Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


КОММЕНТАРИИ | Кадры 23 ноября 2010 г.

Нанимать или удерживать?

Автор: Наталья Науменко, "Власть денег" (№46, 2010)

Давно прошли времена, когда мороженое на углу Константиновской и Нижнего Вала неизменно продавал задумчивый дядя Нонна, горячо любимый не одним поколением детей, а в соседнем гастрономе виртуозно нарезала колбасу и сыр тетя Тамара, знавшая всех в округе по имени-отчеству. Эра безликих супермаркетов и МАФов пришла на смену уютным и не очень магазинам и магазинчикам, каждый из которых был одновременно похож и не похож на остальные. Сменяющие друг друга продавцы, кассиры, фасовщицы в одинаковой униформе, все они перестали быть узнаваемыми.

«Мы не успеваем привыкнуть к новым лицам, — констатировал Денис Бузко, директор ООО «Прай» (розничная торговля продуктами питания). — Но что делать? В нашем бизнесе текучесть кадров достигает 70-80% в год, а, по словам коллег, в больших сетях эта цифра чуть ли не в полтора-два раза выше». Аналогичным образом обстоят дела и с сотрудниками складов, работниками гостиничного и ресторанного бизнеса. В результате отечественные компании были вынуждены пойти по одному из двух путей — либо постоянно нанимать и обновлять персонал «конвейерным» способом, либо пытаться удержать хороших работников, повышая им зарплату и придумывая все новые, изощренные способы нематериальной мотивации.

Кого ищем?

«Основная проблема работников массовых вакансий — низкая заработная плата. К тому же физический труд, впрочем, как и работа в сфере обслуживания, у нас нынче не в почете. Поэтому, к примеру, на работу грузчиками устраиваются либо студенты, либо люди, оказавшиеся в затруднительном материальном положении. Либо маргиналы, которые в силу вредных привычек, конфликтности и необразованности не могут претендовать на другую работу. Поэтому для меня более остро стоит вопрос не удержания, а привлечения нормальных работников, пусть даже на время», — поделился Андрей Коляда, менеджер по персоналу ООО «Бриста» (производство мебели, штат — 77 чел.). По его словам, кризис и последующие события на рынке труда только на первое время сняли остроту этого вопроса.

Однако среди наших экспертов нашлись представители компаний, которые успешно решают проблему высокой текучести кадров. «Основой успеха является подбор «правильных», «своих» людей. Во-первых, они должны быть ориентированы на стабильность. А это означает, что, в идеале, это люди семейные — они должны иметь определенное место жительства, и желательно, если это будет не съемная комната. Такие предпочтения кажутся нереальными, но они себя оправдывают. Хотя, конечно, мы в первую очередь все же оцениваем человека, а не его жилищные условия. Однако, по моим наблюдениям, близость к дому — один из важных факторов, на который ориентируются работники массовых вакансий при поиске работы. Кроме того, это должны быть люди достаточно ответственные и дисциплинированные, потому мы отдаем предпочтение сотрудникам среднего возраста. И если удается найти таких работников — это большая удача. И тогда уже их нужно всеми силами удерживать и мотивировать», — рассказала Лариса Мироненко, директор по персоналу ООО «Автокоминг» (ремонт, продажи авто, штат — ок. 200 чел.).

Эту точку зрения разделяет и Анастасия Корепанова, менеджер по персоналу транспортно-логистической компании «Лест» (штат — 120 чел.). «Основным секретом, благодаря которому текучесть работников склада у нас не превышает 15-18% в год, что очень неплохо для таких позиций, является очень тщательный отбор работников. Даже на массовые позиции у нас проводятся собеседования не только с рекрутерами, но и линейными руководителями. И зачастую последние оказываются более проницательны. Потенциально подходящих работников мы привлекаем более высокой зарплатой и соцпакетом, куда входит питание и минимальная медицинская страховка», — сообщила г-жа Корепанова.

Самое главное

На эти критерии, в порядке их значимости, ориентируются работники:

  • размер зарплаты;
  • стабильность выплаты зарплаты;
  • близость места работы к дому;
  • хорошие отношения в коллективе;
  • лояльность руководства;
  • отсутствие жесткой системы штрафов.

Зарплата! Лишь она одна…

Впрочем, по словам Татьяны Бреус, менеджера проектов консалтинговой компании Staff Service (рекрутинг, аутсорсинг, штат — 25 чел.), не каждая компания может позволить себе постоянные пересмотры зарплаты или регулярные премии на массовых позициях. Поэтому следует работать над улучшением условий труда и разработкой дополнительных благ, не требующих очень больших денежных вложений. По мнению г-жи Бреус, медицинская страховка, к примеру, будет весомым доводом остаться на текущем месте работы, учитывая дороговизну лекарств и обследований в нашей стране. Если страховка распространяется еще и на одного или нескольких членов семьи — компания может не беспокоиться о лояльности своих сотрудников. Высоко ценится, когда работодатель организовывает обеды для сотрудников; молодых специалистов будут «мотивировать» разнообразные тренинги и семинары.

В то же время, попытки заменить материальные блага нематериальными — только в исключительно редких случаях оказываются успешными. «Как-то одна из сетей, занимающаяся продажей детской одежды, решила пойти путем создания комфортной рабочей обстановки для сотрудников при достаточно низком уровне заработной платы. Они специально подбирали очень душевных женщин-директоров для своих магазинов, вплоть до того, что основным требованием был даже не столько опыт работы, сколько «хороший характер», «приветливость» и «умение создать благоприятную атмосферу». Но, насколько я знаю, ничего из этой затеи не вышло», — поведал Олег Сафонов, HR-консультант, бизнес-тренер. Ведь, в большинстве своем «синие воротнички» и работники сферы обслуживания довольно мобильны, прагматичны и готовы с легкостью поменять работу из-за незначительной, на первый взгляд, прибавки к зарплате.

Поэтому, по мнению Ларисы Мироненко, чтобы определить, насколько привлекательной будет зарплата для работников, важно провести мониторинг зарплат в отрасли с учетом региональной специфики (как провести мониторинг зарплат своими силами — подробнее см. «ВД» № 4-5, 2009 г.). Так как в крупных городах, по словам экспертов «ВД», текучесть персонала на массовых должностях на 20%, а иногда и 30% выше. «Если уровень зарплаты будет выше на 10-15%, чем в целом по отрасли, этого может быть достаточно, чтобы существенно повысить привлекательность работы для данной категории сотрудников», — считает г-жа Мироненко.

И так, и этак

Что касается плюсов и минусов плановой текучки, то здесь мнения наших экспертов разошлись. «Прежде чем приступить к выполнению служебных обязанностей, сотрудник адаптируется в новых рабочих условиях, привыкает к коллективу. Поэтому высокий уровень «текучки кадров» и набор новых специалистов «конвейерным» способом нежелателен для рабочего процесса. Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели», — считает Ирина Константиновская, директор департамента по работе с персоналом УК Nemiroff (производство крепких спиртных напитков, штат — более 2000 чел.). Иное мнение у представителя кадровой службы известной сети фастфудов, пожелавшего остаться неизвестным: «Большая часть работников на рядовых позициях в ресторанах быстрого обслуживания — это студенты. Разумеется, почти никто из них не рассматривает это место работы как постоянное. Соответственно, они не заинтересованы в профессиональном или в карьерном росте. Единственное, что от нас требуется — наладить быструю и эффективную систему обучения «одной операции», чтобы уберечь секреты от конкурентов. Так что текучесть кадров в наших заведениях неизбежна и даже полезна — мы не сталкиваемся с синдромом выгорания у наших сотрудников и не боимся кого-то потерять». Вполне вероятно, что каждый из этих подходов может быть достаточно эффективен. Тем более что способность пересматривать вопросы кадровой политики в зависимости от ситуации и гибко подходить к принятию кадровых решений во все времена являлись показателем здорового бизнеса.

Впрочем, по словам Олега Сафонова, не только такой параметр, как текучесть персонала, может иметь значение для того, чтобы верно оценить ситуацию в компании. Не менее важно ориентироваться не только на коэффициент текучести, но и на так называемый индекс стабильности, при определении которого учитывается и средний срок работы в компании. Использование данной системы расчетов позволяет определить, насколько эффективно система мотивации компании учитывает потребности своих самых квалифицированных работников.

Ирина Константиновская,
директор департамента по работе с персоналом УК Nemiroff (производство крепких спиртных напитков, штат — более 2000 чел.)

— Есть несколько основных факторов, которые в большей степени влияют на текучесть сотрудников массовых позиций: неудовлетворительные рабочие условия, низкий уровень заработной платы, а также несправедливая система оплаты труда (отсутствие премий, оплата внеурочной работы и пр.). Соответственно, наблюдается и определенная особенность мотивационных факторов для таких сотрудников. Традиционно данная категория не является высокооплачиваемой, поэтому такой фактор, как стабильность, имеет очень большое влияние. Проявлением стабильности является своевременная выплата заработной платы, фиксация в коллективном договоре всех надбавок и доплат. Мотивируют к работе также позитивная атмосфера внутри коллектива, слаженное взаимодействие между отделами, достойные условия труда, безопасность рабочего места. К нетрадиционным, но интересным инструментам мотивации относится возможность членов одной семьи работать на предприятии, т. е. создание рабочих «семейных династий» (например, отец, передающий мастерство сыну). Важный мотивирующий фактор — общие собрания сотрудников, встречи, в ходе которых каждый имеет возможность задать вопрос, предложить рабочую идею, высказаться.

Александр Новгородский,
генеральный директор ЗАО «Литер» (продажа, инсталляция, сервисное обслуживание аудиовизуальной техники, штат — ок. 100 чел.)

— Экономический эффект от «удерживания» сотрудников тоже имеет свои пределы. В какой-то момент уровень зарплат и других материальных затрат, направленных на поддержание лояльности персонала, начинает превышать уровень рентабельности работника. Но выйти из игры под названием «зарплатная гонка» компания уже не может. Все это мы видели в докризисные годы. При этом решение удерживать сотрудников на массовых должностях или набирать новых — в большей степени зависит от политики руководства компании, чем от точных экономических расчетов. И нужно отметить, что наличие этих двух подходов — «удерживания» и «конвейерного найма» позволяет поддерживать баланс на рынке труда. Что касается нашей компании, то мы стараемся максимально взвешенно подходить к этому вопросу. С одной стороны, создавая все условия для сотрудников, с другой — не стремясь всеми силами удерживать тех, кто желает уйти.

Татьяна Бреус,
менеджер проектов консалтинговой компании Staff Service (рекрутинг, аутсорсинг, штат — 25 чел.)

— Независимо от уровня позиции, ее роли и места в компании, всегда имеет смысл удерживать персонал, работать над его лояльностью к компании, а не «конвейером» набирать новых сотрудников. Экономический эффект от снижения текучести сложно недооценить, ведь, набирая новые кадры, компания тратит дополнительные время, деньги и усилия на адаптацию и обучение персонала. В первые месяцы работы новый сотрудник в силу незнания специфики компании будет демонстрировать худшие результаты и приносить меньше прибыли/пользы по сравнению с опытным сотрудником. На то, чтобы изучить все внутренние процедуры, компьютерные программы, привыкнуть к новым коллегам потребуется немало времени, а, как известно, время — деньги. Также дополнительно в бюджет нужно будет закладывать средства на собственно подбор новых специалистов, так как при большом потоке открытых вакансий для поиска, первичного отбора и проведения собеседований потребуется либо внутренний рекрутер, либо компания-провайдер рекрутинговых услуг.


I Всеукраинская конференция дистанционного обучения НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Присоединяйтесь к профессионалам e-learning! На I Всеукраинской конференции дистанционного обучения Вы узнаете последние тренды и разработки в области обучения, сможете внедрить e-learning в компании.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►


РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ
Талант ни при чем! Что на самом деле отличает выдающихся людей?Талант ни при чем! Что на самом деле отличает выдающихся людей?
Разговор по существу. Искусство общения для тех, кто хочет добиваться своегоРазговор по существу. Искусство общения для тех, кто хочет добиваться своего
Образование против талантаОбразование против таланта
Мир 3.0. Глобальная интеграция без барьеровМир 3.0. Глобальная интеграция без барьеров
Самое важноеСамое важное

Отзывы

Отзывов нет

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)