КОМЕНТАРІ | Грейдингова система оплати 12 січня 2009 р.

АпГрейд зарплати

Автор: Дар'я Черкашина, щотижневик "Контракти" (№48, грудень 2008)

Грейдингова система оплати праці потрібна для того, щоб найменш цінні працівники не отримували найвищих окладів.

Система грейдування — це, по суті, формування тарифікатора посад. «Грейди — це група посад, що мають приблизно однакову цінність для компанії», — пояснює Ганна Кузнецова, бізнес-консультант із питань організаційного розвитку, директор консалтингової компанії «IR-Синтез». Кожному грейду відповідає певний розмір окладів. При цьому до одного грейду можуть потрапити люди різних професій: бухгалтер, менеджер із продажу і фахівець юридичної служби компанії.

Навіщо потрібні грейди

Компанії, які впроваджують систему грейдів, мають на меті створити прозору і зрозумілу систему оплати праці, справедливо оцінивши з цього погляду всі посади, що є у штатному розписі. «Фактично система грейдів — це один із варіантів переходу від ручного управління, коли директор або керівник департаменту ухвалює рішення щодо долі працівників інтуїтивно, до автоматизованої чіткої структури роботи з персоналом», — пояснює Надія Садова, керівник проекту trainings.ua.

Активне впровадження системи грейдування, самі її методики вітчизняні управлінці запозичили в іноземних компаній. «Система грейдування спочатку імпортувалася у тому вигляді, в якому існувала в материнських компаніях, — каже Надія Садова, — а потім адаптувалася до українського ринку праці й нарешті створювалася вітчизняними компаніями самостійно».

Система грейдів, вважають фахівці з управління персоналом, є хорошим інструментом для довгострокової мотивації працівників. «Одна з головних проблем українських компаній — низька ефективність персоналу. Так, продуктивність працівників вітчизняної промисловості щонайменше втричі нижча від працівників польської, вчетверо — грецької і майже ввосьмеро — німецької, — розповідає Валерій Марцинович, директор компанії НАУ Group Ukraine. — Щоб змінити такий стан речей, потрібно підвищити цінність посади для персоналу».

На думку експерта, такі традиційні для українських компаній принципи підвищення заробітної плати, як вислуга, хороші стосунки з керівництвом, зростання рівня інфляції або зміна мінімальної заробітної плати, не стимулюють персонал до підвищення своєї ефективності.

«Коли ми впровадили систему грейдів, — розповідає Ольга Махнюк, менеджер із компенсацій та пільг компанії «САН ІнБев Україна», — кожен працівник чітко зрозумів, до якого рівня ієрархії належить його позиція і чому. Інакше кажучи, яку відповідальність на нього покладено, наскільки складні завдання перед ним стоять, які рішення він має право ухвалювати, яка масштабність їхніх наслідків, який рівень знань і навичок необхідний для його посади. І зараз нам не потрібно довго пояснювати людині, що їй слід робити для розвитку в компанії. Є перелік обов’язків і відповідальності у межах кожної позиції і певний рівень окладу. Крім того, впровадивши таку систему, компанія виключає можливість суб’єктивізму в оплаті праці персоналу, потенційне кумівство і шантаж з боку працівників, які можуть звертатися до начальства з проханнями підвищити зарплату з важливих, на їхню думку, причин».

«Завдяки грейдинговій системі, — розповідають у компанії «Київстар», — ми не лише впорядкували систему оплати праці, а й отримали можливість підтримувати її конкурентоспроможність порівняно з рівнем оплати аналогічних посад на ринку». «Адже порівнювати заробітні плати фахівців, а також коригувати їх у зв’язку зі зміною ринку, маючи чітку структуру і знаючи вагу кожної посади, набагато швидше й ефективніше, — зазначає Юлія Світельська, керівник відділу персоналу компанії «Юнілевер Україна».

Зважити посаду

Впровадження грейдингової системи починається зі з’ясування цінності кожної посади в компанії. Потім згідно з цім критерієм здійснюється оцінка всіх посад, на підставі якої й розробляється тарифікатор.

Найпоширенішу методику грейдування розробив Едвард Хей ще у 1940-x роках (метод Хея, або метод спрямовувальних профільних таблиць). Вона складається з низки методичних вказівок і трьох оцінних таблиць, відповідно до яких посадам у компанії і виставляються бали. Таблиці містять такі критерії: знання і вміння, якими потрібно володіти для виконання обов’язків, коло розв’язуваних питань, широта повноважень і міра свободи в ухваленні рішень, а також рівень відповідальності.

Є й така грейдингова система, за якої посади оцінюються за їхньою значущістю для досягнення стратегічних цілей компанії. У такому випадку виділяються ключові для компанії чинники, що впливають на успішність її діяльності. Їх зазвичай від трьох до семи. Наприклад, для торговельної компанії — рівень комунікацій, самостійність, досвід і знання, професійний ризик. Для виробничої компанії — рівень кваліфікації, рівень інновацій, рівень управління, фізичні навантаження, досвід роботи.

Виставляти правильні оцінки корпоративних менеджерів з персоналу навчають працівники консалтингових фірм, які продають впровадження грейдингової системи. Але тотальну атестацію персоналу вони, як правило, здійснюють разом. Конкретна посада в кожній із трьох таблиць отримує певну кількість балів. Їх підсумовують, і в такий спосіб виводиться фінальна оцінка. Що вищий бал, то цінніший працівник і вища оплата його праці. Валерій Марцинович, який не раз упроваджував систему в українських компаніях, зізнається: «Часто помічав, що багато посад або істотно переоцінені, наприклад, через статусну назву: «директор департаменту», або недооцінені, хоча працівники на цій позиції несуть більшу відповідальність і виконують складніші завдання.

Далі перелік посад із присвоєними балами розбивається на грейди. Хоча є кілька методик визначення грейдів, сам принцип грейдування найчастіше незмінний: це оцінка посад за трьома основними критеріями. Але принцип нарахування балів, які присвоюють посаді, а також крок грейду (кількість балів, що входять до одного грейду) різняться.

Найпростіший спосіб розбити посади на грейди — визначити крок у 30 балів, і якщо кожну посаду було оцінено за шкалою від 1 до 150 балів, то грейдів у компанії буде 5. Найнижчим є перший грейд, куди потраплять посади, оцінені в 1-30 балів. Загалом кількість грейдів у компаніях варіюється від 5 до 20. А різниця між найнижчим і найвищим окладами в одному грейді може становити близько 30-35%.

Після формування грейдів оцінюється дотримання принципу внутрішньої справедливості: чи всі працівники гідно атестовані і чи немає тих, хто з якихось причин виявився переоціненим, а також порівнюються заробітні плати з наявними на ринку. Останнім етапом є розробка політики управління винагородами.

Зазвичай до найвищих грейдів належать посади керівників, до грейдів початкового рівня — обслуговуючий персонал компанії. «При цьому на одному тарифному рівні можуть виявитися, наприклад, інженер, бухгалтер і фахівець із маркетингу, — розповідає Олена Злуніцина, начальник відділу заробітної плати і компенсацій компанії «Київстар». — Тобто складність визначається суттю роботи, а не назвою або функцією посади».

На виробничому підприємстві, результати якого залежать від інновацій, конструктор або IT-розробник може потрапити в один грейд із заступником директора та директором із продажу. Тобто їхні базові оклади будуть в одному діапазоні.

Щоб ще більше диференціювати систему оплати праці, деякі компанії вводять грейдингові системи відразу для кількох категорій працівників. Наприклад, у компанії «Юнілевер Україна» є грейди для спеціалістів і менеджерів. До найнижчого грейду у перших зараховують водіїв, кур’єрів — це грейд 1a. До нижчого грейду для менеджерів 1b потрапляють працівники ресепшену, адміністратори, 1c — асистенти, 1d — фахівці відділів, департаментів і так далі. Другий грейд — це керівники різних рівнів, які також поділяються залежно від рівня відповідальності й ухвалюваних рішень на підгрейди.

Як правило, новачку в компанії встановлюють на 20-30% меншу зарплату від максимального окладу в межах грейду. З часом його ставка може зрости. Компанії зазвичай раз на рік або частіше переглядають ставки для всіх грейдів, наприклад, через збільшення інфляції.

Частота переходу із грейду в грейд залежить від здібностей працівника: якщо він може розширити свої повноваження, збільшити складність розв’язуваних завдань і досягає успіхів у роботі. «Буває, людина переходить у вищий грейд за півроку», — розповідає Юлія Світельська.

Заручники системи

Однак HR-фахівці зазначають, що інструментом мотивації та підвищення ефективності роботи персоналу система грейдів може стати лише у випадку, якщо і працівники, і керівництво не ставитимуться до неї формально, а таблиця посад не вкриватиметься порохом на полицях із забутими документами. «Найбільша проблема системи грейдування полягає в тому, що іноді вона просто вмирає: посади оцінили, грейди впровадили і все, — розповідає Валерій Марцинович. — Щоб система працювала, щороку має відбуватися переоцінка посад відповідно до таблиць. Працівники, побачивши, що їхні старання оцінюються шляхом переведення у новий грейд, прагнутимуть розширення кола своїх обов’язків, ускладнення поставлених перед ними завдань».

А низка фахівців узагалі зазначають, що впровадження системи грейдів у деяких випадках невиправдане. «Є компанії, у яких цінність і винагорода кожного працівника залежатимуть від його індивідуальних якостей і компетенцій, корисних для бізнесу. Наприклад, у рекламній агенції. Там іноді платять за людину, її контакти, зв’язки тощо», — каже Валерій Марцинович.

Також немає сенсу впроваджувати цю систему в маленьких компаніях, де директор особисто знає кожного і може сам визначити його внесок у досягнення результату. «Система грейдів виправдовує себе в компаніях з великою кількістю працівників, — вважає Вікторія Дєєва, HR-директор юрфірми «Ілляшев та Партнери». — А в нас працюють лише 27 осіб, тому маємо можливість застосовувати індивідуальний підхід до кожного співробітника. Та й специфіка бізнесу вимагає цього. Кожен фахівець оцінюється за такими параметрами, як освіта, рівень володіння іноземною мовою, досвід тощо. Тобто ми платимо за цінність окремого працівника і його реальний внесок у розвиток компанії. Оцінюють співробітників й ухвалюють рішення про розмір їхньої грошової компенсації індивідуально партнери фірми».

Але навіть у великих компаніях, де система грейдів загалом має позитивний ефект, виникають труднощі з її функціонуванням. «Проблеми можуть виникнути, якщо компанія хоче залучити рідкісного фахівця, — пояснює Юлія Свительська, — або, навпаки, утримати, якщо його намагаються перекупити конкуренти. Ми не можемо порушити систему і в межах грейду запропонувати більший оклад. Тоді нам доводиться шукати інші важелі мотивації, наприклад, нематеріальні».




БІЗНЕС-ПОДІЇ ДЛЯ ВАШОГО РОЗВИТКУ:
19 січня 2017
Київ
Робота з дебіторською заборгованістю (Максим Голубєв)
20 січня — 1 квітня 2017
Київ, Готель «Мир»
Mini MBA — "Ефективний керівник"
24 січня 2017
Київ, Український дім
Менеджер і команда. Як створити команду мрії (Максим Батирєв)

ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:ДЛЯ РОЗВИТКУ:
Управленческое консультирование. Введение в профессиюУправленческое консультирование. Введение в профессию
Вийди за межi. Забудь про успiх — стань видатнимВийди за межi. Забудь про успiх — стань видатним
Краткий курс MBA. Практическое руководство по развитию ключевых навыков управленияКраткий курс MBA. Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления
Управляй своей мечтой. Как реализовать любой замысел, проект, планУправляй своей мечтой. Как реализовать любой замысел, проект, план
Призвание. Как найти то, для чего вы созданы и жить в своей стихииПризвание. Как найти то, для чего вы созданы и жить в своей стихии

Відгуки

Відгуків немає

Ваше ім'я:
E-mail:
Коментар: 
 

  


система корекції помилок Увага! На сайті працює система корекції помилок. Побачивши помилку в слові (реченні), виділіть його та натисніть Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Семінари, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC

Підписка на Менеджмент.Дайджест

Отримуйте найновіші матеріали на свій e-mail (1 раз на тиждень)



Дякую, я вже підписана(-ий)