КОММЕНТАРИИ | Управление запасами 30 апреля 2019 г.

Три камня в огород ритейла

Автор: Андрей Колотов
Источник: Strategic Business Review

Три камня в огород ритейла Современный ритейл — полная противоположность магазинным прилавкам конца 1980-1990-х годов, когда одним видом консервов/макарон были заняты пять погонных метров полочного пространства. Сегодня фразу «полка — не резиновая» все чаще слышат дистрибьюторы и производители, потому как ритейл прочно находится в стадии максимального перенасыщения запасами. Тем не менее, у всех звеньев цепей поставок существует давление вводить все больше и больше новых позиций (SKU — stock keeping unit) в ассортимент. Почему так?

В головах всех участников цепи поставок низкая цена и широкий ассортимент являются чуть ли не самыми главными факторами успеха. При этом никто не снимал важность иметь правильные запасы в правильное время в правильном месте, о чем всегда мечтают и дистрибьютор, и розница, и производитель. Никто из них не желает реализовывать акцию с указанием мелким шрифтом — «при условии товара в наличии». Никто не хочет после акции мучительно решать, что делать с излишками: выгрести из торговой точки, принять на распределительный центр, распродать с сумасшедшим дисконтом или просто списать. Ответим на вопрос причин этих проблем с точки зрения Теории ограничений — почему всюду возникает такое огромное количество неправильных запасов?

Излишняя перестраховка по ширине и глубине

В основе этой болезни ритейла лежит предположение, что поставщики ненадежны, и что спрос по каждой позиции можно тщательно спрогнозировать. Именно поэтому сети страхуются по глубине запаса. А по ширине запаса сети норовят подстраховаться из двух предположений — так они увеличат трафик и получат больше маркетинга от поставщиков. И получаем общепринятую «формулу успеха» — ширина ассортимента, умноженная на безопасную глубину, — дает больше продаж, а по факту — только огромное количество запасов и «головной боли».

Ассортимент в ряде категорий иногда становится настолько широким, что у магазина нет возможности его качественно представить. Становится чуток легче, если между товаром и покупателем есть продавец, который помогает сделать выбор. Но так как при открытой выкладке чаще таких посредников нет, то иногда покупатель теряется в выборе и вовсе не совершает покупку. И тут важно помнить, что ширина ассортимента — чувствительная тема, в которой сложно, но важно найти баланс. Излишний выбор убивает продажи, недостаточный — также. Например, в категории есть выбор из трех SKU. В таком случае, относительное колебание спроса в каждом из них будет меньше, чем если в этой же категории будет десять SKU. Переключение выбора покупателя между большим количеством разных позиций дает большие колебания спроса. А если есть большие колебания спроса, то магазин либо вынужден хранить больше запаса для удовлетворения пикового спроса, либо мириться с упущенными продажами по этим позициям.

Неправильные запасы приводят к тому, что появляются SKU, по которым свежесть и актуальность оставляют желать лучшего. И здесь речь не только о продуктах с коротким сроком годности, но и о прошлогодней модели телефона/ноутбука рядом с новеньким смартфоном. Или, например, товарные позиции, которые не входят в промо, и те, которые входят, — это уже менее актуальный товар. В итоге, трафик и конверсия падают, растут утерянные продажи. Если рознице не повезет, и сюда вмешиваются связанные в запасе деньги, — начинают страдать закупки, и компания теряет еще быстрее и больше.

Рассинхронизация функций в компании

В подходе Теории ограничений это называется «локальная эффективность». Как это выглядит в жизни: одна функция очень хорошо выполняет свои KPI, но для компании это в лучшем случае не приносит никакой пользы, в худшем — приносит вред. Например, логистика в ритейле должна поддерживать наличие товара на полке, но оценивают функцию логистики часто по коэффициенту загрузки транспорта, по затратам на тонну перевозимого груза и т. д. Стремление выполнить такие KPI неизбежно ставит под угрозу service level.

У категорийного менеджера задача постоянно следить за актуальностью ассортимента, обеспечивать его наличие, вводить новые продукты и, конечно, улучшать свой KPI. Категорийный запускает акцию. Но полка «не резиновая» и уже переполнена товаром, расставить акционный товар невозможно. Рано или поздно количество не проданных «новинок» увеличивается, доля «золотого запаса», генерирующего маржу на полке, — снижается. И уже логистике необходимо решать, на каких условиях забирать «кирпичи» с полок. Распространенная практика — ждать до «последних веников», что все будет продано, или решения сверху — продавать со скидками или вернуть поставщику (что выглядит маловероятным). Так мы теряем хорошие товары для рынка, маржу для ритейла и рождаем рассинхронизацию в компании.

Допустим, у нас ассортимент 1,5 тыс. SKU, ежедневное пополнение с центрального склада или от дистрибьютора в торговые точки в количестве 100-150 SKU. В среднем, в день продаются 300-500 разных товарных позиций. Сколько из них, в среднем, попадают в поставляемые 100-150? И сколько едет в каждой поставке?.. Обычно очень мало. Давайте предложим логистике решение в логике Теории ограничений — возить все, что было продано, — все 300-500 SKU. Логистика ответит, что возить 10 раз по штучке дороже, чем привезти 1 раз 10 штук. Иногда на их сторону становятся магазины, которые не хотят заниматься ежедневной приемкой одного и того же товара и еще поштучно, а не коробками.

Если это магазин с открытой выкладкой, и полка является ограничением, то что мешает те позиции, которые показали плохую скорость продаж, собрать в розничной точке, положить в одну коробку и отправить на склад? Ведь от 30% до 50% полки — это «недвижимость». Но директор розницы апеллирует к потребности держать полную представленность всей линейки продукции, за которую заплатил поставщик, а также опасается «выбитых зубов» — пустой полки для покупателя. Для устранения рассинхронизации функций необходимо сначала задать вопрос о том, что является целью для компании, — красивая или продающая полка? Иными словами, декорации или деньги?

Неточность прогноза

Точный прогноз невозможен — это аксиома. Здесь нужно понимать, насколько детальный использовать прогноз, и какие изменения необходимо осуществить, планируя продажи. Обратите внимание на то, каким образом широта ассортимента приводит к меньшей прогнозируемости продаж (чем шире ассортимент, тем выше и более непредсказуемы колебания спроса). Например, в отчете по сети отклонение от плана составляет 7%, но на уровне каждого магазина это будет существенно больше, а на уровне конкретного SKU отклонение может составить сотни процентов. На неточность прогноза Теория ограничений предлагает реагировать агрегацией запаса в точке, питающей всю сеть (РЦ — распредели и более частым пополнением (скорость).

В традиционной логике цепь поставок работает в push — «выталкивания», и большая часть запасов находится в магазинах, а переходной остаток — у дистрибьютора. Мы рекомендуем изменить эту систему: хранить большую часть запасов сети не в точке продаж, а там, где колебания спроса минимальные — на РЦ. Теория ограничений рекомендует «реверс» — изменить цепь поставок с системы «выталкивания» на систему «вытягивания» — pull.

Автор Теории ограничений доктор Эли Голдратт (Eliyahu Goldratt) говорил, что главная формула автозаказа — возить в торговую точку ровно то количество, которое вчера было там продано. Когда 90% ритейлеров это слышат, то отвечают «чушь» и «слишком просто». Но сложные модели в мире все менее эффективно работают, поскольку неопределенность увеличивается с каждым днем. Настройка цепи поставок, когда центральный склад или дистрибьютор хранит достаточно запасов для работы с колебаниями спроса в каждой торговой точке, — это ломка парадигмы ритейла. Ведь для того, чтобы это работало на связке розницы и дистрибуции, розница должна перестать давать заявки и согласиться с тем, что в обмен на более быструю оборачиваемость, широкий портфель и свежесть, дистрибьютор должен возить ровно то, что было вчера продано. Безусловно, для таких изменений — масса преград, в том числе, и в наших устоявшихся предположениях. Но, тем временем, украинский ритейл медленно понимает изложенные причины проблем, уверенно меняет подходы и получает от этого хороший финансовый результат.

Об авторе:

    Андрей Колотов, партнер и руководитель практики Теории ограничений Apple Consulting®.



comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ДЛЯ ВАШЕГО РАЗВИТИЯ:
30 ноября 2020
Киев
Работа с сопротивлением персонала
1 декабря 2020
Киев
Мастер закупок: результативные переговоры
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:
КНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ:
Шесть столпов самооценкиШесть столпов самооценки
Хватит мечтать, займись делом! Почему важнее хорошо работать, чем искать хорошую работуХватит мечтать, займись делом! Почему важнее хорошо работать, чем искать хорошую работу
Искусство офисных интриг. Как построить успешную карьеру в мире лжи, подстав и грязной игрыИскусство офисных интриг. Как построить успешную карьеру в мире лжи, подстав и грязной игры
Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управленцев

bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управленцев    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2019, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается Strategic

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)