Как топ-менеджерам правильно внедрять изменения в компаниях
Автор: Андрей Порада
Источник: портал "ДЕЛО"
Для реализации изменений в любой организации руководителю недостаточно иметь лишь нужный набор полномочий. Успешный результат может быть достигнут, лишь если лидер и команда правильно взаимодействуют друг с другом.
Необходимость в изменениях сегодня испытывают все организации. Меняется внешняя среда, внедряются передовые технологии. Правила, существовавшие на протяжении последних 5-10 лет, кардинально пересматриваются. Поэтому вопрос о качествах, которыми должен обладать трансформационный менеджер, как в корпоративном секторе, да и любой другой структуре, стоит достаточно остро.
Кто такой трансформационный менеджер?
Это человек, который отвечает за планирование, внедрение и результат стратегических изменений. Нередко эту ответственность берут на себя руководители, основная обязанность которых до этого момента состояла в поддержании текущей ежедневной деятельности организации. Трансформационным лидером он становится, когда у работодателя, заказчика, собственника, акционеров и т.п. появляется потребность в изменениях.
Что важно понимать такому лидеру?
Как правило, много времени уходит на поиск стратегии и разработку плана изменений. Однако очень часто как раз на этом этапе и заканчивается много трансформационных процессов. Дело в том, что любая стратегия, в том числе и трансформационная, не имплементируется сама собой. Об этой очевидности нередко забывают. Чтобы избежать неудачи, руководитель должен обладать способностью довести дело до конца (достичь результата).
В случае с лидером, цель которого состоит в успешной реализации изменений, процесс должен начаться с точной оценки того, какой необходим объём власти и влияния на ту среду, которая подлежит трансформации. Речь идет не о формальной (административной) власти. Речь о том, что в англоязычных изданиях по управлению определяется как "power". Ошибочно считать, что руководитель по умолчанию ею обладает.
Любые изменения означают сопротивление системы. Этому сопротивлению уделяется в нашей культурной среде не так много внимания, поскольку принято считать, что команда зависит от лидера, и достаточно давать четкие указания. В реальности все наоборот.
Руководитель зависит от качества и эффективности работы своей команды. И его власть, сила (power) состоит не в принуждении, а в способности мотивировать людей на то, чтобы они помогали ему в трансформационных процессах.
Обычно трансформируются уже существующие коллективы, которые полностью загружены текущей работой. Трансформация не является для них первоочередным заданием. Поэтому приоритетная задача руководителя — подвигнуть своих сотрудников на то, чтобы они перераспределили свои ограниченные ресурсы в пользу необходимых действий в рамках трансформации. От этого в первую очередь зависит успех процесса изменений. Не заставить его, а побудить. Сотрудник должен захотеть сделать.
Подробнее вопрос использования власти (power) в трансформационных процессах разбирал Джеффри Пфеффер (Jeffrey Pfeffer), профессор Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета. Но базовая модель была разработана профессорами Мичиганского университета Джоном Френчем (John R. P. French) и Бертраном Рейвеном (Bertram H. Raven).
Что может быть источником силы трансформационного лидера, помогающим влиять на поведение людей, входящих в состав команды?
- Coercive power (сила принуждения). Возможность менеджера влиять на поведение команды, используя страх применения наказания. Может использоваться для преодоления сопротивления изменениям, но крайне негативно влияет на мотивацию команды.
- Reward power (возможность награды). Сотрудники должны быть уверены, что получат вознаграждение за то, что поддерживают изменения.
- Legitimate power (формальная власть). У руководителя должно быть достаточно полномочий, чтобы, например, принимать на работу, продвигать сотрудников по карьерной лестнице и т.п. Как видно, это только один из элементов, не главный.
- Expert power (компетентность). Люди должны доверять экспертному мнению трансформационного менеджера.
- Reference power (сила ассоциирования). Участники команды активнее поддерживают трансформации, если ассоциируют себя и свою вовлеченность с чем то, что является значимым.
- Information power (сила информации). Способность лидера изменений построить эффективные коммуникации в команде, предоставить всем участникам необходимую и ценную информацию для реализации изменений.
Почему в настоящее время вопросы власти и влияния не настолько активно обсуждаются в управленческих кругах в Украине? Дело в том, что эти понятия у нас часто имеют негативные интонации. Например, ассоциируются с манипуляцией или неадекватным использованием власти (силы). Поэтому очень важно, чтобы руководители, которые развиваются в этом направлении, не использовали инструменты власти для достижения сомнительных целей с точки зрения морали, целей, которые бы негативно влияли на атмосферу в коллективе.
Еще в 1976 году Девид МакКлеланд (David McClelland) описал три типа управленцев, которые чаще всего встречаются в организациях и имеют непосредственное отношение к трансформации.
- Те, которые больше сосредоточены на том, чтобы нравиться сотрудникам, чем на достижении результата.
- Те, для которых достижение результата является приоритетом, при этом пренебрегая мнением сотрудников. Собственное признание для них является более высоким мотиватором, как и в первом случае.
- Те, которые развивают свои источники власти и влияния и достигают цели путем влияния на поведение своих подчинённых.
Третий тип — это институционные менеджеры. Они достигают результата, развивая высокий уровень ответственности у тех людей, с которыми они работают. И это наиболее эффективный способ трансформации в любой организации. Тот, кто берет на себя роль лидера изменений, должен это очень хорошо понимать.
Подытоживая вышесказанное, умелое владение инструментами влияния (силы) на изменения поведения команды для достижения поставленных целей и определяет эффективность трансформационного лидера.
|
