КОММЕНТАРИИ | Спорные вопросы 10 декабря 2012 г.

Сказать или не сказать

Избегание любых спорных вопросов —
весьма раздражающая стратегия для окружающих

Автор: Наталья Дорошенко
Источник: "Власть денег" (№38, 2012)

Избегание любых спорных вопросов — весьма раздражающая стратегия для окружающих. Однако сотрудник, умеющий вовремя промолчать, может принести огромную пользу компании.

Сказать или не сказать
Автор коллажа:
Олег Локтев
Стратегию избегания, как способ выхода из конфликтной ситуации выбирает для себя не так мало людей — около 16% (подробнее о результатах исследования см. "Шаблонные споры", "ВД" №37 с. г.). Это значит, что каждый шестой сотрудник промолчит, либо развернется и уйдет в случае разгоревшегося скандала. Причем чем старше и опытнее сотрудник, тем выше вероятность того, что он поступит подобным образом.

"Стратегия избегания конфликтов, пожалуй, самая неоднозначная из всех, — утверждает Гайне Гузеева, рекрутер кадрового агентства StunStaff (штат — 10 чел.). — С одной стороны, это наиболее раздражающий стиль поведения для окружающих. Можно представить свои чувства на месте человека, который на эмоциях пытается решить важный для себя вопрос, а оппонент либо отмалчивается, либо просто разворачивается и уходит. С другой стороны, с точки зрения организации такой сотрудник не только выступает в роли пожарного в коллективе, который тушит накал страстей и не дает им разгореться, но и во внешних конфликтах может выиграть время для группы на лучшую подготовку к "войне".

Молчать не время

Поведение сотрудника, не желающего вступать в конфликт, может принимать две формы: физическую и психологическую. В первом случае человек избегает любого контакта с конфликтующими: просто разворачивается и уходит, либо отходит в сторону. Во втором — человек физически пребывает в зоне конфликта, а вот психологически его нет — он просто отмалчивается, либо старается перевести разговор в другое русло. Или же прямо заявляет, что отказывается обсуждать тему.

Сотрудник, избегающий конфликтных ситуаций и не желающий самостоятельно решать данную проблему, считает, что она уладится сама собой. Скорее всего, исход будет обратный — конфликт наберет обороты и обрушится на него.

"У нас была ситуация, когда сотрудники одного из подразделений, вступившие в конфликт, и так и не дождавшиеся реакции от оппонента, ополчились против него,— вспоминает Наталья Зинкова, управляющий директор дистрибуторской компании LST (штат — 45 чел.). — Травля закончилась только после вмешательства руководства. "Избегающий" придерживался своей стратегии до конца и просто уволился".

Нередко происходят ситуации, когда приверженец стратегии ухода наносит вред не только себе, но и своим коллегам и работе целого подразделения. "Один наш клиент рассказал, как на фирме коллеги делегировали сотрудника решить вопрос о помещении, в котором стало невозможно находиться. В это же время представитель другой секции тоже пришел с этой проблемой. В поединке с более активным оппонентом первый сотрудник просто уступил и даже не стал поднимать вопрос, с которым пришел. Лучшее помещение досталось конкурентам, — рассказывает Гайне Гузеева. — Как потом оказалось, изначально именно они были главными претендентами на новый офис. Только нежелание вступать в конфликт, надежда, что и так все решится, лишило людей нормальных условий работы".

В худшем случае вред от избегания конфликтной ситуации будет нанесен всей компании. Например, если на переговорах, где нужно отстаивать интересы компании, окажется человек, который попросту абстрагируется от ситуации.

Когда речь заходит о принципиально важных для компании или человека вещах, игнорирование конфликта — заведомо провальная стратегия. Достаточно часто сотрудники действуют подобным образом в надежде, что конфликт уладится сам по себе. Такие ситуации тоже бывают, однако выигрыша однозначно не будет.

Страх или стратегия

Имея в штате сотрудников, явно избегающих конфликтов, руководителю важно понять, что лежит в основе такого поведения его подчиненных.

"Обязательно нужно различать неосознанное и сознательное использование стратегии избегания в конфликте, — предупреждает психолог Олег Луговой. — Цели и мотивация этих людей абсолютно разные. Человек, неосознанно избегающий — это неуверенная и тревожная личность. Он надеется, что вопрос разрешится сам собой. Поэтому для него оптимально просто затягивание решения. Он просто не готов бороться".

Неосознанное стремление к уходу от напряженной ситуации связано с так называемой "конфликтофобией". Страх перед возможным разрушительным влиянием конфликта, с потерей поддержки коллег, хороших отношений в коллективе, либо страх перед наказанием, а также страх оказаться некомпетентным, слабым перед оппонентом вынуждают человека поскорее избавиться от конфликта.

Сотрудники такого типа могут быть прекрасными специалистами, всеобщими любимцами в коллективе. Однако руководителю стоит понимать, что поручать им решение любых спорных вопросов абсолютно бессмысленно. Провал гарантирован. По своей сути — это хорошие исполнители. Единственная ситуация, когда людей избегающего типа можно использовать на благо, когда окончательной целью ситуации является не желание что-то отвоевать или получить, а просто не дать желаемого оппоненту.

Намного сложнее с теми, кто абсолютно сознательно используют тактику избегания. По мнению нашего эксперта, встреча с такими людьми чревата либо более серьезной войной, либо полной невозможностью отвоевать желаемое.

"Согласно методике Томаса-Килменна, избегающая стратегия единственная, которая не позволит выиграть ни одной из сторон, — говорит Олег Луговой. — Поэтому истинной причиной избегания может быть просто нежелание дать вам то, за что вы боретесь. Второй вариант — человек просто занимает выжидательную позицию, аккумулируя силы и средства для дальнейшей открытой борьбы. К такой войне нужно готовиться".

Если руководитель настроен максимально использовать возможности и способности своих подчиненных, ему стоит присмотреться к тем, кто сознательно использует избегание. Если есть уверенность, что избегающее поведение сотрудника является именно стратегий поведения, а не вызвано страхом, умения такого сотрудника можно использовать во благо компании.

Достаточно знать в каких конкретно ситуациях пригодится умелец обходить острые углы. Например, такого человека можно привлекать к ведению спорных переговоров с заказчиками, либо при решении спорных вопросов между подразделениями в качестве ведущего переговоров или третьей арбитражной стороны. Естественно, такой сотрудник должен обладать определенным авторитетом в компании.

Кстати, сами руководители часто используют подобную стратегию по отношению к своим подчиненным. "Мудрый руководитель никогда не станет вступать в конфликт внутри организации. Во-первых, поддавшись эмоциям, можно не проконтролировать, что ты говоришь. В первую очередь это касается внезапных конфликтов. Управленец должен уметь лавировать, пока не выработана окончательная стратегия, — утверждает Зинаида Степанец, HR-директор производственной компании "ЮСОТ Групп" (штат — ок. 100 чел.). — Во-вторых, вступить в спор с подчиненными, значит публично признать отсутствие собственного авторитета, что для управленца недопустимо".

Преимущества тактики избегания

Легкость и быстрота осуществления. Избегание не требует психологических, интеллектуальных и иных ресурсных затрат на его осуществление. Например, руководитель может просто проигнорировать необоснованную просьбу подчиненного о каких-либо льготах. В такой ситуации молчание будет равнозначно отрицательному ответу. Но не потребует от руководителя усилий для обоснования отказа.

Возможность "не распыляться". Уход от конфликта позволяет сэкономить время и ресурсы в ситуации, когда конфликт не является важным для компании, для подразделений, если он не касается ее стратегических целей. При низкой степени значимости результата конфликта он просто сойдет "на нет". Также избегание будет оптимальной тактикой, если он возник во время повышенной загрузки подразделений и персонала. Тратить время на урегулирование несвоевременного конфликта, означает задержки в работе и соответственно убыток для организации.

Возможность увидеть истинные причины конфликта. Если для руководителя стало очевидно, что возникший конфликт является лишь следствием более глубокого конфликта, возникшего в организации, мелких столкновений стоит избегать. Например, мелкие распри между отделами нет смысла решать, если их основная причина — неграмотное распределение обязанностей и пересекающиеся функции.

В такой ситуации избегание — это возможность не тратить лишние силы на бессмысленные споры и не усугублять ситуацию, решив вопрос в чью-либо пользу. Пока не решится основная проблема, мелкие стычки будут возникать.

Возможность аккумулировать дополнительные силы для решения конфликта в свою пользу. Это известная военная хитрость, позволившая в свое время Кутузову победить Наполеона. Уход станет грамотным шагом в конфликте, если у одной из сторон имеются более мощные силы для разрешения конфликта в свою пользу. Например, если одно из подразделений заполучило поддержку вышестоящего руководства, то имеет смысл отступить и подготовиться подобным же образом.

Возможность утаить информацию, распространение которой пойдет во вред компании. В ситуациях, когда аргументами в свою пользу может быть конфиденциальная информация, распространение которой нанесет вред организации, избегание и молчание в конфликте являются единственно возможной стратегией. Как на войне, придется проиграть бой, чтобы выиграть все сражение.

Национальный колорит

Американская компания SEIAR International, специализирующаяся на исследованиях организационного поведения, выявила явные культурные различия в методах ведения переговоров и использования поведенческих стратегий в конфликтных ситуациях. В исследовании принимали участие представители американских, латиноамериканских и японских компаний. У американцев тактика избегания воспринимается как неготовность к переговорному процессу.

Японские компании, предпочитающие спокойные компромиссы, готовы к избеганию, но подобная тактика является для них сигналом окончания переговорного процесса и переносом его на другое время.

Латиноамериканские компании, особенно мексиканские, на начальных этапах переговоров используют исключительно тактику избегания. Любые попытки задавать прямые вопросы, категоричность суждений и озвученные требования незамедлительно приведут к нарушению переговорного процесса.

МНЕНИЕ. Николай Ганжа, генеральный директор рекрутинговой компании Acumen International:

— Я бы оспорил правильность выбора стратегии избегания, так как в любом конфликте важно попытаться понять причину и мотивы своих оппонентов, чтобы избежать возникновения подобных ситуаций в будущем. Безусловно, есть случаи, когда лучше "промолчать" и избежать разбирательств, тем более, если итог выяснения истины конфликта может негативно повлиять на карьеру и "подпортить" репутацию.

Такая тактика поведения обычно применяется в случае, когда сотрудник стал жертвой моббинга, к нему "придираются" по личным причинам, не относящимся к его профессиональным качествам и "рабочим" вопросам. Но, как и в любом споре, если не реагировать на неоправданные выпады недоброжелателей, конфликт кончится очень быстро, так как "жертва" конфликта не реагирует на нападки, и инициаторам спора попросту будет неинтересно продолжать прессинг.

МНЕНИЕ. Анатолий Балюк, глава правления группы компаний "DiaWest-Комп'ютерний світ":

— Избегание спорных вопросов оттягивает решение конфликта. Если сотрудник делает вид, что все в порядке, он должен быть готов к обострению ситуацию в будущем. Проблемы будут наслаиваться как снежный ком и в результате превратятся в настоящую лавину. Такая позиция будет обычным самообманом. Но если человек конфликтует по мелочам или не может взять на себя полное решение вопроса, то такой стиль поведения позволит избежать открытой конфронтации, сбережет силы и нервы.

Это может быть и взаимная уступка, то есть обе стороны готовы избежать ситуации спора, чтобы сохранить отношения. Однако пассивное поведение может раздражать вторую сторону, понизить авторитет в глазах "соперника", в дальнейшем не считаться с мнением оппонента. Вместе с тем, иногда уступка может быть грамотным тактическим решением.



comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ДЛЯ ВАШЕГО РАЗВИТИЯ:
29 марта 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью (Игорь Немировский, Инна Старожукова)
1 апреля 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Управленческое общение: как стать «фигурой влияния» для своих подчиненных (Ирина Головнева)
5-6 апреля 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Ассистент руководителя: мотивация, организация работы, эффективная коммуникация (Наталья Дегтярева)

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ:
Лидер без титула. Современная притча об истинном успехе в жизни и бизнесеЛидер без титула. Современная притча об истинном успехе в жизни и бизнесе
Стиральная машина для мозгов. Как научиться эффективно управлять своими мыслями и добиваться намеченных целейСтиральная машина для мозгов. Как научиться эффективно управлять своими мыслями и добиваться намеченных целей
Книга Ленивого Гуру. Поток. Результаты. Без усилийКнига Ленивого Гуру. Поток. Результаты. Без усилий
Эссенциализм. Путь к простотеЭссенциализм. Путь к простоте
Правила выдающейся карьерыПравила выдающейся карьеры


система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)