Менеджмент.com.ua - главная страница
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


КОММЕНТАРИИ | Мотивация 5 сентября 2011 г.

Почему бонусы не мотивируют сотрудников

Автор: Джеффри Джеймс (Geoffrey James)
Источник: Тренинги в Украине

Деньги — самый популярный вид мотивации. К сожалению, неумелое использование этого весьма дорогого способа настроить работников на достижение результатов не приносит своих результатов и даже вредит компании.

Нет ничего более деморализующего,
чем маленький, но постоянный заработок.

Э. Уилсон

Джеффри Джеймс (Geoffrey James)
Джеффри Джеймс
(Geoffrey James)
Я крайне положительно отношусь к инструментам вознаграждения по результатам труда, таким как комиссионные и бонусы. Я убежден в том, что они могут мотивировать сотрудников достигать поставленных целей и добиваться превосходных результатов.

Тем не менее, я заметил, что множество систем премирования никаким образом не содействуют вышеуказанному. На самом деле, большинство из них оказываются совершенно бесполезными, поскольку руководители, создавшие их, не придерживались следующих восьми простых правил:

ПРАВИЛО № 1: Деньги на стол. Системы премирования, предполагающие вознаграждение в виде поездок (например, на деловые совещания), безделушек с логотипами и подарочных сертификатов, совершенно бесполезны как средство мотивации.

Если вы не в состоянии придумать систему, позволяющую вашим сотрудникам получать живые наличные деньги, можете с таким же успехом забыть о мотивации. Вам никого не удастся провести. Если вам нужна высокая результативность работы, будьте готовы за нее заплатить.

ПРАВИЛО № 2: Система должна быть простой. В идеале, система премирования должна быть выразимой в одном предложении, чтобы ваши сотрудники постоянно подсознательно помнили о ней и руководствовались ею в повседневной деятельности.

Если вам нужна высокая результативность работы, будьте готовы за нее заплатить

К сожалению, мне приходилось сталкиваться с настолько сложными системами премирования, что их нельзя было даже описать на одной странице. В подобных случаях сотрудники склонны полностью игнорировать всю систему в целом, поскольку требуются слишком большие умственные усилия для того, чтобы на ее основании понять, «что следует сделать дальше».

ПРАВИЛО № 3: Система должна опираться на достижимые цели. Некоторые руководители настолько завышают «цели-максимум», что на самом деле явно не ожидают, что подчиненные смогут их достичь. Замысел такого подхода, конечно же, заключается в том, чтобы воспользоваться преимуществами наличия системы премирования (т. е. улучшить результаты работы сотрудников), не увеличивая при этом размеров выплачиваемого им вознаграждения.

Тем не менее, сотрудники отлично знают, что недостижимые цели лживы, и что руководители, ставящие такие цели — «козлы». Таким образом, достигаемый результат прямо противоположен нужной мотивации.

ПРАВИЛО № 4: Привязывайте систему к индивидуальным целям. Система премирования может быть мотивационным инструментом только в том случае, если работа данного конкретного сотрудника непосредственно ведет к достижению поставленной цели (например, выплата бонуса торговому представителю за определенный объем продаж).

И наоборот, выплата линейному сотруднику бонуса в том случае, если, например, компания получила прибыль, — это идиотизм.

Работа такого сотрудника играет настолько незначительную роль для получения прибыли, что мотивировать его таким образом просто-напросто не удастся.

ПРАВИЛО № 5: Вознаграждайте личный вклад. В тех случаях, когда членам маленькой команды необходимо очень тесно сотрудничать, чтобы достичь определенной цели, системы премирования, основанные на результатах работы команды в целом, могут оказаться уместными.

Тем не менее, в большинстве случаев привязка бонусов к целям, установленным для группы в целом, всего лишь поощряет «лентяев» в команде расслабиться и переложить всю работу на «работяг». Это возмущает и злит последних, и в конечном итоге «работяги» уходят из такой группы, а «лентяи» остаются.

ПРАВИЛО № 6: Выплачивайте вознаграждение в кратчайшие сроки. Поскольку вы пытаетесь стимулировать определенное поведение, вам необходимо, чтобы получатель эмоционально связал такое поведение и вознаграждение. Выплата бонуса спустя несколько месяцев, или даже недель, после деятельности, за которую сотрудника премировали, уменьшает эмоциональное воздействие вознаграждения.

Чем больше вы будете менять свою систему премирования (или систему выплаты комиссионных), тем менее эффективной она будет

В наихудшем случае соответствующий сотрудник может даже забыть, за что его премировали, особенно если его компания игнорирует вышеизложенное Правило № 2. Но, разумеется, лучше выплатить бонус поздно, чем никогда…

ПРАВИЛО № 7: Система должна быть стабильной. Чем больше вы будете менять свою систему премирования (или систему выплаты комиссионных), тем менее эффективной она будет. Это особенно касается тех случаев, когда бонусы выплачиваются по результатам недель или месяцев упорной работы.

Я сталкивался со случаями, когда торговые представители привлекали крупного клиента и полагали, что получат огромный бонус, а система премирования менялась непосредственно перед заключением сделки. Это — верный путь к тому, чтобы разозлить лучших сотрудников компании!

ПРАВИЛО № 8: Сообщайте всем о вознаграждении. При том, что вознаграждение всегда должно принимать денежную форму, эффект от потраченных таким образом средств будет меньшим, если вы не обеспечите оповещение всех остальных сотрудников о факте такого премирования. Разумеется, это правило применимо только в том случае, если вы придерживались предыдущих семи правил.

Благодаря этому другие сотрудники будут знать, что соответствующего сотрудника премировали заслуженно, в надлежащих размерах, и (что наиболее важно) они будут пытаться тоже заслужить такое вознаграждение.

Читатели, пожалуйста, ознакомьте с этими правилами вашего руководителя. Результаты вас приятно удивят.

Об авторе:

    Джеффри Джеймс написал сотни заметок и статей для национальных изданий, в том числе для Wired, Men’s Health, Business 2.0, SellingPower, Brand World, Computer Gaming World, CIO, The New York Times и BNET.

    Он является автором семи книг, в том числе Business Wisdom of the Electronic Elite (переведена на семь языков), и The Tao of Programming (широко цитировалось в сети как «каноническая книга компьютерного юмора»).

Оригинал статьи: "Why Bonus Plans Don’t Motivate Employees", BNET.


I Всеукраинская конференция дистанционного обучения НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Присоединяйтесь к профессионалам e-learning! На I Всеукраинской конференции дистанционного обучения Вы узнаете последние тренды и разработки в области обучения, сможете внедрить e-learning в компании.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►


РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ
Заговор богатыхЗаговор богатых
Личная эффективность. Harvard Business Review: 10 лучших статейЛичная эффективность. Harvard Business Review: 10 лучших статей
Не в знании сила. Как сомнения помогают нам развиватьсяНе в знании сила. Как сомнения помогают нам развиваться
Триггеры. Формируй привычки — закаляй характерТриггеры. Формируй привычки — закаляй характер
Правила выдающейся карьерыПравила выдающейся карьеры

Отзывы

Отзывов нет

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)