ІНТЕРВ'Ю | Marv Adams 15 вересня 2014 р.

Менеджмент у стилі lean: тонкощі запровадження

Марв Адамс (Marv Adams), операційний директор компанії TD Ameritrade (провідний американський онлайн-брокер, загальна сума клієнтських рахунків якого перевищує $524 млрд.), працює у сфері управління вже 30 років. Свого часу він займав позиції вищих рівнів у Ford Motor Company, Bank One, Citigroup, Fidelity Brokerage Services та TIAA-CREF. Можна сказати, що lean-система для Адамса — це «кохання на все життя». Спочатку він намагався прищепити засади цього підходу в компаніях виробничої царини, потім фінансової. Чому ж, на його думку, методологія, що народилася в Toyota, є актуальною практично для всіх фірм? Про це Марв Адамс розповів в інтерв’ю виданню The Lean Management Enterprise.

Марв Адамс (Marv Adams)
Марв Адамс
(Marv Adams)

Чим lean-система приваблює особисто Вас?

Сенс lean-менеджменту в тому, що ви звертаєтесь до переконань та почуттів колег. Тому вони глибше розуміють, чи насправді компанія рухається у правильному напрямі, а також щиро вірять, що служіння клієнтам — це найважливіше. Натомість у ситуації традиційного управління майже все підпорядковано виключно реагуванню на нагальні проблеми. Життя у вирі злободенності виснажує і спустошує — не залишає жодних шансів на досягнення реальних змін. Тому, коли люди опиняються в системі, що їм говорить: «Тепер ви всі провідники — вам і думати про те, як ми можемо допомогти клієнтам»; це їх надихає. У підсумку формується культура високої продуктивності та інноваційності.

А як еволюціонувало Ваше сприйняття lean?

На перших порах ми запускали так званий «lean-проект» тоді, коли хтось розпізнавав проблему, достатньо масштабну для того, щоб виділити для її розв’язання чималі ресурси. У найкращому випадку все закінчувалося налагодженням певного процесу. Не було ані безперервного вдосконалення, ані мотивованого персоналу. Тепер же я бачу lean як цілісну систему переконань та управлінських підходів. А інструменти — це практичні засоби, що дають змогу прищепити цю філософію. Самі по собі вони аж ніяк не є lean-системою.

Чи можна з допомогою lean подолати організаційну складність?

Lean-cистема орієнтована на розуміння усього ланцюга творення цінності, кожного його складника — від початку до кінця, з точки зору клієнта. Тому вона й змушує забувати про внутрішні кордони та концентрувати увагу на тих видах діяльності, котрі привносять цінність для споживача. Тоді організація може побачити: щоб між різними функціями не було жодних перепон — потрібні цілком інші управлінські системи. Скажімо, не виключено, що менеджерам середньої ланки доведеться змінити роль — не контролювати кожний крок підлеглих, а сфокусуватися на усуненні перепон для міжфункціональної співпраці.

Якщо дати будь-якій системі змогу розвиватися, як їй зручніше, то складності не уникнути. Адже люди виходять з того, що деякі речі робляться в певний спосіб тому, що саме так правильно. Інколи це виправдано. Але тишком-нишком таке припущення стає повсюдним, вкраплюючись до процесів, де його зовсім не повинно бути. У великих організаціях це явище розростається та у підсумку породжує бюрократію. Керівники, навіть якщо і бачать це, відчувають свою безпорадність, бо не знають, як з цим впоратися. Натомість lean-cистема дає їм свободу та інструментарій, що дозволяє поставити під сумнів, як і чому організація вчиняє певні дії. А це допомагає її спрощувати — щодня вичавлювати невиправдану складність з операційної діяльності.

У що повинні вірити лідери для того, аби lean-система запрацювала?

По-перше, в те, що клієнт важливіший за будь-кого і його міркування мають абсолютний пріоритет. А це, в свою чергу, означає піклування про компаньйонів (так у TD Ameritrade прийнято називати працівників), бо інакше вони не дбатимуть про інтереси клієнтів. Дуже часто компанії впадають у спокусу якнайшвидше отримати матеріальні переваги від зростання продуктивності, а тому кидаються скорочувати кадри. Втім, бездумно проведені «оптимізації» такого роду нищать довіру, на яку, власне, спирається lean. На жаль, дуже часто ця система ототожнюється з масштабними звільненнями, хоча це у корені неправильно.

По-друге, щодня більшість людей йдуть на роботу із прагненням якнайкраще виконати завдання — а не створювати проблеми. Тож якщо хтось таки припускається помилки, не можна відразу звинувачувати людину. Бо тоді компаньйони намагатимуться не тільки приховувати свої прорахунки, але й взагалі дистанціюватимуться від складних ситуацій.

Також завжди варто виходити з того, що як би досконало не робила щось організація, завжди можна виконати це краще. Але замало хотіти цього, люди мусять системно та послідовно застосовувати підходи та інструменти, які скеровуватиме їх у пошуку нових способів ефективніше використовувати ресурси.

І, нарешті, lean-менеджмент — це всеохоплююча система запровадження сталих змін, і в жодному разі не окремий проект або набір інструментів для виконання короткострокових завдань.

А як практично підійти до втілення засад lean?

Навіть зараз, займаючи найвищу посаду, я не можу просто взяти і сказати — будемо запроваджувати lean-систему. Замість цього доводиться знаходити час, щоб роз’яснювати топам, у чому сутність цього підходу. Також я заохочую людей відвідувати компанії, які вже живуть за законами lean, аби побачити на власні очі, що там відбувається. Взагалі, вкрай важливо дати старт неформальному діалогу — тоді люди довірятимуть своїм колегам набагато більше; ієрархія почне відходити в небуття, а менеджери нарешті зрозуміють: їхня справа не давати людям вказівки, а «витягати» з них ідеї.

Я завжди наголошую: не можна недооцінювати роль комунікацій. Слід говорити про це часто та послідовно, і, звісно, якщо такі розмови віддаватимуть казенщиною, користі від них буде мало. Тому переконайтесь, що розмовляєте з організацією в тоні, який би сприймався людьми як особистий.

Які показники Ви використовуєте для відстеження прогресу?

Мене цікавить щирість переконань людей. Інакше кажучи, спочатку я хочу впевнитися, що конфігурація потоку творення цінності та управлінські системи відбивають цілісність розуміння lean. Коли ж трансформаційний процес починає набирати обертів, я дивлюся, наскільки добре інструменти, що застосовуються, відповідають визначеній конфігурації; зокрема, яка інформація використовується щодня; як взаємодіють менеджери і компаньйони; чи зорієнтовано цикли розв’язання проблем у першу чергу на питання, найважливіші для клієнтів.

А який саме результат прагнуть отримати лідери?

Найпростіше було б сказати — продуктивність, але насправді її підвищення в lean-системі є усього лише «побічним продуктом» інших, більш значущих та тривалих змін. Скажімо, підвищується рівень вдоволення клієнтів, тому що процес їхньої взаємодії з організацією стає простішим та ціліснішим.

Також стають сприятливішими умови для інноваційної діяльності. Спочатку люди фокусуватимуться на проблемах, але у міру їх розв’язання все більше концентруватимуться на обговоренні нових ідей. Водночас в умовах організаційного спрощення набагато легше втілювати задуми у реальні продукти.

Крім того, із усуненням непотрібної складності стають очевиднішими джерела ймовірного ризику, що дає змогу компанії зробити систему управління ризиками більш прицільною та ефективною.

Але повернемося до продуктивності: якщо раніше компанія не займалася щільно питанням ефективності, цілком можливо вже протягом першого року запровадження lean-системи вивільнити 20%, 40% і навіть 50% резервних можливостей для підвищення продуктивності. Проте аби зрозуміти, чим відрізняється lean від звичайних програм з підвищення ефективності, треба поспостерігати, що відбувається після їх завершення. В останньому випадку після вибуху продуктивності майже нічого — все повертається на круги своя. Натомість якщо взято курс на lean, запускається двигун безперервного вдосконалення, а це, як правило, матеріалізується принаймні у 5-відсотковому зростанні продуктивності із року в рік.

Хоча я би застеріг від орієнтації трансформаційної ініціативи на якійсь штучний показник. Адже тоді люди вважатимуть, що метою lean-системи є досягнення кількісно виражених цілей і забудуть про найважливіше — про те, що цей підхід може запрацювати виключно, якщо реалізуватиметься як цілісна система.

Що б Ви порадили керівникам, які лише розглядають можливість запровадження lean у своїх організаціях?

По-перше, не можна вважати запровадження lean-системи ще одним пріоритетом. Замість цього розглядайте її як ефективніший спосіб робити те, що ви вже робите. Справа в тому, що в кожній компанії і так вже занадто пріоритетів, а lean-менеджмент ніколи реально не запрацює, якщо просто буде ще однією позицією у порядку денному керівників. Також ніколи не можна передавати долю lean в руки менеджерів, які просто опинилися під рукою або в минулому реалізували пару проектів з підвищення ефективності. Очолювати lean-ініціативу повинні тільки люди, які сприймаються колективом як істинні лідери. Керівникам не слід ставити занадто багато цілей — адже таким чином дуже легко зруйнувати націленість системи знизу вгору. Врешті-решт, lean — не самоціль, а в першу чергу спосіб досягти реальної клієнтоорієнтованості фірми. Крім усього, не варто забувати і те, що в контексті lean принаймні недоречно ставити запитання «що далі?», бо серед базових засад системи — те, що наші підходи до справи потрібно переглядати завжди, шукаючи при цьому досконаліші способи виконання звичних дій.

За матеріалами "Driving lean management: An interview with the COO of TD Ameritrade", McKinsey & Company.



comments powered by HyperComments
БІЗНЕС-ПОДІЇ ДЛЯ ВАШОГО РОЗВИТКУ:
27 лютого 2017
Київ, kmbs
Топ-команда: як налаштувати взаємодію всередині? (Ярослава Лоянич)
6 березня 2017
Дніпро, Культурно-діловий центр "Менора"
Маркетинг без бюджету (Ігор Манн)
6 березня 2017
Київ, Готель «Мир»
Маркетинг без бюджету, або Як вивести бізнес на дорогу успіху (Микола Клінков)

ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:КНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ:
Великолепный нетворкинг. Что нужно знать, делать и говорить, чтобы построить блестящую сеть деловых контактовВеликолепный нетворкинг. Что нужно знать, делать и говорить, чтобы построить блестящую сеть деловых контактов
Работай меньше, успевай больше. Программа персональной эффективностиРаботай меньше, успевай больше. Программа персональной эффективности
Ицхак Адизес. Лучшее. Пища для размышленийИцхак Адизес. Лучшее. Пища для размышлений
Креативное мышление в бизнесеКреативное мышление в бизнесе
У них так принято. Как правильно пожимать руку, вовремя затыкаться, работать с м*даками и другие важные скиллы, которым вас никто никогда не училУ них так принято. Как правильно пожимать руку, вовремя затыкаться, работать с м*даками и другие важные скиллы, которым вас никто никогда не учил


система корекції помилок Увага! На сайті працює система корекції помилок. Побачивши помилку в слові (реченні), виділіть його та натисніть Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Семінари, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC

Підписка на Менеджмент.Дайджест

Отримуйте найновіші матеріали на свій e-mail (1 раз на тиждень)



Дякую, я вже підписана(-ий)