ІНТЕРВ'Ю | Joseph Kaeser 22 березня 2016 р.

Siemens і нова промислова революція

Заснована 1847-го в Берліні, Siemens бачила на своєму віку практично все: появу двигуна внутрішнього згорання, реактивних літаків, вітрової енергії, персонального комп’ютера, всесвітньої мережі, безпровідних комунікацій, а тепер ще й «великих даних». І щоразу компанії вдавалося серед перших скористатися з переваг наукового-технічного прогресу.

Джозеф Кезер (Joseph Kaeser)
Джозеф Кезер
(Joseph Kaeser)
В інтерв’ю для видання strategy+business Джозеф Кезер (Joseph Kaeser), CEO та президент Siemens, розповів, як компанія здійснює перехід до digital-виробництва, що змінюється в її культурі та які наслідки масштабна цифризація може мати для суспільства в цілому.

Свого часу Ви провели кілька років у Кремнієвій долині?

З 1994-го до 1999-го я був фінансовим директором, а потім CEO Siemens Components, яка виробляла напівпровідники, пасивні пристрої та електричні компоненти. Ми були постачальником Cisco, а також різних фірм, які займалися передачею даних та телекомунікаціями. Тоді нас часто плутали з Simmons. Коли я десь представлявся як «велика шишка» з Siemens, мене запитували: «Так ви виробляєте матраци?». Це був час, коли акції Apple вартували п’ять баксів і ходив жарт, що Microsoft може купити цю компанію за ціною пляшки Snapple.

На Ваших очах розросталася «бульбашка» доткомів. А тепер пророкують роздування ще більшого технологічного «пузиря» з епіцентром у Сан-Франциско…

Ніхто насправді не може передбачити майбутнє. На мою думку, ми десь посередині, а може й вже ближче до піку чергової величезної «бульбашки». Але знов — ті, хто виживуть, змінюватимуть світ.

Ви очолюєте велику глобальну диверсифіковану компанію. Як вплинула цифризація на Ваші підходи до управління?

У сучасного менеджменту є два аспекти. По-перше, це величезна кількість даних. І перед вами повстає проблема — як правильно визначати пріоритети виконання своїх завдань. По-друге, так, ви можете управляти компанією, орієнтуючись на дані. Але як би швидко не потрапляли до вас цифри, все одно буде запізно. Адже вони показують, що вже відбулося. І ще, управління компанією — це аналоговий процес. Ми є аналоговими створіннями. А тому весь процес управління людьми — знизу догори — аналоговий.

Тобто йдеться не лише про цифри?

У нас є система, що дозволяє отримувати основні показники в режимі реального часу. Але в такому бізнесі, як наш, де тривалість циклів становить від двох до семи років, набагато важливіше зрозуміти ринки. Як розпізнати перші передвісники змін? Якщо щось з’явилося на ринку — чи буде це там завтра? Якщо так, чи зазнає це «щось» певних змін? Яким є ваше конкуренте середовище? Як змінюватимуться клієнти ваших клієнтів? Такі речі потрібно збагнути ще до того, як ви отримуєте дані.

Як Siemens використовує інформаційні технології в контексті виробництва?

У нас є підрозділ, що називається «цифрова фабрика», де зливаються два світи — реальний (обладнання) та віртуальний (симуляційне програмне забезпечення). Це дозволяє відтворювати виробничий процес ще до введення в експлуатацію підприємства. Тобто ми створюємо «цифрового двійника»: переносимо реальний виробничий процес у віртуальний світ, оптимізуємо кожний з його складників, а потім повертаємо його до світу реального.

В Siemens працює дуже багато програмістів. Чим вони займаються?

У нас їх понад 17 500 — це більше ніж в будь-якій софтверній компанії світу. Наші програмісти розробляють так зване вбудоване ПЗ, а також додатки й методи аналізу даних, які «видобуваються» з обладнання. Коли люди говорять про «інтернет речей», вони сильно недооцінюють обладнання як джерело даних, вважаючи, що, здебільшого, отримують їх від клієнтів.

Візьмемо нашу промислову газову турбіну, повна потужність якої становить 600 МВт. Вона має тисячі сенсорів, кожний з яких може розповісти окрему історію. Щомиті сенсори передають дані в програми, що зберігаються у «хмарі». Далі я мушу відповісти на запитання — як перетворити дані на аналітику, котра зробить життя клієнта легшим, кращим, менш дорожчим та сповненим більшою цінністю.

Тобто йдеться про вертикально інтегрований процес, коли виробляється обладнання, яке генерує дані, що потім збираються та аналізуються, а далі пишуться програми? Також Siemens продукує сенсори?

Ми виробляємо машини, що генерують електроенергію, автоматизують виробничі процеси, сканують людей (як-от CT- та MRI-сканери), перевозять пасажирів й вантажі з пункту «А» до пункту «Б»… Всі вони мають сенсори. Самих сенсорів ми не виробляємо, але маємо «хмарну» платформу для аналізу даних. Найцінніше для наших клієнтів — це дані щодо виробничого процесу, інженерії та прав на інтелектуальну власність. Бо саме цей тип інформації є наріжним каменем інновації.

А як цифризація впливає на зміст ціннісної пропозиції?

Ланцюг творення цінності складається з постачальника вашого постачальника, власне вашого постачальника, вашої компанії, її клієнта та клієнта її клієнта. Інформація, яку ви отримуєте з даних, може суттєво скоротити цей ланцюг. Ви можете виробляти продукти швидше, за нижчою собівартістю та виявляти при цьому більшу гнучкість. Можете виготовляти продукцію в одиничних екземплярах. Можете вилучити певні ланки з ланцюга. Вам потрібно зрозуміти: «Яким є моє місце в ланцюгу?», «Яку цінність я мушу генерувати для інших учасників ланцюга, щоб залишатися в ньому сильною ланкою?» Краще з’ясувати для себе — як використати дані для того, щоб витіснити когось, ніж дати комусь витіснити себе. Без вас можуть обійтися не лише постачальники, але й клієнти. Чому б їм не сказати: «У нас є дані — навіщо ви нам потрібні?» Гарною ілюстрацією є телекомунікації. Який сенс платити багато за телефонну розмову, якщо є Skype?

Як Ви підходите до трансформації оргкультури?

Якщо хочете знати чи протримається компанія на ринку ще покоління або два —дивіться на її ціль. Для себе ми її сформулювати так: бути підприємством для суспільства (business to society). Адже є компанія типу «бізнес для споживача» (business to consumer, B2C) та «бізнес для бізнесу» (business to business, В2В). Це означає, ми зобов’язуємося вносити вклад у розвиток суспільства. Siemens є найбільшою компанією світу, яка взяла зобов’язання: до 2025-го звести викиди вуглецю до нуля. Нашому персоналу подобається ідея служіння суспільству. Це і є відправною точкою для трансформування культури.

І ще одне, кожна людина в компанії — від секретаря до CEO — мусить зрозуміти, що таке «культура володіння». Ось що я всім кажу: «Ким би ви не були, яку б посаду не займали — дійте так, якби ви були власником компанії».

Що означає Industrie 4.0?

Це німецька версія автоматизованих підприємств першого покоління. У нас є заводи цього типу в Німеччині і один за її межами — в Ченду (Китай). Використовуючи цей підхід, ми досягли рівня якості продукції 99,9988%, що дуже близько до шість сигма. Протягом п’яти останніх років обсяг виробництва зріс у вісім разів. Вартість відтворення майже нульова. Неважливо, ви виробляєте партію чогось або один екземпляр — собівартість практично однакова. Якщо хочете замовити автомобіль — хтось перевірить наявність у вас коштів та кредитну історію. І відразу замовлення запускаєте в виробництво, а через чотири тижня ви отримуєте авто.

Неабиякі побоювання викликає те, як розвиток технології впливатиме на зайнятість…

Якщо ви скорочуєте ціннісний ланцюг, таким чином знижуючи собівартість продукції, це означає, що буде задіяно менше ресурсів — і матеріальних, і людських. Робітники, що залишаться, потребуватимуть цілком іншого рівня кваліфікації. Адже доведеться мати справу з машинами, які можуть зрозуміти, що слід робити швидше, ніж люди. А перенавчання працівників не така вже й проста справа…

Тобто зростання завдаватиме шкоди суспільству?

У будь-якому разі змінити щось на краще можна тільки через зростання. Якщо ви кардинально зменшите вартість продукту, його зможуть купити ті, хто зараз не може собі цього дозволити. На планеті живе 7 млрд. людей, з яких десь 4 млрд. можуть водити авто, але лише 2 млрд. у стані його придбати. Знижуючи ціновий бар’єр, ви даєте можливість, напевно, біля 200 млн. індивідам стати власниками автомобіля і таким чином ви забезпечуєте економічне зростання.

Що, на Вашу думку, може стати перешкодою для нескінченного підвищення ефективності виробництва?

Нещодавно в мене була розмова з Енді Макафі (Andy McAfee), співавтором книги «The Second Machine Age» («Друга доба машин»), який стверджує, що революція в технології радикально скоротить потребу у робочій силі. На що я зауважив: «Але є одна річ, над якою ніхто поки що серйозно не замислювався — чи погодиться більша частина суспільства з тим, що найкращі, наймудріші та найталановитіші керуватимуть світом?» «А чому б ні?», — відповів він. Я ж сказав, що в основі демократії волевиявлення більшості, а — не найрозумніших членів суспільства.

Насправді зараз ми не знаємо, до чого може привести науково-технічний прогрес. Не виключено, що відбудуться певні події, каталізатором яких стануть регулятори або суспільство. «Ви думаєте, які ви класні та збираєтесь вилучити всіх посередників і взагалі знищити поняття соціальної справедливості, а не пішли б ви під три чорти» — може сказати суспільство. Якщо ви не створюватиме для суспільства жодної цінності, воно вас не прийме. Не подолавши проблему цифрової, соціальної нерівності — ви нікуди не прийдете ані з «індустрією 4.0», ані з «інтернетом речей», ані з чимось ще, про що зараз говорять технологічні компанії. Про це лідерам компаній варто замислись вже зараз.

За матеріалами "Siemens CEO Joe Kaeser on the Next Industrial Revolution", strategy+business.



comments powered by HyperComments
БІЗНЕС-ПОДІЇ ДЛЯ ВАШОГО РОЗВИТКУ:
17-18 жовтня 2018
Київ
Майстер ведення тренінгу та фасилітації. Школа професій: Бізнес-тренер
18-19 жовтня 2018
Київ
Управління проектами
19 жовтня 2018
Київ
HR UNIVERSE. Системний курс підготовки HR-менеджерів

ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:КНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ:
Как преуспеть в бизнесе, нарушая все правилаКак преуспеть в бизнесе, нарушая все правила
Война за креатив. Как преодолеть внутренние барьеры и начать творитьВойна за креатив. Как преодолеть внутренние барьеры и начать творить
Без жалости к себе. Раздвинь границы своих возможностейБез жалости к себе. Раздвинь границы своих возможностей
Капитализм по-китайски. Государство и бизнесКапитализм по-китайски. Государство и бизнес
Чек-лист. Как избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным последствиямЧек-лист. Как избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным последствиям


система корекції помилок Увага! На сайті працює система корекції помилок. Побачивши помилку в слові (реченні), виділіть його та натисніть Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Семінари, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2018, Management.com.ua
Портал створено та підтримується Strategic

Підписка на Менеджмент.Дайджест

Отримуйте найновіші матеріали на свій e-mail (1 раз на тиждень)



Дякую, я вже підписана(-ий)