Проблемы развития крупнейших мировых брендов

Раздел: Маркетинг и продажи
Автор(ы): Людмила Дорошенко, журнал "Генеральный директор" (№6, 2005)
размещено: 05.12.2005
обращений: 13095

У каждой отрасли есть свой период расцвета. Несколько десятков лет назад компании — производители потребительских товаров радовали покупателей потоком инновационных продуктов — от зубной пасты с фтором до ароматизированных смягчителей для тканей и подгузников. Однако сейчас инновационный потенциал отрасли ослабел, а "новинками" называют, к примеру, шампуни с новыми фруктовыми добавками в измененной упаковке. Компании с мировым именем видят дальнейшее развитие в географическом расширении своего рынка и поглощении уже существующих наработок игроков помельче.
За последние 20 лет Procter & Gamble — самая совершенная в мире маркетин­говая машина — вывела на рынок мно­го прекрасных брендов. Это Vicks, Oil of Olay, Pantene, Cover Girl, Noxzema, Clarion, Old Spice, Max Factor, Giorgio, Baby Fresh, Tampax, Iams, Spinbrush, Clairol, Wella и Glide. Но на самом деле P&G купила все эти 16 брендов и перезапустила их как соб­ственные. Одним из последних приобрете­ний стал Gillette — производитель бритвенных принадлежностей, кре­мов для бритья, батареек и зубных щеток. В результате слияния, которое гуру марке­тинга назвали «уникальной возможностью» и «чудо-сдел­кой», будет создана крупней­шая в мире компания в своей отрасли: объем ее продаж превысит $60 млрд. в год, а объединенный штат со­трудников составит более 140 тыс. человек. Покупке Gillette предшествовали еще два крупных приобретения P&G: в 2001 году за $5 млрд. был куплен производитель красок для волос Clairol, а два года спустя — немецкая Wella (табл.).

Сравнительный анализ компаний, $ млрд.

Создать или купить?

Возникает вполне логичный вопрос: поче­му, обладая такими маркетинговыми таланта­ми и финансовыми ресурсами, P&G покупает бренды, а не создает собственные? Следует отметить, что аналогичной стратегии придерживаются большинство крупных компа­ний. Сейчас сектор произво­дителей потребительских то­варов оказался зажатым меж­ду сокращением продаж, ростом затрат и уменьшением возможностей це­нового манипулирования. Цена на сырьевые ресурсы в последнее время резко возросла, в результате чего увеличились затраты компа­ний на пищевые, химические продукты, упа­ковку и энергоносители. Если раньше произ­водители могли перенести часть расходов, а то и полностью их компенсировать за счет потребителя, то сейчас такой возможности у них нет. Развитие розничных сетей, Wal-Mart, Carrefour и Costco (их стратегия строится на том, чтобы экономия, полученная у постав­щиков, была ощутима и рядовыми покупате­лями), существенно уменьшило маневрен­ность игроков сектора в сфере ценовой кон­куренции. Под влиянием всего этого темпы роста крупнейших брендов замедляются до уровня «естественного» роста — показателя прироста населения плюс инфляционная со­ставляющая.

"Старые" бренды, темпы роста которых относительно ниже, для производителей потребительских товаров не являются источником ускорения роста.
К тому же розничные сети начали выво­дить на рынок свои более дешевые бренды, вытесняя дорогостоящую продукцию имени­тых компаний. Так, сегодня в Англии 45% об­щего оборота розницы приходится именно на собственные бренды, в Германии этот по­казатель составил 33%. Набрав в весе, роз­ничные сети повысили для внешних постав­щиков потребительских товаров торговые издержки — деньги, которые те платят за продвижение их продукции в сети, ее демон­страцию и размещение в местах основного скопления покупателей. По некоторым оцен­кам, около 17% суммы продаж потребитель­ских товаров в отрасли уходит именно на эти торговые издержки.

Следует также принять во внима­ние сложную ситуацию в сфере рекла­мы, маркетинга и дистрибуции извест­ных потребительских товаров. Компания P&G является крупней­шим рекламодателем в мире — в прошлом го­ду рекламный бюджет составил около $3 млрд. Если лет де­сять назад 90% общих расходов на рекламу приходилось на телеви­дение, то сейчас по не­которым категориям на телерекламу отведе­но только четверть об­щих расходов. Аудито­рия традиционных средств массовой ин­формации становится все более раздроблен­ной, что усложняет и увеличивает стои­мость донесения «месседжа» до потребителя.

В последнее время все больше компаний сектора находят более эффективной фор­мой продвижения товара так называемые BTL-акции.

Найти источник роста

«Старые» бренды, темпы роста кото­рых относительно ниже, для производите­лей потребительских товаров не являются источником ускорения роста. Эти бренды уже настолько зафиксированы в сознании по­купателей, что продают себя сами — их поку­пают не задумываясь. С одной стороны, они являются стабильным источником прибыли, а с другой — отнимают ценное время менедже­ров и маркетологов при низком потенциале роста. В P&G отказались от Punica и Sunny Delight (соки), Jif (ореховое масло) и Crisco (разрыхлитель). Также были проданы BIZ, Milton, Sanso, Rei и Oxydol.

У P&G множество филиалов, и продукция компании продается в более чем 140 стра­нах. Процесс глобализации подтолкнул ком­панию к созданию транснациональной сети из 17 научно-исследовательских институтов, расположенных в США, Европе, Японии и Латинской Америке.
Влияние всех этих приобретений и про­даж неоднозначно. Теперь акцент в порт­феле брендов P&G смещен в сторону косметической продукции и продукции по уходу за волосами, то есть сектор, кото­рый компания считает более перспек­тивным с точки зрения роста. Благода­ря реинвестициям доходов от продаж в сильнейшие бренды компании P&G смогла увеличить финансирование огра­ниченного числа ведущих «супербрен­дов», доля которых в общих продажах с каждым годом увеличивается. Если в 2000 го­ду у P&G было десять брендов, и объемы их продаж превышали $1 млрд. в год, то к 2004 году — 16. Вместе они принесли компании $30 млрд. дохода при общем показателе продаж в $51,4 млрд. После приобретения Gillette список супер­брендов увеличился еще на пять.

Очевидно, P&G рассчитывает на то, что увеличение числа супербрендов поможет ей справиться с тяже­лой ситуацией, сло­жившейся в отрасли. Конкуренция за внима­ние потребителя сей­час очень жесткая. По данным TNS Media Intelligence, каждый день к двухмиллион­ной армии уже сущест­вующих брендов до­бавляется еще 400-700 новых (начиная с крема для лица и заканчивая новой моделью автомобиля). А японские эксперты реклам­ного дела отмечают, что ежегодно на рынке появляются тысячи новых напитков, боль­шинство из которых практически сразу же умирают в жесткой борьбе за место на пол­ках в компактных японских магазинах.

Наличие супербрендов в портфеле P&G увеличит расходы на исследования и разра­ботки в наиболее перспективных направле­ниях. Как и Gillette, P&G гордится своей способностью вносить дополнительные инновации в уже зрелые продукты и за­тем убеждать потребителей истратить на них больше денег. За время существо­вания безопасной бритвы Gillette в ней появилось больше лезвий, смазывающая полоска-индикатор, high-tech-держатель. А есть еще очень дорогая модель бритвы на батарейках на основе технологии «мик­роимпульсов». Также P&G превратила обыч­ную швабру в систему для уборки «все-в-одном» — пульверизатор, емкость для чистящего средства и три слоя супервпитывающих чис­тящих волокон. Компании совместными уси­лиями намерены трансформировать пока еще обычные бытовые товары в техноло­гические чудеса. Согласно проведенному исследованию, потребитель тратит всего несколько секунд на обдумыва­ние каждой покупки и скорее всего не знает стоимости большей части то­варов. Поэтому технологическая стра­тегия P&G и Gillette может оказаться вполне прибыльным направлением.

Бесспорным преимуществом слияния компаний является доступ Gillette к более развитым каналам дистрибуции P&G в развивающихся странах, где потенциальный темп роста продукции отрасли сущест­венно выше, чем в Америке, Европе или Япо­нии. Пожалуй, критическим фактором успеха слияния компаний будет Китай — на данный момент наиболее динамичный рынок потреби­тельских товаров в мире. К тому же большой опыт P&G будет способствовать продвижению менее известных брендов Gillette.

Вместе мы сила!

В Европе слияние P&G и Gillette может спровоцировать ряд поглощений брендов-конкурентов. На европейских производителей потре­бительских товаров уже «да­вят» укрепление евро и рост цен на сырьевые ресурсы. Как и в Америке, дает о себе знать ужесточение конкурен­ции со стороны собствен­ных брендов супермаркетов.

Такие крупнейшие европейские игроки, как Unilever и L'Oreal, выглядят не такими уж ги­гантами.

Стоимость акций, дол. США

Unilever, англо-нидерландская компания, является крупнейшим производителем потре­бительских товаров в Европе. В феврале 2000 года компания объявила план повышения эф­фективности, благодаря которому удалось со­кратить расходы на 4 млрд. EURO. Был также уменьшен портфель брендов с 1600 до 400. Од­нако достигнуть целевых показателей продаж и прибыли все же не удалось. В прошлом году продажи компании сократились на 3,85%, в то время как чистая прибыль — на 16%. Некото­рые бренды Unilever известны во всем мире — серия продукции по уходу за кожей Dove, порошок Surf и самый продаваемый в мире майо­нез Hellmann's. Компания также лидирует на рынке продуктов личной гигиены.

Компания P&G — крупнейший конкурент Unilever на рынке продукции для личной ги­гиены, на которые приходится половина биз­неса Unilever. В свою очередь Gillette конкури­рует с Unilever как производитель зубной пас­ты, деодорантов и туалетных вод. Объединив усилия, P&G и Gillette повышают свои шансы на отвоевание позиций Unilever.

Бесспорным преимуществом слияния компаний является доступ Gillette к более развитым кана­лам дистрибуции P&G в развивающихся стра­нах, где потенциальный темп роста продукции отрасли существенно выше, чем в Америке, Европе или Японии.
Как показывает история, конкуренты при­спосабливаются к новой среде на рынке очень быстро. Но сначала нужно определить, какое значение имеет размер компании. Пока нельзя с уверенностью сказать, что компании, сфоку­сированные на нескольких основных брендах, в итоге проиграют гигантам в смежных катего­риях. Сторонники расширения продуктового портфеля утверждают, что крупная компания может за счет эффекта масштаба снизить рас­ходы, а сэкономленные деньги использовать на увеличение инвестиций в рекламу и иннова­ции. Однако следует учитывать, что существует риск антиэкономии на масштабе. Компании-ги­ганты менее маневренны, а их расходы имеют тенденцию к резкому увеличению. В частнос­ти, завершение сделок слияния может длиться очень долго. До сих пор P&G еще не решила все вопросы с Wella, и понадобится еще много времени, чтобы завершить процесс интегра­ции Gillette. Как бы там ни было, на данный момент наличие сильного бренда более важно, чем размер компании.

Действительно, некоторые наиболее успеш­ные компании — производители потребитель­ских товаров за последние десять лет стреми­лись стать лидером только в нескольких про­дуктовых категориях, полагаясь на фокус, а не на масштаб. Компания L'Oreal, к примеру, про­дала свой фармацевтический бизнес, чтобы ак­центировать внимание на продуктах по уходу за кожей и волосами. В пищевой промышлен­ности Danone занимается только производ­ством воды, бисквитов и йогуртов, однако яв­ляется мировым лидером по всем трем катего­риям. Что касается последней сделки P&G, то бизнес компании не только расширился, но и стал более зависимым от относительно меньшего портфеля более сильных брендов. Удастся ли новой объединившейся компании реализовать свои цели, еще неизвестно.



comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ПО ТЕМЕ:
6 марта 2017
Днепр, Культурно-деловой центр "Менора"
Маркетинг без бюджета (Игорь Манн)
6 марта 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Маркетинг без бюджета, или Как вывести бизнес на дорогу успеха (Николай Клинков)
17-18 марта 2017
Киев, Нивки-холл
Мастер построения системных продаж на рынке В2В (Максим Голубев)

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ПО ТЕМЕ:
Шопинг. Искусство совершать покупки и наука о том, как мы покупаемШопинг. Искусство совершать покупки и наука о том, как мы покупаем
Партизанский маркетинг за 30 днейПартизанский маркетинг за 30 дней
Маркетингові війни. Оновлений світовий бестселер для нової генерації маркетологівМаркетингові війни. Оновлений світовий бестселер для нової генерації маркетологів
Маркетинг от потребителяМаркетинг от потребителя
Без раздумий. Cкрытые силы, заставляющие нас покупатьБез раздумий. Cкрытые силы, заставляющие нас покупать

Отзывы

Anuta, honeyanny19@rambler.ru
Отличная статья!Все кратко,лаконично и по существу.Хороший сравнительный анализ.
2007-10-02 16:54:34
Ответить



Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.
система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Отслеживать нас в Twitter    Подписться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)