Організації продовжують витрачати мільйони доларів на підготовку своїх управлінців, а дослідники, не бачачи жодних ознак покращення корпоративного лідерства, надалі стверджують, що ці гроші йдуть на вітер.
Сфера лідерського розвитку — надзвичайно прибутковий бізнес. Лише в США це 14-мільярна індустрія, яка дає «хліб насущний» десяткам тисяч радників і консультантів, та кожного року продукує таку кількість книжок, статей, блогів та виступів, що на те, аби з цим ознайомитися, не вистачить цілого життя.
Яку ж віддачу отримують організації від таких щедрих інвестицій? Висновок нового дослідження, проведеного Korn Ferry (глобальною консалтинговою компанією, що займається підбором управлінців вищих рівнів), м’яко кажучи, невтішний: більша частина ресурсів, вкладених в ініціативи з розвитку лідерства, витрачається марно. Крім того, на думку багатьох керівників, підходи до розвитку управлінців, котрі застосовують їхні компанії, неправильні за своєю сутністю.
У ході дослідження Korn Ferry «Real World Leadership» («Реальність лідерства»), яким було охоплено більш ніж 7 500 топ-менеджерів з 107 країн, лише 17% респондентів висловили повну впевненість у тому, що керівництво їхніх компаній спроможне реалізовувати визначену бізнес-стартегію; а приблизно половина (56%) — зазначили, що «деякою мірою впевнені» у своїх лідерах. 16% учасників опитування відповіли, що загалом не вірять у здатність керівництва організації, до якої належать, ефективно управляти структурою; ще 11% — сказали, що не можуть дати точну відповідь.
Отже, цілком природно, що брак впевненості у своєму керівництві відбивається на ставленні респондентів до системи управлінського розвитку. Більш ніж половина з них (55%) оцінили рівень віддачі від інвестицій у підготовку керівних кадрів як задовільний, поганий або дуже поганий, а багато хто вважає, що методи підготовки управлінців є застарілими й вже давно потребують перегляду.
«Топ-менеджери, з якими ми спілкувалися, казали, що якби вони розпочинали все заново, то позбавилися б половини стратегій розвитку лідерства, що використовуються їхньою компанією», — зауважує Стів Ньюхолл (Steve Newhall), керуючий партнер напряму лідерства та висококваліфікованих кадрів Korn Ferry.
Також опитані вказали на те, що найбільшою перепоною для успішної реалізації програм лідерського розвитку є брак підтримки з боку управлінців вищих рівнів; з чого можна зробити висновок, що топ-менеджерів мало цікавить результативність цих ініціатив.
«Ініціативи з розвитку лідерства повинні реалізовуватися за участю управлінців вищих рівнів — при цьому потрібна не лише їхня підтримка, але й безпосередня залученість до процесу», — каже Ньюхолл. — Також критично важливо мати систему оцінювання продуктивності підготовки лідерів та відстеження їхньої подальшої діяльності, з тим щоб забезпечити незворотність бажаних змін, котрі стосуються як підходів до підготовки управлінців, так і способів реагування ними на виклики». «В основному зв’язок персоналу з місією компанії є доволі слабкий (якщо взагалі є), а програми стратегічних змін неможливо повноцінно запровадити без залученості всієї організації; тож керівництво мусить зрозуміло пояснити людям, чого саме компанія прагне досягти, та забезпечити участь кожного працівника у трансформаційному процесі», — додає він.
Сфера лідерського розвитку — надзвичайно прибутковий бізнес. Лише в США це 14-мільярна індустрія, яка дає «хліб насущний» десяткам тисяч радників і консультантів, та кожного року продукує таку кількість книжок, статей, блогів та виступів, що на те, аби з цим ознайомитися, не вистачить цілого життя.
ВСІ НОВИНИ
