпоративные инфраструктуры.

Microsoft разработала свою методологию MOF (Microsoft Operations Framework), использующую ITIL, а попутно и ISO15504 (SPICE, оценка зрелости процессов). Само собой понятно, что никто в зрелости процессов у Microsoft не сомневается, и понятно, что методология основана на базе продуктов семейства Windows и Office.

IBM предлагает методологию IRM (Infrastructure Resource Management), которая связывает рекомендации ITIL и ИТ-инструменты от независимых разработчиков. Правда, при этом настойчиво рекомендуется модуль Virtual Help Desk, входящий в IBM WebSphere Application Server.

Peregrine, BMC, Siebel, McAfee, Quintus и другие разработчики предлагают свои инструменты улучшающие ITIL. Зная особенности продуктовой линейки этих компаний, нетрудно предположить, что в перетягивании одеяла методологии, к нему приложены усилия с векторами разной направленности.

Что же делать тем, кто « не вышел ростом» по уровню зрелости, масштабам или финансам? А таких ведь подавляющее большинство. По этому поводу, кажется, еще Петр I говорил, что необходимо пригоршнями черпать все, что есть хорошее за рубежом, но и своего опыта чураться не нужно.

Сапожник с сапогами?

ITSM, с одной стороны, во многих случаях позволяет избежать изобретения велосипеда в организации работы ИТ-подразделения, а с другой, позволяет проверить — насколько хорошо сапожник сможет сам себе сшить сапоги.

В самом деле, пока еще часто ИТ-подразделение является активным элементом того движителя на предприятии, который организует (своими силами или с привлечением консультантов) работу по диагностике предприятия, построению бизнес-моделей деловых процессов, их реинжиниринг. Применение ITSM позволяет ИТ-подразделению проделать эту работу над собой — над процессами эксплуатации ИТ.

Пути ITSM неисповедимы

Ответов на вопрос «Как конкретно эту работу — применение ITSM — можно осуществить?» существует много, поскольку адаптации подлежит ITIL к разным ИТ-инфраструктурам, в комбинации с разными сочетаниями условий бизнеса и человеческого фактора. Тем не менее, представляется, что с общих позиций сервисного вида деятельности можно обратить внимание на важность информационной согласованности корневых процессов ITSM.

Как уже отмечалось, процессы «поддержки услуг» применяются к услуге, которая уже предоставляется (существует), а значит уровни технический (Technical) и операционный (Operations) более или менее уже реализованы.

Для того чтобы услугами можно было управлять они должны быть выявляемыми и измеряемыми, а для этого необходимо фиксировать, документировать и измерять поток работ, выполняемый отделом ИТ.

Такую работу можно реализовать с помощью функции Service Desk. Для этого необходимо прежде всего организовать Центр обслуживания (иногда его еще называют Help Desk), который должен стать единой точкой контакта отдела с «внешним миром», решая как минимум две задачи.

Главная — собирать хронологию реальной, именно для конкретного предприятия, статистики по характеру претензий пользователей к сервисам, что позволяет определить метрику сервисов в терминах понятных пользователю. Вторая — упростить жизнь пользователей, что тоже повышает качество услуг.

ОБЪЯТЬ НЕОБЪЯТНОЕ

Как же добраться до квинтэссенции ITSM — определения цены сервиса?

Из анализа только базовых процессов ITIL можно сделать вывод: их количество таково, что наскоком задачу не решить. Поэтому работа по внедрению ITIL должна осуществляться на основе нескольких проектов. Причем информация одного из процессов по параметрам сервисов должна становиться базой для других. Библиотека дает довольно четкие характеристики типовых процессов, что позволяет определить систему интерфейсов между ними.

Для конкретных условий ряд процессов можно упростить и не развертывать их в полном объеме в первой очереди проектов, поскольку следует предусмотреть эффект «малых побед» для обоснования перед руководством полезности ITSM, которая для него не всегда очевидна.

На тех украинских предприятиях, где созрели предпосылки для внедрения ITSM, следует учитывать изложенные особенности нового подхода ИТ-менеджмента, при этом в отсутствии преемственности своего отраслевого опыта необходимо при адаптации ITIL также учитывать и реальный уровень зрелости конкретного предприятия.

Об авторе:



РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Идеальные команды. Вдохновляющие и предостерегающие рассказы ветеранов тимлидингаИдеальные команды. Вдохновляющие и предостерегающие рассказы ветеранов тимлидинга
Блоги и бизнес. Путь к успехуБлоги и бизнес. Путь к успеху
CIO — новый лидерCIO — новый лидер
Эра Facebook. Как использовать возможности социальных сетей для развития вашего бизнесаЭра Facebook. Как использовать возможности социальных сетей для развития вашего бизнеса
Социальная сеть. Феномен FacebookСоциальная сеть. Феномен Facebook

Отзывы

Отзывы на данный момент отсутствуют

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)