Як вирішувати проблеми без менеджерів

Автор: Артем Сердюк
Джерело: innovations

Зараз все популярнішими стають плоскі структури управління і самоврядні команди. Загальна Agile-гарячка, що вразила бізнес, транслює тезу: найкращі рішення фахівці придумують самостійно, тому потрібно віддати їм усю владу і повноваження. Однак це суперечить успішній практиці переважної більшості бізнесів у світі.

Артем Сердюк

Переваги ієрархій:

• Чіткі ролі та інструкції для кожної ролі. Зрозуміло, що я повинен робити і чого робити не повинен.
• Єдиноначальність і підпорядкованість. Всі знають, хто й кому підписує заяви на відпустку і видає зарплату.
• Стандартизація та взаємозамінність.

Ієрархічна організаційна структура компанії — річ стабільна, і в мінливому світі у ній раз у раз виникають "больові точки". Щоб вирішувати ці проблеми, що регулярно з‘являються, в ієрархіях є роль "Менеджер". Саме менеджери на своєму рівні ієрархії вирішують проблеми, викликані недосконалою оргструктурою або помилками підлеглих.

У ієрархій є вроджена хвороба. Спочатку працівники самі приймають рішення в зоні своїх повноважень... допоки ці рішення правильні з точки зору їхнього менеджера. Після кількох помилок повноваження у підлеглого забирають (але відповідальність залишають). Через деякий час всі рішення приймає тільки менеджер, і саме він стає вузьким місцем процесу. До того ж, підлеглі, позбавлені влади, набагато менше мотивовані підходити до своєї роботи творчо.

Холакратія намагається вирішити саме цю дилему: швидко і добре вирішувати організаційні проблеми і при цьому уникати надмірної концентрації влади в однієї ролі. За словами винахідника холакратії та автора книги Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World Брайана Робертсона (Brian Robertson), те, що в холакратії немає менеджерів — випадковий результат експериментів, у ході яких вони шукали іншу, більш динамічну, аніж традиційна ієрархія, форму організації своєї компанії. Проте в процесі проведення експериментів, що тривали 15 років, Робертсон і його колеги знайшли процес, який, за їхніми словами, робить те ж, що і менеджери, тільки краще.

Процес замість менеджерів

Почнемо з того, що холакратія — теж ієрархія, але тільки це — ієрархія цілей. У всієї компанії є призначення, яке, в свою чергу, забезпечується «вкладеними» в компанію відділами — «колами» — зі своїми призначеннями. Відділи включають у себе ролі, кожна зі своїм призначенням, метриками і обов'язками. У кожної ролі й у кожного кола є свій «домен» — область, в якій вони мають виключне право приймати рішення, і де їм не потрібно звертатись ні до кого за згодою. Холакратія особливо підкреслює, що організація — це набір ролей, які заповнюють партнери. Ролі окремо — люди окремо, і це особливо важливо пам'ятати при вирішенні проблем.

Структура кіл в холакратії за визначенням неідеальна, і тому в організації постійно виникають конфлікти, через які ми її й розвиваємо. Конфлікт в холакратії називається «теншн» (tension, напруга), і це може бути будь-яка невідповідність між реальним станом справ і найкращим станом речей. Теншни зобов'язаний відчувати кожен партнер в холакратії, і відчувши теншн — зобов'язаний його обробити. Теншн в холакратії — це завжди конфлікт між ролями і ніколи — конфлікт між партнерами.

При появі теншн у партнера є декілька можливостей: він може попросити іншу роль виконати для нього одну конкретну дію чи проект. Якщо ж партнер хоче, щоб це відбувалося на постійній основі — він може змінити оргструктуру компанії на спеціальній керуючій зустрічі (governance meetings) і за спеціально описаним інтегративним процесом прийняття рішень (Integrative Decision-Making Process).

Якщо коротко, то на цих зустрічах будь-яке рішення вважається прийнятим, якщо ніхто з учасників не висловив обґрунтованих заперечень. Обґрунтованих заперечень всього три: це недостатньо безпечно, щоб спробувати; це рішення створює масу нових проблем; це суперечить базовим правилам холакратії. Загальна згода при цьому необов'язкова.

Таким чином, зміни оргструктури в холакратії — регулярні й невеликі, на відміну від глобальних реструктуризацій, які трапляються в традиційних ієрархіях раз на рік після того, як власник повернеться з бізнес-школи.

Менеджерам в холакратії теж є місце, тільки замість одного менеджера в холакратії є чотири обслуговуючі ролі в кожному колі:

• Лід лінк (lead link) — HR кола, мета якого — робити все, щоб призначення кола реалізувалося якнайкраще. Лід лінк заповнює ролі кола партнерами, а якщо заповнювати нема ким — виконує ці ролі сам.
• Реп лінк (rep link) — представник, делегований в супер-коло, де він вирішує теншни його кола, викликані чимось за його межами.
• Фасилітатор, який проводить зустрічі так, щоб теншни в колі вирішувалися швидко й ефективно.
• Секретар, який реєструє всі рішення на всіх зустрічах, краще за всіх знає правила холакратії та має останнє слово у всіх суперечках, що стосуються цих правил.

Чи варте воно того?

Перше, що відзначають компанії, які встановили у себе холакратію — як багато вільного часу з'являється у керівників. Крім того, всі зустрічі, присвячені складним питанням, проходять швидше і продуктивніше. Поліпшується спілкування з підрядниками та клієнтами, тому що починають реально вирішуватися проблеми, які раніше роками ніхто не хотів чіпати. Нарешті, працівники стають більш залученими, оскільки їхні голоси вже мають вагу, а самі вони отримують більше автономності та повноважень. А у тих, хто роками працював на нудній і нецікавій посаді, з'являється можливість спробувати себе в інших ролях, тому в організаціях починаються більш активні переміщення партнерів між колами.

З іншого боку, не всім підходить такий ступінь відповідальності й така швидкість змін, яку пропонує холакратія. До того ж, великі компанії, які багато років працюють по-іншому й мають іншу організаційну культуру, будуть відчувати великі складнощі при установці холакратії, хоча, безсумнівно, виграють від неї більше за інших. Нарешті, холакратія сильно залежить від хороших фасилітаторів і правильного проведення управлінських зустрічей, тому для компаній критично важливо знайти у себе партнерів, які хочуть розвиватися в цьому напрямку.

На завершення хочу процитувати Брайана Робертсона: холакратія не покликана вирішити проблеми погано побудованих ієрархій. Скоріше вона підходить тим компаніям, які вичавили все, що можна, з традиційної ієрархії, і шукають чогось більшого.

Про автора:

Артем Сердюк, менеджер проектів в ISM Ukraine, викладач управління проектами kmbs.