Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


КОММЕНТАРИИ | Принятие решений 4 ноября 2010 г.

Сертификация интуиции

Автор: Юлия Пряникова, журнал "Комп&ньоН" (№42, 2010)

Сертификация интуиции Вспомните, как мы ведем себя на дороге, когда навстречу неожиданно выезжает автомобиль. Руки как бы сами выворачивают руль еще до того, как мы начинаем думать о том, что может произойти, и о том, как было бы лучше среагировать.

Мозг работает подобным образом и в более расслабленной обстановке. Последние исследования в сфере неврологии говорят о том, что наши суждения зависят от того, какой вес имеют в подсознании те или иные эмоции, связанные с нашими же воспоминаниями. Причем это более важно в принятии решения, нежели сознательные рассуждения в формате рациональных за и против. Мы начинаем что-то чувствовать зачастую еще до того, как думаем и осознаем это. Многим знакомо ощущение: «Не вижу логической взаимосвязи в том, что вы говорите, но чувствую, что правы».

Подобные вещи происходят и в бизнесе.

Если принять сильное влияние позитивных и негативных эмоций на наше подсознание как данность, то хочется сразу предостеречь лидеров не доверять своему нутру вообще, потому что если все настолько эмоционально обусловлено, то решения следует принимать взвешенно, на основе объективного и логического анализа.

Однако никто в жизни так не делает. Эмоции влияют на то, каким образом мы воспринимаем ситуацию, на выбор вариантов для анализа; подталкивают к тому, чтобы собрать больше данных в одной сфере и уделить меньше внимания другой. В результате, например, мы даем советы и помогаем одним людям, игнорируя других. Иными словами, эмоции — это мощный фильтр при принятии решения даже в том случае, когда мы пытаемся быть максимально объективными, рациональными, аналитичными.

Руководители склонны принимать решения, чувствуя их интуитивно. Критически важный вопрос: когда можно доверять своему нутру?

Специалисты McKinsey проанализировали различные ситуации и пришли к выводу, что при принятии инстинктивных решений лидеры компаний нередко судят предвзято. Они выделили четыре фильтра, или теста, которые позволяют проверить, действительно ли внутренний голос подсказывает правильно, и усилить процесс принятия решений и снизить итоговые риски.

Тест на узнаваемость

Как часто вы переживали подобную ситуацию?

Наше подсознание работает на паттернах узнавания. Если у человека есть достаточное количество подходящих воспоминаний, которые можно «просмотреть», наши суждения, скорее всего, будут надежными. Профессиональные шахматисты могут сделать очень хороший обдуманный ход всего за шесть секунд.

«Подходящие» — в данном случае очень важное определение, потому что многие разрушительные решения основывались на опыте, который на самом деле уводил в сторону. Один из самых трагичных примеров, когда генерал Мэтью Бродерик (департамент национальной безопасности США) в августе 2005 г. принял решение отложить оказание федеральной помощи населенным пунктам после урагана «Катрина» (напомним, он оказался одним из самых мощных ураганов Атлантического океана и самым дорогостоящим за всю историю с суммой потерь $81 млрд.).

Каким бы значительным ни был наш опыт, он может оказаться неподходящим. Главная зона неуверенности и неопределенности, с которой столкнулся Бродерик, состояла в том, разрушены ли дамбы и каков истинный масштаб ущерба в Новом Орлеане. Генерал попросту не знал, и ему трудно было догадаться об этом, потому что его предыдущий богатый опыт касался борьбы с последствиями ураганов в городах, находящихся выше уровня моря. Его заученные «правильные» ответы, а именно ожидание точных данных от диспетчеров, в данном случае оказались губительными.

Самый простой выход — разработать список «зон неуверенности» и посмотреть, достаточно ли опыта, чтобы оценить их многогранно и корректно. На примере многих компаний работает довольно простая методика, предложенная психологом Гэри Кляйном, — «предсмертная техника». Она позволяет заранее определить, по каким причинам проект может провалиться, и увидеть «зоны неуверенности» еще до его начала.

Тест на обратную связь

Была ли она релевантной и достаточной в прошлом?

Предыдущий опыт полезен лишь в том случае, если он осмыслен и из него вынесены соответствующие уроки. В момент, когда мы принимаем решение, мозг помечает его положительной эмоцией (дело сделано!) и записывает как хорошее суждение, хотя решение может оказаться и неверным. Таким образом, без надежной обратной связи наши эмоциональные закладки будут говорить нам о том, что прошлые суждения были хороши, даже если объективная оценка станет свидетельствовать об обратном.

Необходимо помнить о том, что рядом могут находиться люди, фильтрующие информацию, предназначенную нам, и защищающие от плохих новостей. В итоге мы можем не получить должную обратную связь или оценку. Именно по этой причине реакции в формате «Да, сэр!» вокруг лидеров играют пагубную роль. Они часто уничтожают механизм обратной связи, очень важный для развития и установления нужных эмоциональных закладок.

Тест оцененных эмоций

Были ли эмоции, которые мы пережили в подобной ситуации или ситуации, связанной с нынешней, подвержены анализу и оценке?

Все наши воспоминания идут с «эмоциональными закладками». При этом некоторые заряжены в большей степени, нежели остальные. Если возникшая ситуация активизирует воспоминания, связанные с сильными эмоциями, то они могут внести смуту, разбалансировать наши суждения. Знать даже на личном опыте, что собаки кусаются, — это еще не так страшно, как иметь детские травматические воспоминания, связанные с этими животными. Первый опыт скорее поможет вам правильно обращаться с ними, второй же вселит страх даже перед самыми дружелюбными существами.

Приведем еще один пример. Председатель совета директоров имел личный опыт потери значительной суммы денег на пре­дыдущем месте работы, когда налаживал бизнес в России. Впоследствии, даже работая в новой компании, он опасался предложений, касающихся масштабного развития в этой стране, однако осознавал, что негативный опыт может искажать его суждения, и поделился своими опасениями с коллегами. Это позволило найти приемлемый выход: окончательное решение члены совета принимали без него.

Тест на независимость

Склонны ли мы пребывать под влиянием каких-либо неподходящих личных интересов и привязанности?

Если мы выбираем между двумя новыми офисами, один из которых находится в удобном для нас месте, нужно сразу насторожиться: наше подсознание окрасит его положительными эмоциями. Поэтому оправданной является практика принимать подобные решения коллегиально. От голосования отстраняют тех, для кого какой-либо из офисов удобно расположен. Таких людей порой даже просят не присутствовать на обсуждении. По этому поводу есть прекрасная поговорка: в голосовании за празднование Рождества индейки будут против.

Другой пример. Аудиторы утверждали, что хорошо обучены и умеют выносить самостоятельные суждения независимо от того, в каких отношениях находятся с анализируемой компанией. Им предложили продемонстрировать свою незаангажированность в ходе эксперимента. Его результат объективно продемонстрировал обратное: отношения все равно проявили себя.

Что знают Джек Уэлш и Уоррен Баффет

Если, анализируя ситуацию, вы видите, что хотя бы один из этих тестов не пройден, нужно усиливать процесс принятия решений. Это поможет снизить риск финальной неудачи.

Обычно усилить процесс принятия решений можно тремя способами:

  • реализуя более мощное и жесткое управление;
  • дополнительно привлекая опыт и данные;
  • проявляя больше авантюризма и готовности прыгнуть выше головы.

Нередко жестким считается управление, при котором руководитель отвергает суждение других людей. Но на самом деле подобные единоличные решения — не лучшая защита от дополнительных рисков. Она дорога в обслуживании, и ее сложно поддерживать на уровне системы (если использовать управленческие термины). Обычно дешевле оказываются способы защиты, основанные на опыте. Например, в 1990-х Джек Уэлш знал, что столкнется с рядом сложных ситуаций и необходимостью принимать решения относительно Интернета, с которым он был мало знаком, поэтому пошел по пути «обезопаситься опытом» и не только нанял личного советника по вопросам Сети, который, кстати, был на 25 лет его младше, но и настоятельно рекомендовал всем топ-менеджерам поступить так же.

Уоррен Баффет предлагает использовать дополнительные вызовы и сложности для борьбы с рисками в сделках по поглощению. Эта схема называется «советник против сделки». В ней советник получает гонорар только в том случае, если сделка не состоялась. Возможно, идею схемы он позаимствовал у католической церкви, где с 1587 по 1983 г. существовала должность укрепителя веры (неофициально называемая «адвокат дьявола»). Функция этого адвоката состояла в том, чтобы собрать все возможные аргументы, которые могли бы помешать канонизации потенциального святого. Канонизация могла состояться только в том случае, если укрепитель веры не находил аргументов достаточной важности для того, чтобы отменить процедуру.

Интуиция и невежество — понятия несовместимые. Интуиция не может возникнуть на пустом месте. Противопоставление рационального и интуитивного решения — большое заблуждение. Механизм действия интуиции до сих пор до конца не изучен. Однако все больше ученых считают, что внезапность озарения — это лишь окончание более продолжительного, скрытого, познавательного процесса, когда к решению задачи, которая стоит перед человеком, автоматически подключаются приобретенные ранее знания, организованные в систематические сети, хранящиеся в памяти. Это и опровергает распространенное мнение о том, что невежество не является препятствием для интуиции.

«Предсмертная техника»

Гэри Кляйн, когнитивный психолог, старший научный сотрудник в MacroCognition (занимается глубинным анализом влияния интуиции на принятие решений в ситуации стресса), автор завоевавшей популярность в мире «предсмертной техники»:

— Социальный образ убедительности — киногерои Джона Уэйна, которые схватывают ситуацию на лету и говорят, что поступят так-то и так-то. И люди следуют за ними. Но есть множество других лидеров. Например, когда Лу Герстнер пришел в IBM, он в отрасли не разбирался и не притворялся, говоря о том, что знает некоторые нюансы. Однако его воспринимали как умного и открытого человека, который быстро заслужил доверие к себе.

Я обеспокоен, когда в сложных ситуациях оказываются лидеры, не имеющие достаточного опыта и полагающиеся в основном на интуицию, особо не задумывающиеся над тем, что за ней стоит. Мы с коллегами определили, что интуиция наиболее надежна в двух случаях. Первый — когда есть определенная предсказуемость, на которую можно надстраивать интуицию. Если же обстановка турбулентная, то интуиции лучше не доверять. Второй случай — когда человек, принимающий решения, получает обратную связь о своих суждениях, благодаря чему может их усилить и развить.

«Предсмертная техника» поощряет мыслить вразрез общепринятому мнению, не порождая при этом сопротивление и неприятие. Она строится на симуляции, в которой каждый участник подумал не только о том, какой восхитительный будет проект, но и о том, что может пойти не так.

Если проект не удался, проводится собрание для обсуждения полученных уроков. Это напоминает препарирование в медицине. Так почему бы не сделать такой анализ заранее: до начала проекта попросить всех предположить неудачу и возможные причины.

Логика такова: вместо того чтобы показывать людям свой ум и продемонстрировать свой чудесный план, вы показываете интеллект, предвидя возможные сложности. Если внедрить данную практику, то внутри родится своеобразная конкуренция, люди станут искать потенциальные проблемы. Таким образом изменяется подход — от попыток избегания проблем к попыткам учесть и справиться с потенциальными проблемами.

Отложите интуицию, насколько это возможно

Дэниел Канеман, нобелевский лауреат 2002 г. Получил премию по экономике за теорию, объясняющую парадоксальный выбор человека в состоянии неизвестности или неуверенности.

В каких условиях интуиция профессионала заслуживает доверия?

Имеет смысл довериться интуиции, например, в ситуации цейтнота. Но в целом я уверен: она сродни самоуверенности. Принимая стратегические решения, я более всего заботился бы именно об этом. Чрезмерная уверенность — источник иллюзий и заблуждений, становящихся реальностью под давлением ваших, казалось бы, логичных обоснований. Когда люди могут сформулировать простые и целостные объяснения, они чувствуют себя уверенно независимо от того, насколько их рассуждения вообще основаны на реальности.

Правильно ли, что бизнес отдает предпочтение удачливым и рисковым людям перед мудрыми?

Несомненно, удачливые и рисковые, оценивая прошлые события, уверяются в том, что их внутренние чувства сильны и очень мудры. Благодаря этому крепнет вера окружающих в интуита. Но в подобном сценарии кроется реальная опасность, в ловушку которой попадают очень многие организации, продвигая по службе самоуверенных людей.

Мы привыкли ассоциировать лидерство с решимостью, потому что стремление видеть решительных и быстрых в действиях лидеров — это стремление идти за теми, кто действительно знает, что делает, и не раздумывает слишком долго. Такое восприятие толкает псевдолидеров принимать быстрые и неправильные решения. Но делают они это лишь для того, чтобы не показаться нерешительными и смущенными.

Не стоит пренебрегать формальными средствами контроля. Например, лист согласования и текущая отчетность нужны всегда, особенно в турбулентных ситуациях.

Отличается ли в данном случае формализм от конформизма?

Фрагментация проблемы и сохранение независимости суждений помогает избежать взаимосвязанных ошибок. Классический пример: попросите людей оценить, сколько монеток находится в прозрачном кувшине. Когда они делают это независимо друг от друга, точность ответов выше, нежели если они слышат друг друга. Так, первый человек влияет на второго, второй — на третьего и т. д. Это и есть взаимосвязанная ошибка.

Честно говоря, я удивлен, что, даже когда собирается группа хорошо информированных людей (скажем, они прочитали все исходные материалы), до сих пор не стало общепринятой практикой начинать собрания с того, чтобы каждый написал на листке бумаги собственные выводы. Это полезная формальная процедура. Если этого не делать, то под влиянием конформизма пострадает качество суждений.

В состоянии ли люди самостоятельно улавливать свои заблуждения?

У меня мало оптимизма по этому поводу. Большинство людей, принимающих решения, будут доверять своей интуиции, потому что им кажется, что они очень четко видят ситуацию. Есть специальные упражнения, позволяющие усомниться в своей интуиции.

Лидеры знают, что любая внедряемая ими процедура будет подвергать сомнению их суждения, поэтому если руководитель хочет принимать действительно хорошие решения, я рекомендовал бы повышать качество собраний.

Мой совет: всегда пытайтесь отложить интуицию настолько, насколько это возможно.

С точки зрения науки

Тип принятия решений зависит от того, какое полушарие более активно — левое или правое. Каждому человеку присуще чувствовать нутром. Люди с развитым левым полушарием склонны мыслить аналитически и структурно, тогда как у обладателей более развитого правого полушария сильна интуиция.

Существует ряд глубинных медицинских исследований на эту тему, например, микробиологические. Они выясняют, почему люди готовы идти на риск, принимать быстрые, но порой откровенно провальные решения.

За рисковое поведение в значительной степени отвечает гормон дофамин (его уровень в крови повышается при стрессе, боли, страхе, шоке и проч., помогая со всем этим справиться). Люди различаются в зависимости от того, в какой версии представлены их гены рецептора дофамина. Готовые к риску в бизнесе — это люди, которые благодаря своему генетическому коду менее чувствительны к дофамину.

Использованы материалы McKinsey.


I Всеукраинская конференция дистанционного обучения НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Присоединяйтесь к профессионалам e-learning! На I Всеукраинской конференции дистанционного обучения Вы узнаете последние тренды и разработки в области обучения, сможете внедрить e-learning в компании.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►


РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ
Пять правил выдающейся эффективности. Как достигать главных целей без перегрузок и выгоранияПять правил выдающейся эффективности. Как достигать главных целей без перегрузок и выгорания
Искусство обучать. Как сделать любое обучение нескучным и эффективнымИскусство обучать. Как сделать любое обучение нескучным и эффективным
Зарабатывайте столько, сколько вы стоитеЗарабатывайте столько, сколько вы стоите
Начни. Врежь страху по лицу, перестань быть «нормальным» и займись чем-то стоящимНачни. Врежь страху по лицу, перестань быть «нормальным» и займись чем-то стоящим
Хватит мечтать, займись делом! Почему важнее хорошо работать, чем искать хорошую работуХватит мечтать, займись делом! Почему важнее хорошо работать, чем искать хорошую работу

Отзывы

Отзывов нет

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)