НОВИНИ від 10.10.2012


Як визначити найбільш ефективні навчальні практики

У той час як більшість організацій інвестують суттєві кошти в розвиток своїх лідерів, нове дослідження приходить до висновку, що тільки незначна частина з них дійсно приводить до позитивних результатів. Труднощі, з якими доводиться стикатися, дійсно доволі значні, оскільки на даний момент не існує ефективних способів оцінки різних можливостей для розвитку, а значить і дієвого методу вибору, в який напрямок краще інвестувати кошти.

Традиційні інструменти розвитку лідерів, такі як наставництво та посадова ротація, які зазвичай використовувалися для навчання менеджерів та допомагали їм набути досвід, можуть виявитися ефективними залежно від контексту, в якому вони застосовуються.

Джеф Манкс (Jeff Munks), представник Institute of Exectutive Development, організації, яка проводила дослідження, пояснює: "Це яскрава демонстрація принципу 80/20 — незначна кількість дій допомагає з'явитися основним результатам. Питання завжди в тому, які саме 20% дій відповідають за результат?"

Результати дослідження були визначені завдяки статистичному аналізу IED Index — діагностичному та бенчмаркінговому інструменту, який застосовувався у десятках глобальних організаціях, які представляють різні сфери, включаючи 3M, Boeing, Intel та McDonald's, а також деякі організації приватного сектору. Завданням дослідження було проаналізувати частоту та ефективність різних практик розвитку лідерів.

Нижче наведені деякі результати дослідження.

До трійки провідних практик, які найбільше впливають на успіх потрапили:

  • Використання інструментів оцінки для визначення потреб розвитку;
  • Взаємодія між професіоналами з розвитку та HR-партнерами;
  • Наявність чіткої і зрозумілої стратегії розвитку лідерів.

До трійки провідних практик, які дозволяють ефективно вибудовувати планування наступності серед генеральних директорів:

  • Кастомізовані програми для керівників, які підтримують ініціативи компанії та цілі бізнесу;
  • Стратегії розвитку, інтегровані з іншими активностями управління талантами, такими як оцінка талантів та планування наступництва;
  • Спонукання керівників займатися пошуком можливостей поза межами їх безпосередніх ролей та компетенцій.

Респонденти говорять про нестачу стратегії, а також недостатню кількість метрик для оцінки впливу їхніх програм розвитку лідерства. Як наслідок, багатьом компаніям доводиться застосовувати одразу кілька (іноді — до десятка) різних програм розвитку лідерів, оскільки вони не можуть визначити, які з них є найбільш ефективними.

За інформацією Chief Learning Officer.



comments powered by HyperComments


  ВСІ НОВИНИ



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Семінари, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2018, Management.com.ua
Портал створено та підтримується Strategic