Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Бережливое производство: философия успеха

Изучаем, где могут быть главные точки бизнес-автоматизации на производстве

Раздел: Качество ведения бизнеса
Автор(ы): Александр Адаменко, журнал «ИТМ. Информационные технологии для менеджмента» (№3, 2014)
размещено: 10.04.2015
обращений: 14788
отзывов: 0

Чтобы рационально внедрять системы автоматизации бизнес-процессов, необходимо знать точки создания производственных потерь и ценности продукта. Хотя концепция «бережливое производство» относится к выпуску продукции, ряд ее принципов можно применить для эффективного внедрения бизнес-автоматизации и для непроизводственных компаний.
Бережливое производство: философия успеха
Иллюстрация: Shutterstock
Сотни предприятий в Украине и СНГ берут методологию «бережливое производство» на вооружение. Создается впечатление, что «бережливое производство» — некий волшебный ключ к успеху. А как на самом деле?

Пять направлений и три «НЕ»

Бережливое производство (Lean production / Lean manufacturing) — это эффективная концепция менеджмента, суть которой заключается в оптимизации бизнес-процессов за счет максимальной ориентации на интересы и потребности клиента (рынка) и учета мотивации каждого работника. Внедрение методологии бережливого производства в идеале позволяет решить целый ряд основных проблем, с которыми ежедневно и ежечасно сталкивается большинство предприятий: добиться высокого качества при минимальных затратах, сократить сроки создания продукции, избежать перепроизводства, урегулировать вопрос поставок.

Авторы книги по бережливому производству Вумек и Джонс изложили суть подхода в виде пяти направлений деятельности:

  1. определение ценности конкретного продукта;
  2. определение потока создания ценности для этого продукта;
  3. обеспечение непрерывного течения потока создания ценности продукта;
  4. «вытягивание» продукта потребителем (уровень производства определяется потребностями заказчика);
  5. Кайдзен (в переводе — непрерывное совершенствование).

Главный принцип работы с качеством по системе TPS описывается как три НЕ:

  1. не бери в работу дефектные заготовки;
  2. не делай дефектную продукцию;
  3. не передавай дефектную продукцию на следующую операцию.

Вроде бы ничего сложного. Но чтобы такие простые идеи из инструкций «переформатировались» в философию компании в целом и каждого сотрудника в отдельности — на практике требуется немало времени.

Доверяй и уважай

Цель методологии Lean production заключается в построении производства, способного быстро отвечать на изменяющиеся требования потребителей и получать прибыль при любом изменении рынка, в том числе при падении спроса; создание совершенной производственной системы, которая бы при поступлении заказа мгновенно поставляла требуемую продукцию, и при этом не происходило накопления промежуточных запасов. Бережливое производство является одним из основополагающих компонентов системы японского менеджмента Кайдзен (непрерывное совершенствование). Своеобразной «отправной точкой» здесь служит переход от централизованного, вертикального управления к горизонтальному, основанному на вовлечении в процесс всех работников. Иными словами, «конек» философии «бережливого производства» — командная работа. В традиционном менеджменте под командной работой понимаются корпоративные вечера, корпоративный устав, совместное обсуждение задач и так далее. Для «бережливого производства» этого недостаточно. В идеале, на предприятиях, внедряющих Lean production, необходимо создать атмосферу «как в семье», причем в «правильной», где все друг другу помогают и обходятся без наказаний (в концепции Lean наказания запрещены). В соответствии с философией «бережливого производства», если возникает проблема, то причину следует искать не в работнике, а в системе. В идеале, все бизнес-процессы на предприятии должны быть построены таким образом, чтобы ошибку совершить было бы просто невозможно. Аналогичным образом выстраиваются и отношения с клиентами. Для предприятия, работающего по принципам «бережливого производства», клиенты, поставщики — не источник заработка, а друзья, почти родственники. Поэтому для успешного внедрения «бережливого производства» многим компаниям зачастую приходится кардинально менять основы своей корпоративной культуры.

Эффект от внедрения «бережливого производства»

Электронная промышленность — сокращение этапов производственного процесса с 31 до 9, сокращение производственного цикла с 9 до 1 дня, высвобождение 25% производственных площадей. Экономия — около 2 млн. долларов за полгода.

Авиационная промышленность — сокращение срока выполнения заказа с 16 месяцев до 16 недель. Автомобилестроение — рост качества на 40%. Сборка автомобильных узлов — высвобождение 20% производственных площадей, отказ от строительства нового производственного здания, экономия около 2,5 млн. долларов за неделю.

Цветная металлургия — увеличение производительности на 35%.

Фармацевтическая промышленность — сокращение отходов с 6% до 1,2%, снижение потребления электроэнергии на 56%, экономия 200 тыс. долларов ежегодно.

Производство потребительских товаров — увеличение производительности на 55%, сокращение производственного цикла на 25%, сокращение запасов на 35%, экономия около 135 тыс. долларов за неделю.

Потери не создают ценности

В философии «бережливого производства» существуют два основополагающих понятия — поток создания ценности для потребителя и потери в производстве («муда»). Первый принцип «бережливого производства» гласит: «Определи, кто твой клиент, опиши его, поговори с ним. Пойми, что он ценит в твоем продукте и в том, что ты еще только собираешься для него сделать. А потом найди в своих процессах моменты, когда создается эта ценность». Моменты создания ценности на предприятии занимают, в зависимости от отрасли, всего несколько процентов. Все остальное — потери. Потери — это то, что не нужно клиенту. Каждое действие, состояние материалов, процессов, функций оценивается с этой точки зрения. Интересует ли клиента, сколько километров проедет продукция, и сколько раз вы поднимете и поставите бидон молока? Для него это — ненужные действия, они не увеличивают ценность продукта. Поэтому суть «бережливого производства» заключается в том, что каждое действие рассматривается с позиции, «какую ценность оно создает для конечного потребителя, и как минимизировать то, что не создает ценности, то есть потери».

Виды потерь и борьба с ними

Методология «бережливого производства» выделяет семь основных видов потерь:

  1. перепроизводство товаров, когда товар произведен, а спрос на него еще не возник;
  2. ожидание материалов, деталей, полуфабрикатов или необходимой информации;
  3. ненужная транспортировка материалов (например, из-за неоптимального расположения оборудования, цехов);
  4. лишние этапы обработки, возникающие из-за ошибок в проектировании продукта или процесса;
  5. избыточные запасы и процессы, ведущие к их образованию;
  6. неоправданное перемещение людей в процессе работы;
  7. производство дефектов, брака.

Существует также «негласная» восьмая группа потерь, обусловленных игнорированием человеческого фактора. Сокращение предпосылок для возникновения тех или иных видов потерь позволяет приблизить время и уровень издержек к минимуму. Для борьбы с потерями «бережливое производство» предлагает целый набор подходов. Например, описание потока создания ценности для выявления «узких мест» в процессе производства; вытягивание (каскадная система производства, при которой цех или участок производства ничего не производит до тех пор, пока цех-потребитель, находящийся дальше по технологической цепочке, не сообщит о своей потребности в комплектующих); производство деталей или полуфабрикатов небольшими партиями. Но основная борьба с потерями начинается в буквальном смысле с каждого рабочего места на предприятии и с воплощения в жизнь принципов системы 5S — одного из главных «кирпичиков» методологии «бережливого производства»: сортировать, соблюдать порядок, содержать в чистоте, стандартизировать, совершенствовать.

Стандарт SAE J4000

Для более успешного применения на практике идей «бережливого производства» Обществом инженеров-автомобилестроителей (SAE) был разработан стандарт SAE J4000 и руководство по внедрению этой методики. Стандарт определяет шесть основных элементов и 52 компонента (требования) Lean production и включает критерии оценки для определения уровней внедрения компонентов и элементов методологии «бережливого производства».

Шесть основных элементов бережливого производства — это:

  • менеджмент / доверие;
  • персонал;
  • информация;
  • цепочка «Поставщик-Организация-Потребитель»;
  • продукция;
  • процесс / поток.

МЕНЕДЖМЕНТ

Степень значимости каждого из элементов в процессе внедрения методологии «бережливого производства» определяется количеством компонентов. Первый элемент системы — менеджмент/доверие — затрагивает сразу два ключевых принципа методологии «бережливого производства»: горизонтальное управление (постоянное двустороннее взаимодействие руководителей и подчиненных) и человеческий фактор (внимание и уважение к каждому сотруднику, понимание его значимости для компании). Роль менеджмента в процессе внедрения Lean production заключается, прежде всего, в способности донести до коллектива предприятия суть происходящих перемен, а также то, насколько важна для достижения искомого результата степень участия в процессе каждого из сотрудников. Требования стандарта определяют, как именно и в какой последовательности это должно осуществляться, и каким образом оцениваются результаты предпринятых действий.

ПЕРСОНАЛ

Для более успешного внедрения принципов «бережливого производства» предприятию необходимо обучать персонал принципам Lean. С этой целью разрабатываются программы обучения для всех категорий сотрудников, в том числе новичков. Учебный план включает обучение инструментам «бережливого производства» и критериям оценки на всех уровнях организации (участие в обучающих программах в нерабочее время оплачивается отдельно). После обучения вместо функциональных подразделений формируются новые структурные единицы, соответствующие потокам создания ценностей (продукции). Каждая бригада (ячейка) отвечает за свой участок работы и за постоянное совершенствование и обладает определенным набором полномочий, в рамках которых может действовать без взаимодействия с высшим руководством. Иногда компании, внедряющие Lean, сталкиваются с неприятием происходящего со стороны среднего и младшего персонала. Как правило, такое отношение является результатом банального незнания и непонимания принципов «бережливого производства». Хуже всего, когда внедрение происходит по «директиве сверху», когда есть приказ, но какова его цель, никто не знает. Для того, чтобы процесс внедрения проходил правильно и был результативным, очень важно, чтобы в обучение был вовлечен весь персонал. В этом, прежде всего, заинтересована сама компания, ведь если люди научатся по-новому смотреть на свои рабочие процессы, они сами найдут правильные, более эффективные решения.

ИНФОРМАЦИЯ

Третьим важным элементом «бережливого производства» является информация. Для успешного внедрения Lean сотрудники компании должны получать полную и достоверную информацию по всем основным вопросам, связанным с производством — таким, как: производительность, простои оборудования из-за неисправности, уровень дефектов, уровень травматизма, простои из-за ожидания заготовок, количество часов сверхурочной работы. Информация подается как централизованно — в целом по предприятию, так и индивидуально — по работе каждой из трудовых ячеек — в режиме реального времени, что облегчает сбор, систематизацию и анализ полученных данных.

ПОСТАВЩИК-ОРГАНИЗАЦИЯ-ПОТРЕБИТЕЛЬ

Элемент «Поставщик-Организация-Потребитель» подразумевает непосредственное участие первого и третьего звена цепочки в разработке и анализе проектов, продукции и т.д. уже на начальных этапах. С этой целью представители заказчиков и поставщиков включаются в состав проектных групп, что позволяет уже на ранних стадиях работы над проектами выявить все «узкие места» и устранить их.

ПРОДУКТ

Пятый элемент «бережливого производства» — продукт. Разработка продукта и процесса его производства проводится объединенными группами, представляющими все заинтересованные стороны, в отличие от традиционного массового производства, когда проект проходит через несколько отделов, и при переходе от отдела к отделу возникают задержки. Большое внимание уделяется предотвращению потерь и предпосылок для их возникновения. Разработка продукта и процесса производства осуществляется в соответствии с учетом жизненного цикла продукта, принципами DFM/DFA (оценка конструкции на технологичность) и методологии «бережливого производства». Время на разработку постоянно измеряется и сокращается, что является одним из ключевых показателей результативности. Четкое следование процедуре запуска новой продукции, основанной на APQP (планирование качества), позволяет сократить время разработки и запуска на 50%.

ПРОЦЕСС / ПОТОК

Внедрение шестого элемента «бережливого производства» — процесс/ поток — для достижения искомого результата подразумевает использование основных инструментов Lean — систем 5S и ТРМ, методов вытягивания и визуализации, а в итоге сводится к одному — совершенствованию производственного процесса. При «бережливом подходе» продукция не изготавливается на склад.

Заказы клиентов инициируют изготовление и «прохождение» работы через производственную систему, работы выполняются в том и только в том случае, если они являются звеньями вытягивающей цепочки. Тянущие системы дают большую гибкость в производстве, поскольку позволяют производить продукцию в различных комбинациях. Заказчики знают, что и когда они получат. Это делает спрос более стабильным.

Исторический ракурс

«Автором» концепции считают Тайити Оно, разработавшего уникальную производственную систему для корпорации «Toyota» — Toyota Production System (TPS), на Западе она называется Lean production. Принципы «бережливого производства» в свое время пытался донести до бизнес-общественности еще Генри Форд. Но его идеи тогда не восприняли. Первыми в мире внедрив методологию «бережливого производства», японцы лишний раз продемонстрировали свой талант не столько генерировать идеи, сколько развивать уже существующие. С «Тойотой» получилось с точностью до наоборот: ее «фирменная» производственная система на этот раз заинтересовала американцев, в результате чего появилось знаменитое «пособие по бережливому производству» — книга Джеймса Вумека и Дэниела Джонса, в которой авторы «рассекретили» основные составляющие успеха «Тойоты» — инструменты TPS:

  • ТРМ, Total Productive Maintenance (всеобщее производительное обслуживание оборудования);
  • система 5S (сортировка, рациональное расположение, уборка (содержание в чистоте), стандартизация, совершенствование);
  • система быстрой переналадки SMED — Single-Minute Exchange of Die (переналадка/переоснастка оборудования менее чем за 10 минут).

Оценка результативности

Степень результативности внедрения элементов «бережливого производства» осуществляется в соответствии с положениями стандарта SAE J4000. Ранее уже упоминалось о том, что каждый элемент включает несколько компонентов, и именно на основании этих компонентов — своеобразных аксиом-условий — происходит поэтапное внедрение Lean. Согласно SAE J4000, результативность внедрения каждого из компонентов оценивается в зависимости от степени достижения результата, по шкале от 0 до 3. Нулевой уровень внедрения свидетельствует о том, что компонент отсутствует, либо обнаружены существенные несоответствия требованиям стандарта.

Уровень 1: компонент присутствует, но при проверке обнаружены несущественные несоответствия. Уровень 2 говорит о том, что компонент присутствует и успешно внедрен. 3-й уровень (который считается лучшей практикой для компаний, внедряющих Lean) свидетельствует о том, что компонент присутствует, результативно внедрен и активно улучшается в течение последних 12 месяцев.

Основная цель внедрения «бережливого производства» — создание максимально эффективной системы производства, а основное преимущество методологии — незначительные и быстро окупающиеся инвестиции, по сравнению с результатами, которых удается добиться благодаря ее внедрению. Согласно мировой практике, внедрение «бережливого производства» позволяет добиваться потрясающих экономических результатов (см. врезку «Эффект от внедрения бережливого производства»).

Об авторе:

    Александр Адаменко, генеральный директор «Бюро Веритас Сертификейшн Украина».


РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Складская логистика торгового предприятия НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Как организовать складскую логистику, чтобы оптимизировать процессы и работу сотрудников складов, уменьшить количество ошибок при приеме товара? Подробно на семинаре «Складская логистика торгового предприятия».

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
100-дневный план действий нового руководителя100-дневный план действий нового руководителя
Столкновение культур. Путеводитель для всех, кто делает бизнес за границейСтолкновение культур. Путеводитель для всех, кто делает бизнес за границей
Принцип 80/20. Как достичь большего с наименьшими усилиямиПринцип 80/20. Как достичь большего с наименьшими усилиями
Эффективное принятие решенийЭффективное принятие решений
Бизнес по науке. Чему менеджерам стоит научиться у биотехнологовБизнес по науке. Чему менеджерам стоит научиться у биотехнологов

Отзывы

Отзывы на данный момент отсутствуют

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)