Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Система 5S3R на производстве

Раздел: Качество ведения бизнеса
Автор(ы): Сергей Ващенко, журнал "Дистрибуция и логистика" (№1, 2015)
размещено: 25.09.2015
обращений: 7111
отзывов: 0

Как часть философии КАЙДЗЕН, система 5S3R позволяет достичь существенного повышения эффективности работы за счет использования внутреннего потенциала предприятия — сокращения потерь и экономии ресурсов. О том, как оптимизировать бизнес-процессы в компании, повысить ее конкурентоспособность и стать более успешными с помощью 5S3R, рассказывает менеджер смены, лидер группы 5S3R на фабрике ПАО «Джей Ти Интернешнл Украина» в Кременчуге Сергей Ващенко.
Система 5S3R на производстве
Суть философии КАЙДЗЕН — постоянное совершенствование и изменения к лучшему. Эта система охватывает множество сфер деятельности и имеет различные направления. На нашей фабрике мы внедряем как приоритетные такие направления КАЙДЗЕН, как рабочие группы, система предложений и 5S3R.

Рабочие группы — это эффективный инструмент для развития возможностей прогрессивного мышления и поощрения командной работы. Суть его в том, что лучшие примеры становятся доступны всем работникам, включая тех, которые не имеют компьютеров на рабочих местах.

Система предложений — это предоставление каждому сотруднику возможности внести свои предложения по улучшению любых процессов и операций на фабрике, чтобы мы все вместе продвигались вперед — маленькими шагами к большому успеху.

Основные принципы

5S — это система организации и рационализации рабочего места, которая была разработана в послевоенной Японии. Сама аббревиатура возникла от японских слов, характеризующих данную систему — все они начинаются с S. Профессор Масааки Имаи (Masaaki Imai), основатель Института KAIZEN, перевел эти слова на английский язык:

  1. Seiri — Sorting — «сортировка» — четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних. Этот инструмент позволяет оптимально организовать рабочее пространство с точки зрения экономики и безопасности.
  2. Seiton — Straighten — «порядок» — все должно быть на своем месте. Это организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто найти их и использовать.
  3. Seiso — Scrub — «чистка» (содержание в чистоте, уборка) — соблюдение рабочего места в чистоте и опрятности. Идея состоит в том, что чистка — это не просто уборка, а одно из комплексных упражнений, позволяющих идентифицировать состояние оборудования, ведь когда человек чистит, скажем, станок, он может обратить внимание на протекание масла, разболтанность каких-то узлов и т.д. Понятно, что это помогает обеспечить бесперебойную работу оборудования.
  4. Seiketsu — Standardize — «стандартизация» — необходимое условие для выполнения первых трех правил.
  5. Shitsuke — Sustain — «поддержание» — формирование привычки точно выполнять установленные правила, процедуры и технологические операции. Стандартизацию и поддержание также называют самодисциплиной.

Наши коллеги в JT усилили понятие «порядок» дополнительным принципом 3R, наиболее эффективным для соблюдения порядка:

  • Right object — нужный объект
  • Right position — в нужном месте
  • Right quantity — в необходимом количестве.

Основные принципы 5S3R

Чтобы успешно внедрить 5S3R в компании, необходимо пройти три этапа:

  1. Изменение рабочей среды (меняются оборудование, офисы и окружение);
  2. Изменение людей (изменения в рабочей среде ведут к изменению отношения сотрудников);
  3. Изменение общей культуры.

Говоря об истории внедрения 5S3R, нужно отметить, что те предприятия, которые давно начали практиковать КАЙДЗЕН, Lean Production и другие аналогичные системы, занимают лидирующие позиции в своих отраслях и показывают впечатляющие примеры успеха. Это такие гиганты, как Harley-Davidson York, Inc; Ford (1924); Toyota Motor mfg., USA, Long Beach; Hewlett-Packard. Но о преимуществах, которые дает такая система, я могу сказать и по опыту нашей компании. Мы уже убедились, что она действительно является эффективным и надежным способом сокращения, а в идеале и полной ликвидации производственных потерь.

Начиная внедрение 5S3R, нужно, прежде всего, идентифицировать основные источники и причины производственных потерь. Это:

  • перепроизводство;
  • ожидание;
  • транспортировка;
  • переборка;
  • движение;
  • дефекты;
  • запасы.

Это ключевые моменты, на которые следует обращать внимание, и они у нас сегодня постоянно контролируются. При этом мы ставим перед собой конкретные цели, которых последовательно добиваемся. Основные среди них:

  • обеспечение безопасности (Safety);
  • улучшение качества (Quality);
  • сокращение запасов (Cost);
  • улучшение сервиса (Service).

Т.е. на первом плане у нас безопасность, качество продукции, цена и сервис (доставка). Ведь у каждого товара есть своя ценовая категория и свои конкуренты в отрасли. Чем мы можем удержать покупателя на сегодняшний день, когда рынок лихорадит, а цены постоянно растут? Конечно, качеством и сервисом.

Чтобы наглядно показать преимущества системы 5S3R, приведу простой пример: среди букв алфавита надо найти одну недостающую. В случае, когда все буквы расположены в алфавитном порядке, сделать это очень просто. А теперь сравним, сколько времени займет то же действие, если буквы расположены хаотично. Понятно, что намного больше. Аналогично, если применить на практике 5S3R и все упорядочить, работа выполняется значительно быстрее и легче.

Найди недостающую букву

Кстати, один из важных принципов 5S3R — каждый сотрудник должен находить любую необходимую вещь за 5 секунд. Чтобы добиться этого, нужно применить первые три Б. Например, при сортировке важно, чтобы вещи или инструменты, которые постоянно используются в течение рабочей смены, были расположены на расстоянии вытянутой руки, а те инструменты, которые нужны 2-3 раза в смену, должны быть убраны, скажем, на 5-6 шагов от рабочего места. Это позволит немного расчистить рабочую зону и сделать ее более безопасной и комфортной.

Этапы внедрения

Данный проект в том виде, в котором он сейчас существует на нашем предприятии, стартовал в ноябре 2011 г. Это была глобальная инициатива, которая исходила от руководства компании Л1. Процесс внедрения 5S3R осуществлялся поэтапно:

  1. Формирование команды внедрения.
  2. Обучение тренеров на специальных тренингах.
  3. Разработка плана внедрения и определение пилотных департаментов, которые первыми будут внедрять проект.
  4. Организация тренерами рабочих групп и проведение тренингов для всего персонала вовлеченных подразделений, чтобы четко донести сотрудникам цели и задачи проекта.
  5. Вовлечение персонала (конкурсы, акции).
  6. Разработка графика проведения внутренних и перекрестных аудитов.
  7. Проведение первых аудитов.

Внутренние и внешние аудиты

Внутренние аудиты по 5S3R в департаментах проводились у нас по специальным чек-листам, разработанным Институтом KAIZEN и адаптированным под наше производство. Результаты их показали, что некоторые подразделения нуждаются лишь в небольших улучшениях, тогда как другим надо еще очень серьезно поработать.

Кроме того, мы периодически проводим кросс-национальные аудиты между фабриками. К нам приезжают представители глобального центра, наши коллеги — обычные операторы и менеджеры смен, т.е. средний руководящий состав, и проверяют у нас состояние 5S3R. Такие мероприятия позволяют нам очень быстро и эффективно обмениваться информацией по внедрению этой системы, потому что когда проводятся внешние аудиты, все документируется, фотографируется, и потом эти презентации расходятся по всем локациям JT по всему миру.

Когда на нашем предприятии в 2012 г. был проведен первый аудит, по его результатам мы стали первой фабрикой компании, которая сразу же получила золотой сертификат и набрала 95%. Следующий аудит у нас планируется на начало 2015 г., и на этот раз наша цель — получить 100%. Цель амбициозная, но ничего невозможного нет.

Результаты первых внутренних аудитов по 5S3R

Положительные примеры использования инструментов 5S3R

Производство

Система 5S3R на производстве применяется для того, чтобы улучшить производственный процесс, минимизировать потери и в идеале вообще их устранить. На фотографиях вы можете увидеть некоторые примеры улучшений, такие как:

  • визуализация рабочих параметров;
  • система «светофор»;
  • улучшение процессов;
  • пожарная безопасность;
  • инструментальные ящики;
  • охрана труда.

Система «светофор» Система «светофор» позволяет нам минимизировать простои оборудования. Суть ее в том, что диапазоны работы оборудования, которые отслеживаются, например, при помощи манометров, установленных на оборудовании, помечены красным и зеленым цветом, и если возникают какие-то проблемы, механику намного проще и быстрее определить и устранить их причину. Также «светофор» помогает оператору ориентироваться, какой этап работы выполняет машина, и насколько процесс производства обеспечен необходимым сырьем. Так, в шахте загрузки пачки желтый цвет означает, что необходимо пополнить запас сырья, а красный — что через 4 минуты машина остановится.

Такому нововведению, как идеальный порядок в инструментальных ящиках, машинисты- регулировщики поначалу долго сопротивлялись, поскольку каждый привык считать, что со своим инструментом он лучше других разберется. В конечном итоге один из машинистов предложил специальный материал, из которого работники собственноручно вырезали для себя ложементы и моделировали инструментальные ящики по наполнению именно так, как им удобно.

Что касается безопасности, могу привести простой пример: на те участки конвейера, где находится так называемое «место удара головой», клеится поролон, так что даже если работник «поймает» удар, его голова не пострадает.

Отдел качества

Здесь у нас используются такие инструменты КАЙДЗЕН, как:

  • система «светофор»;
  • система контроля остатков материалов;
  • вспомогательные инструменты;
  • чек-листы чисток;
  • инструменты для проведения чисток.

Например, визуализация чек-листов по уборке позволяет быстро идентифицировать, все ли сделано качественно и в полной мере. Если на предприятие приходит новый уборщик, пролистав чек-лист, который является своеобразным каталогом, он может сразу понять, что ему убирать, чем и когда. А закончив уборку, человек ставит в чек-листе свою фамилию и подпись.

Управлять складскими запасами и реализовать принцип «точно в срок» помогает такой инструмент, как Канбан (яп. «рекламный щит, вывеска») — текущий статус материала в производственном процессе обозначается на специальных бирках, которые располагаются так, чтобы их было хорошо видно каждому сотруднику.

Тут же оборудована и система «светофор». Когда, к примеру, запас бумаги для принтера доходит до желтой метки, берется канбан, на котором указано ее максимально необходимое количество, и передается ответственному работнику, который на основании этого канбана производит заказ. За то время, пока израсходуется оставшаяся бумага и «светофор» укажет на красную полосу, уже будет сделан заказ, пройдут закупка и доставка, и запас будет своевременно пополнен. Так канбан помогает нам избежать как отсутствия материала на производстве, так и необходимости иметь большой запас на складе.

Важный элемент 5S3R — использование визуализации. Визуальный порядок — это когда все на своих местах и визуализировано. Вообще-то считается, что визуализации много не бывает, но иногда все-таки случается перебор. Лично видел рабочий стол, который весь был обклеен ленточками — где мышка, где калькулятор, где степлер. По-моему, это было явно лишнее. Хотя человек аргументировал это тем, что приходя по утрам на работу, он был вынужден после уборщицы каждый раз расставлять все так, как ему удобно, и чтобы не тратить на это свое время, он нанес разметку.

Отдел управления персоналом

В этом подразделении упор был сделан на такие направления, как:

  • организация рабочего места;
  • организация документации;
  • назначение ответственных за поддержание порядка по участкам.

Инструментальный ящик Теперь система хранения документации в нашем отделе кадров визуализирована, все папки пронумерованы, И в дополнение на дверях висит список С номерами всех папок. Если сотрудник извлекает какую-то папку, очень легко определить, что именно взяли, И так же легко вернуть документы, потому что сразу видно, куда надо поставить папку, И она не будет «гулять» по всем полкам И шкафам.

На одной из конференций, когда я рассказывал о нашем опыте внедрения КАЙДЗЕН И представлял слайды С изображением отделов, меня спросили: «До какой степени вы зарегулировали своих сотрудников, что в отделе управления персоналом такой чистый стол»? Так вот, мы наших людей ни до каких степеней не регулировали — они пришли к этому сами. Просто освободили свое рабочее пространство И разложили все согласно сортировке — то, что используют все время, положили под рукой, а то, что нужно не так часто, убрали в шкафы И тумбочки.

Направление верно!

В 2012 г. у меня была возможность посетить Японию. Это не был визит конкретно по 5S3R, но я немного захватил И этот вопрос. И смог убедиться, что на японском производстве акценты делаются на оптимальную организацию рабочей зоны И чистоту производственных помещений. Кроме того, активно действует система предложений, используются визуализация, чек-листы, система «светофор» И другие инструменты 5S3R И КАЙДЗЕН в целом. В принципе, это дало мне четкое понимание, что мы движемся в правильном направлении, поскольку те, кто являются родоначальниками системы, делают то же.

Мотивация персонала

Кроме того, у нас действует система назначения ответственных лиц. Самый простой пример — есть ответственный за тот же стол: человек, который за ним работает, за него И отвечает. Аналогично назначаются ответственные за различные помещения И участки работы — ответственные по 5S3R по департаментам, за сигаретный цех, за склад запчастей, за табачный цех. И везде используется визуализация, чтобы сотрудник, у которого возникла какая-то идея или желание помочь, что-то подсказать, точно знал, к кому обратиться, а не искал и не спрашивал, кто за что отвечает.

Система «светофор» в отделе качества Одно из важнейших направлений КАЙДЗЕН — мотивация персонала. В нашей компании постоянно проводятся мини-KAIZEN-конференции с участием лидеров команд, и каждые 6 месяцев организуются такие же конференции с участием руководства фабрики. Это позволяет создать очень мотивированную команду сотрудников.

Происходит это так. На KAIZEN-конференции собирается все руководство фабрики, и рабочая группа защищает свои предложения перед директорами и специалистами. По ходу беседы задаются вопросы, выслушиваются ответы, и это дает возможность еще что-то улучшить. Т.е. директора на JT демонстрируют открытость в получении данной информации. После защиты определяется лучшая рабочая группа, которая впоследствии едет представлять свою идею вице-президенту JT и вице-президентам всех департаментов и направлений в штаб-квартиру в Токио.

Таким образом происходит мотивация персонала — сотрудникам дают возможность проявить себя перед высшим руководством. Соответственно, осуществляется обратная связь — люди понимают, что руководство заинтересовано в них и идет с ними на контакт.

Дальнейшее совершенствование

Наши первые действия по внедрению системы 5S3R были таковы: мы решили сразу же вовлечь в данный проект всю фабрику, и для начала определили ответственных по подразделениям, разработали планы внедрения в этих подразделениях, провели обучение персонала. Затем провели аудиты, и после этого с новыми людьми, которые влились в нашу команду, начали активно внедрять данный проект. Сегодня же мы работаем на постоянное улучшение и совершенствование. Мы предприимчивы и открыты, наш девиз: «Одна команда — единый результат»!

На первом этапе, конечно, были сотрудники, которые сопротивлялись нововведениям, не верили, что проект может быть успешным и выгодным для всех. Мы не стали бороться с ними какими-то дисциплинарными методами — просто переубеждали их примерами во время диалогов в рабочей обстановке, выходя на линию и беседуя с каждым конкретным человеком. И в большинстве случаев все действительно решалось обычной беседой.

Не скрою, до сих пор есть, скажем так, «серая зона» — люди, которые не очень вовлечены и не горят желанием внедрять 5S3R Тем не менее, и они периодически участвуют в каких-то других направлениях КАЙДЗЕН. Так, среди моих подчиненных есть 2-3 человека, которые, не являясь приверженцами 5S3R, активно участвуют в системе предложений и в рабочих группах, т.е. им больше подходят именно эти направления. Последние их предложения, кстати, принесли очень неплохие результаты.

В частности, одна из рабочих групп была направлена на подготовку оборудования для проведения технического обслуживания. И если раньше ремонт одного узла (разборка и сборка самой станины) занимал 3 часа и требовал участия 4 человек, то после модернизации с этой работой справляются 2 человека за 15 минут. В принципе, каждый работник выбирает для себя те направления КАЙДЗЕН, которые им ближе, но со временем все они приходят и к 5S3R

В принципе, такое понятие, как организация рабочего места, у нас существовало всегда, ведь наша фабрика находится практически в центре города, и мы ограничены в площадях. Возможности значительно расширять помещения нет, и мы стараемся оптимизировать заполнение рабочего пространства. Но с началом внедрения КАЙДЗЕН это происходит по принципу той самой перевернутой пирамиды — что и где должно быть на каждом рабочем месте, решают не руководство или технологи, а сами работники. Кто лучше них знает, как им удобнее организовать свое рабочее пространство? Единственное условие — перед тем, как что-то внедрять, сотрудники советуются с нами, и мы определяем, безопасно ли данное предложение с точки зрения охраны труда, и будет ли от него ожидаемый эффект.

Все согласование проходит через руководителей — менеджеров смен, мастеров участков. И если какая-то идея не годится, ее автору дается адекватный ответ — с ним беседуют и объясняют, почему так делать не стоит. Потому что если на предложение сотрудника никак не реагировать, он просто опустит руки и больше не будет ничего предлагать. А если проявлять заинтересованность, то пусть даже 39 предложений сотрудника из 40 не подойдут, одно вполне может оказаться таким, которое принесет значительный экономический эффект и позволит предприятию экономить крупные суммы.

Поскольку людей в процесс постоянного совершенствования вовлечено много, мы видим положительные результаты, иначе проект очень быстро исчерпал бы себя. Хотя случается, конечно, и так, что внедрение какого-то предложения приводит не к улучшению, а даже к некоторому ухудшению — всем нам свойственно ошибаться. Однако люди, которые работают на производстве и являются основными генераторами идей, движущих наш бизнес вперед, должны иметь право на ошибку.

Конечно, если сотрудник делает ошибки регулярно, это повод обратить внимание и задуматься. Но если допущена какая-то единичная ошибка, из-за которой что-то немного «откатилось назад», ничего страшного — сотрудник доработает свое предложение, и оно принесет пользу. Тем более, что чаще бывают не столько недоработки, сколько форс-мажоры. Например, есть предложение, которое позволит экономить материалы. Мы начинаем его внедрять, но в это время начинается какая-то оптимизация извне, на глобальном уровне, и то, что мы уже сделали по нашему предложению, уступает новой идее.

Как отмечалось выше, внедрение системы 5S3R, как и философии КАЙДЗЕН в целом, предполагает изменение отношения людей к своей работе и компании. А это вряд ли возможно без соответствующей мотивации. Но дело в том, что эта система, вернее, результаты ее внедрения являются мотивацией сами по себе. Скажем, к нам часто приезжают руководство, гости, участники КАЙДЗЕН-туров, которые осматривают нашу фабрику. Что в таких случаях делают на других предприятиях? Начинают спешно наводить порядок — тратят день-два, чтобы все расставить по местам, убрать-почистить. У нас этого нет. У нас все всегда стоит на своих местах, и мы не тратим на это время, даже если приходит внезапная проверка.

Хотя это не значит, что мы не используем другие методы мотивации — как нематериальной, так и финансовой. Поскольку 5S3R и КАЙДЗЕН вообще настолько широки, что пересекаются сразу со многими сферами (качеством, безопасностью и др.), внедряя их, мы сразу перекрываем все эти сферы, добиваясь устранения большинства производственных потерь. Атак как практически все основные показатели по этим направлениям заложены в КРІ, от этого, естественно, зависят наши премии. Соответственно, есть еще и материальный стимул.

Поэтому нет ничего удивительного в том, что в проект вовлекается все больше людей. Причем не только на нашей фабрике. Мы охотно делимся опытом со всеми, кто участвует в нашем производстве, в частности, с поставщиками и подрядчиками. КАЙДЗЕН-клуб постоянно организует визиты на нашу фабрику, и мы, конечно, всегда открыты для любого сотрудничества.



РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Складская логистика торгового предприятия НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Как организовать складскую логистику, чтобы оптимизировать процессы и работу сотрудников складов, уменьшить количество ошибок при приеме товара? Подробно на семинаре «Складская логистика торгового предприятия».

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организацииБизнес-модели. Принципы создания процветающей организации
Чего хотят потребители. Использование результативных инноваций для создания прорывных продуктов и услугЧего хотят потребители. Использование результативных инноваций для создания прорывных продуктов и услуг
Как оценить бережливость вашей компании. Практическое руководствоКак оценить бережливость вашей компании. Практическое руководство
Системность во всем. Универсальная технология повышения эффективностиСистемность во всем. Универсальная технология повышения эффективности
Догнать зайца. Как лидеры рынка выигрывают в конкурентной борьбе и как великие компании могут их настичьДогнать зайца. Как лидеры рынка выигрывают в конкурентной борьбе и как великие компании могут их настичь

Отзывы

Отзывы на данный момент отсутствуют

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)