КОМЕНТАРІ | Стратегія 12 грудня 2017 р.

Вісім запитань щодо продуктивності стратегічного процесу вашої компанії

Чому так часто виникає сумнозвісна прірва між стратегією і процесом її реалізації? Як зазначають члени лідерської команди консалтингового підрозділу PwC Strategy& Маттіас Боймлер (Matthias Baeumler) та Пол Лейнванд (Paul Leinwand), причина криється в небажанні (або невмінні) компаній конструктивно обговорювати складні моменти стратегічного процесу.

Дуже часто компанії не спромагаються знайти відповіді на непрості запитання стосовно стратегії та її реалізації. Чи розуміємо ми — як генеруватимемо цінність на ринку? Чи можемо навести п'ять компетенцій, які є основою нашої конкурентоспроможності? Чи робимо інвестиції в їхній розвиток?

Якщо ви можете відповісти «так» на ці та інші запитання, які характеризують продуктивність стратегічного процесу вашої компанії (табл.), то знайте, що належите до меншості. Як показує досвід, тільки нечисленні компанії торкаються цих складних базових питань.

Запитання, які характеризують продуктивність стратегічного процесу вашої компанії

  Чи можемо ми це сформулювати? Чи втілюємо це в життя?
Спосіб ведення конкурентної гри Чи можемо ми чітко пояснити — як генеруватимемо цінність на ринку? Чи робимо інвестиції в компетенції, які мають першорядне значення для нашого способу ведення конкурентної гри?
Система стрижневих компетенцій Чи можемо назвати від трьох до шести компетенцій, які описують нашу унікальну здатність робити щось краще, ніж будь-хто інший?

Чи визначили ми, як стрижневі компетенції працюють разом як система?

Чи відзеркалено зазначене вище в наших документах щодо стратегії?

Чи всі наші бізнеси спираються на систему стрижневих компетенцій?

Чи гармонізовано оргструктуру та операційну модель із системою компетенцій?

Чи сприяє система управління продуктивністю зміцненню системи компетенцій?

Продукти та послуги Чи конкретизовано — що є найпривабливішими рисами наших продуктів та послуг?

Чи розуміємо ми, як використати систему компетенцій у нових або непередбачених ситуаціях?

Чи відповідають більшість продуктів та послуг, які ми продаємо, особливостям системи компетенцій компанії?

Чи проводиться оцінювання нових продуктів та транзакцій купівель на предмет їхньої відповідності системі компетенцій?

Стратегічна цілісність Чи може кожний член організації назвати стрижневі компетенція, які є точкою диференціації компанії?

Чи займається керівництво розвитком стрижневих компетенцій?

Чи здобули ми право на перемогу на ринку, який обрали?

Чи всі наші рішення служать зміцненню стратегічної цілісності? Або деякі з них тягнуть нас у зворотному напрямі?

Чому ж керівникам так важко обговорювати ці питання? Часто вони уникають цього, тому що не знають, як на них відповісти. Або вважають, що в даний час їх краще не піднімати, наприклад, пояснюючи це тим, що діючий CEO управляє компанією рік або більше і стратегія в оформленому вигляді вже є, а тому не варто піднімати такі запитання, наражаючись на ризик стати об'єктом критики керівників найвищого рівня. А деякі управлінці почувають себе дуже комфортно в умовах стратегічної неясності, бо це дає їм змогу реалізовувати власні пріоритети.

Що ж стосується гендиректорів — вони, як правило, піднімають ці питання, коли тільки приймають кермо правління, а потім втрачають до них інтерес, наприклад, через те, що змушені сфокусуватись на досягненні короткострокових цілей. У свою чергу, члени рад директорів можуть вважати, що компанія знаходиться на пізніх етапах стратегічного процесу, а тому їхня активніша учать у ньому вже не дасть вагомих результатів. У підсумку ці непрості питання щодо зв'язку стратегії і процесу її реалізації залишаються нерозглянутими.

Що ж слід зробити компанії, аби сформувати культуру, в якій увага до цих найважливіших стратегічних питань була б нормою? Для цього можна використати три тактики. Перша — це запровадити процес, у рамках якого члени управлінської команди обговорювали б ці базові питання. Проте традиційний стратегічний процес практично не залишає місця для таких обговорень. Бо реалізація стратегії відбувається в напрямі знизу вгору та обертається навколо фінансових питань та поступових операційних вдосконалень. Отже, потрібен час та простір, у межах якого керівники змогли б відволіктися від нагальних щоденних проблем та відкрито обговорити ці важливі моменти стратегічного процесу.

Друга тактика полягає в залученні до обговорення стратегії ширшого кола членів організації. Опитування персоналу можуть показати — як люди, котрі знають бізнес найкраще, оцінюють позиції компанії, наскільки добре, на їхню думку, надається ціннісна пропозиція та чи можуть вони пов'язати роботу, яку виконують, зі стратегією. Таким чином ви не просто знатимете, якими у сприйнятті співробітників є основні виклики, з котрими стикається компанія — це ще й допоможе сформувати клімат, в якому можна (й потрібно) відкрито обговорювати питання цього типу. (Одним із інструментів, які можна для цього використати, є strategy profiler.)

І, нарешті, третя тактика — це стимулювання активнішої участі членів рад директорів у стратегічному процесі. Замість того, щоб просто проводити аналіз стратегії компанії, рада директорів може впровадити структурований процес обговорення спільно з менеджментом пов'язання стратегії із її реалізацією. При цьому ніщо не заважає керівникам виявити ініціативу та разом з членами ради вибрати питання, в обговоренні яких участь останніх може стати особливо значущою. Навіть періодичні прості розмови, де директорів би запитували — які аспекти діяльності компанії викликають у них занепокоєння, є дуже дієвим способом стимулювати в них більший інтерес до стратегічного процесу компанії.

За матеріалами "8 Tough Questions to Ask About Your Company’s Strategy", HBR.



comments powered by HyperComments
БІЗНЕС-ПОДІЇ ДЛЯ ВАШОГО РОЗВИТКУ:
22-26 жовтня 2018
Київ
Спеціаліст по персоналу — SpHR
24 жовтня 2018
Київ
KMBS IDEA DAYS: Нескінченні співбесіди чи бренд роботодавця?
25-26 жовтня 2018
Київ
Оцінка персоналу від А до Я

ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:КНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ:
Уверенность в себе. Умение контролировать свою жизньУверенность в себе. Умение контролировать свою жизнь
Дар лидера. Как научиться влиять на людейДар лидера. Как научиться влиять на людей
Работай легко. Индивидуальный подход к повышению продуктивностиРаботай легко. Индивидуальный подход к повышению продуктивности
Ответы на 74 ключевых вопроса о современном бизнесеОтветы на 74 ключевых вопроса о современном бизнесе
Forbes Book. 10 000 мыслей и идей от влиятельных бизнес-лидеров и гуру менеджментаForbes Book. 10 000 мыслей и идей от влиятельных бизнес-лидеров и гуру менеджмента


система корекції помилок Увага! На сайті працює система корекції помилок. Побачивши помилку в слові (реченні), виділіть його та натисніть Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Семінари, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2018, Management.com.ua
Портал створено та підтримується Strategic

Підписка на Менеджмент.Дайджест

Отримуйте найновіші матеріали на свій e-mail (1 раз на тиждень)



Дякую, я вже підписана(-ий)