Бережливое производство: философия успеха

Изучаем, где могут быть главные точки бизнес-автоматизации на производстве

Раздел: Качество ведения бизнеса
Автор(ы): Александр Адаменко, журнал «ИТМ. Информационные технологии для менеджмента» (№3, 2014)
размещено: 10.04.2015
обращений: 16392

Чтобы рационально внедрять системы автоматизации бизнес-процессов, необходимо знать точки создания производственных потерь и ценности продукта. Хотя концепция «бережливое производство» относится к выпуску продукции, ряд ее принципов можно применить для эффективного внедрения бизнес-автоматизации и для непроизводственных компаний.
Бережливое производство: философия успеха
Иллюстрация: Shutterstock
Сотни предприятий в Украине и СНГ берут методологию «бережливое производство» на вооружение. Создается впечатление, что «бережливое производство» — некий волшебный ключ к успеху. А как на самом деле?

Пять направлений и три «НЕ»

Бережливое производство (Lean production / Lean manufacturing) — это эффективная концепция менеджмента, суть которой заключается в оптимизации бизнес-процессов за счет максимальной ориентации на интересы и потребности клиента (рынка) и учета мотивации каждого работника. Внедрение методологии бережливого производства в идеале позволяет решить целый ряд основных проблем, с которыми ежедневно и ежечасно сталкивается большинство предприятий: добиться высокого качества при минимальных затратах, сократить сроки создания продукции, избежать перепроизводства, урегулировать вопрос поставок.

Авторы книги по бережливому производству Вумек и Джонс изложили суть подхода в виде пяти направлений деятельности:

  1. определение ценности конкретного продукта;
  2. определение потока создания ценности для этого продукта;
  3. обеспечение непрерывного течения потока создания ценности продукта;
  4. «вытягивание» продукта потребителем (уровень производства определяется потребностями заказчика);
  5. Кайдзен (в переводе — непрерывное совершенствование).

Главный принцип работы с качеством по системе TPS описывается как три НЕ:

  1. не бери в работу дефектные заготовки;
  2. не делай дефектную продукцию;
  3. не передавай дефектную продукцию на следующую операцию.

Вроде бы ничего сложного. Но чтобы такие простые идеи из инструкций «переформатировались» в философию компании в целом и каждого сотрудника в отдельности — на практике требуется немало времени.

Доверяй и уважай

Цель методологии Lean production заключается в построении производства, способного быстро отвечать на изменяющиеся требования потребителей и получать прибыль при любом изменении рынка, в том числе при падении спроса; создание совершенной производственной системы, которая бы при поступлении заказа мгновенно поставляла требуемую продукцию, и при этом не происходило накопления промежуточных запасов. Бережливое производство является одним из основополагающих компонентов системы японского менеджмента Кайдзен (непрерывное совершенствование). Своеобразной «отправной точкой» здесь служит переход от централизованного, вертикального управления к горизонтальному, основанному на вовлечении в процесс всех работников. Иными словами, «конек» философии «бережливого производства» — командная работа. В традиционном менеджменте под командной работой понимаются корпоративные вечера, корпоративный устав, совместное обсуждение задач и так далее. Для «бережливого производства» этого недостаточно. В идеале, на предприятиях, внедряющих Lean production, необходимо создать атмосферу «как в семье», причем в «правильной», где все друг другу помогают и обходятся без наказаний (в концепции Lean наказания запрещены). В соответствии с философией «бережливого производства», если возникает проблема, то причину следует искать не в работнике, а в системе. В идеале, все бизнес-процессы на предприятии должны быть построены таким образом, чтобы ошибку совершить было бы просто невозможно. Аналогичным образом выстраиваются и отношения с клиентами. Для предприятия, работающего по принципам «бережливого производства», клиенты, поставщики — не источник заработка, а друзья, почти родственники. Поэтому для успешного внедрения «бережливого производства» многим компаниям зачастую приходится кардинально менять основы своей корпоративной культуры.

Эффект от внедрения «бережливого производства»

Электронная промышленность — сокращение этапов производственного процесса с 31 до 9, сокращение производственного цикла с 9 до 1 дня, высвобождение 25% производственных площадей. Экономия — около 2 млн. долларов за полгода.

Авиационная промышленность — сокращение срока выполнения заказа с 16 месяцев до 16 недель. Автомобилестроение — рост качества на 40%. Сборка автомобильных узлов — высвобождение 20% производственных площадей, отказ от строительства нового производственного здания, экономия около 2,5 млн. долларов за неделю.

Цветная металлургия — увеличение производительности на 35%.

Фармацевтическая промышленность — сокращение отходов с 6% до 1,2%, снижение потребления электроэнергии на 56%, экономия 200 тыс. долларов ежегодно.

Производство потребительских товаров — увеличение производительности на 55%, сокращение производственного цикла на 25%, сокращение запасов на 35%, экономия около 135 тыс. долларов за неделю.

Потери не создают ценности

В философии «бережливого производства» существуют два основополагающих понятия — поток создания ценности для потребителя и потери в производстве («муда»). Первый принцип «бережливого производства» гласит: «Определи, кто твой клиент, опиши его, поговори с ним. Пойми, что он ценит в твоем продукте и в том, что ты еще только собираешься для него сделать. А потом найди в своих процессах моменты, когда создается эта ценность». Моменты создания ценности на предприятии занимают, в зависимости от отрасли, всего несколько процентов. Все остальное — потери. Потери — это то, что не нужно клиенту. Каждое действие, состояние материалов, процессов, функций оценивается с этой точки зрения. Интересует ли клиента, сколько километров проедет продукция, и сколько раз вы поднимете и поставите бидон молока? Для него это — ненужные действия, они не увеличивают ценность продукта. Поэтому суть «бережливого производства» заключается в том, что каждое действие рассматривается с позиции, «какую ценность оно создает для конечного потребителя, и как минимизировать то, что не создает ценности, то есть потери».

Виды потерь и борьба с ними

Методология «бережливого производства» выделяет семь основных видов потерь:

  1. перепроизводство товаров, когда товар произведен, а спрос на него еще не возник;
  2. ожидание материалов, деталей, полуфабрикатов или необходимой информации;
  3. ненужная транспортировка материалов (например, из-за неоптимального расположения оборудования, цехов);
  4. лишние этапы обработки, возникающие из-за ошибок в проектировании продукта или процесса;
  5. избыточные запасы и процессы, ведущие к их образованию;
  6. неоправданное перемещение людей в процессе работы;
  7. производство дефектов, брака.

Существует также «негласная» восьмая группа потерь, обусловленных игнорированием человеческого фактора. Сокращение предпосылок для возникновения тех или иных видов потерь позволяет приблизить время и уровень издержек к минимуму. Для борьбы с потерями «бережливое производство» предлагает целый набор подходов. Например, описание потока создания ценности для выявления «узких мест» в процессе производства; вытягивание (каскадная система производства, при которой цех или участок производства ничего не производит до тех пор, пока цех-потребитель, находящийся дальше по технологической цепочке, не сообщит о своей потребности в комплектующих); производство деталей или полуфабрикатов небольшими партиями. Но основная борьба с потерями начинается в буквальном смысле с каждого рабочего места на предприятии и с воплощения в жизнь принципов системы 5S — одного из главных «кирпичиков» методологии «бережливого производства»: сортировать, соблюдать порядок, содержать в чистоте, стандартизировать, совершенствовать.

Стандарт SAE J4000

Для более успешного применения на практике идей «бережливого производства» Обществом инженеров-автомобилестроителей (SAE) был разработан стандарт SAE J4000 и руководство по внедрению этой методики. Стандарт определяет шесть основных элементов и 52 компонента (требования) Lean production и включает критерии оценки для определения уровней внедрения компонентов и элементов методологии «бережливого производства».

Шесть основных элементов бережливого производства — это:

  • менеджмент / доверие;
  • персонал;
  • информация;
  • цепочка «Поставщик-Организация-Потребитель»;
  • продукция;
  • процесс / поток.

МЕНЕДЖМЕНТ

Степень значимости каждого из элементов в процессе внедрения методологии «бережливого производства» определяется количеством компонентов. Первый элемент системы — менеджмент/доверие — затрагивает сразу два ключевых принципа методологии «бережливого производства»: горизонтальное управление (постоянное двустороннее взаимодействие руководителей и подчиненных) и человеческий фактор (внимание и уважение к каждому сотруднику, понимание его значимости для компании). Роль менеджмента в процессе внедрения Lean production заключается, прежде всего, в способности донести до коллектива предприятия суть происходящих перемен, а также то, насколько важна для достижения искомого результата степень участия в процессе каждого из сотрудников. Требования стандарта определяют, как именно и в какой последовательности это должно осуществляться, и каким образом оцениваются результаты предпринятых действий.

ПЕРСОНАЛ

Для более успешного внедрения принципов «бережливого производства» предприятию необходимо обучать персонал принципам Lean. С этой целью разрабатываются программы обучения для всех категорий сотрудников, в том числе новичков. Учебный план включает обучение инструментам «бережливого производства» и критериям оценки на всех уровнях организации (участие в обучающих программах в нерабочее время оплачивается отдельно). После обучения вместо функциональных подразделений формируются новые структурные единицы, соответствующие потокам создания ценностей (продукции). Каждая бригада (ячейка) отвечает за свой участок работы и за постоянное совершенствование и обладает определенным набором полномочий, в рамках которых может действовать без взаимодействия с высшим руководством. Иногда компании, внедряющие Lean, сталкиваются с неприятием происходящего со стороны среднего и младшего персонала. Как правило, такое отношение является результатом банального незнания и непонимания принципов «бережливого производства». Хуже всего, когда внедрение происходит по «директиве сверху», когда есть приказ, но какова его цель, никто не знает. Для того, чтобы процесс внедрения проходил правильно и был результативным, очень важно, чтобы в обучение был вовлечен весь персонал. В этом, прежде всего, заинтересована сама компания, ведь если люди научатся по-новому смотреть на свои рабочие процессы, они сами найдут правильные, более эффективные решения.

ИНФОРМАЦИЯ

Третьим важным элементом «бережливого производства» является информация. Для успешного внедрения Lean сотрудники компании должны получать полную и достоверную информацию по всем основным вопросам, связанным с производством — таким, как: производительность, простои оборудования из-за неисправности, уровень дефектов, уровень травматизма, простои из-за ожидания заготовок, количество часов сверхурочной работы. Информация подается как централизованно — в целом по предприятию, так и индивидуально — по работе каждой из трудовых ячеек — в режиме реального времени, что облегчает сбор, систематизацию и анализ полученных данных.

ПОСТАВЩИК-ОРГАНИЗАЦИЯ-ПОТРЕБИТЕЛЬ

Элемент «Поставщик-Организация-Потребитель» подразумевает непосредственное участие первого и третьего звена цепочки в разработке и анализе проектов, продукции и т.д. уже на начальных этапах. С этой целью представители заказчиков и поставщиков включаются в состав проектных групп, что позволяет уже на ранних стадиях работы над проектами выявить все «узкие места» и устранить их.

ПРОДУКТ

Пятый элемент «бережливого производства» — продукт. Разработка продукта и процесса его производства проводится объединенными группами, представляющими все заинтересованные стороны, в отличие от традиционного массового производства, когда проект проходит через несколько отделов, и при переходе от отдела к отделу возникают задержки. Большое внимание уделяется предотвращению потерь и предпосылок для их возникновения. Разработка продукта и процесса производства осуществляется в соответствии с учетом жизненного цикла продукта, принципами DFM/DFA (оценка конструкции на технологичность) и методологии «бережливого производства». Время на разработку постоянно измеряется и сокращается, что является одним из ключевых показателей результативности. Четкое следование процедуре запуска новой продукции, основанной на APQP (планирование качества), позволяет сократить время разработки и запуска на 50%.

ПРОЦЕСС / ПОТОК

Внедрение шестого элемента «бережливого производства» — процесс/ поток — для достижения искомого результата подразумевает использование основных инструментов Lean — систем 5S и ТРМ, методов вытягивания и визуализации, а в итоге сводится к одному — совершенствованию производственного процесса. При «бережливом подходе» продукция не изготавливается на склад.

Заказы клиентов инициируют изготовление и «прохождение» работы через производственную систему, работы выполняются в том и только в том случае, если они являются звеньями вытягивающей цепочки. Тянущие системы дают большую гибкость в производстве, поскольку позволяют производить продукцию в различных комбинациях. Заказчики знают, что и когда они получат. Это делает спрос более стабильным.

Исторический ракурс

«Автором» концепции считают Тайити Оно, разработавшего уникальную производственную систему для корпорации «Toyota» — Toyota Production System (TPS), на Западе она называется Lean production. Принципы «бережливого производства» в свое время пытался донести до бизнес-общественности еще Генри Форд. Но его идеи тогда не восприняли. Первыми в мире внедрив методологию «бережливого производства», японцы лишний раз продемонстрировали свой талант не столько генерировать идеи, сколько развивать уже существующие. С «Тойотой» получилось с точностью до наоборот: ее «фирменная» производственная система на этот раз заинтересовала американцев, в результате чего появилось знаменитое «пособие по бережливому производству» — книга Джеймса Вумека и Дэниела Джонса, в которой авторы «рассекретили» основные составляющие успеха «Тойоты» — инструменты TPS:

  • ТРМ, Total Productive Maintenance (всеобщее производительное обслуживание оборудования);
  • система 5S (сортировка, рациональное расположение, уборка (содержание в чистоте), стандартизация, совершенствование);
  • система быстрой переналадки SMED — Single-Minute Exchange of Die (переналадка/переоснастка оборудования менее чем за 10 минут).

Оценка результативности

Степень результативности внедрения элементов «бережливого производства» осуществляется в соответствии с положениями стандарта SAE J4000. Ранее уже упоминалось о том, что каждый элемент включает несколько компонентов, и именно на основании этих компонентов — своеобразных аксиом-условий — происходит поэтапное внедрение Lean. Согласно SAE J4000, результативность внедрения каждого из компонентов оценивается в зависимости от степени достижения результата, по шкале от 0 до 3. Нулевой уровень внедрения свидетельствует о том, что компонент отсутствует, либо обнаружены существенные несоответствия требованиям стандарта.

Уровень 1: компонент присутствует, но при проверке обнаружены несущественные несоответствия. Уровень 2 говорит о том, что компонент присутствует и успешно внедрен. 3-й уровень (который считается лучшей практикой для компаний, внедряющих Lean) свидетельствует о том, что компонент присутствует, результативно внедрен и активно улучшается в течение последних 12 месяцев.

Основная цель внедрения «бережливого производства» — создание максимально эффективной системы производства, а основное преимущество методологии — незначительные и быстро окупающиеся инвестиции, по сравнению с результатами, которых удается добиться благодаря ее внедрению. Согласно мировой практике, внедрение «бережливого производства» позволяет добиваться потрясающих экономических результатов (см. врезку «Эффект от внедрения бережливого производства»).

Об авторе:

    Александр Адаменко, генеральный директор «Бюро Веритас Сертификейшн Украина».


comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ПО ТЕМЕ:
18-19 мая 2017
Киев, БЦ «Кубик»
Складская логистика торгового предприятия (Виктор Барановский)
25-26 мая 2017
Киев, БЦ «Кубик»
Закупочная логистика и управление запасами (Виктор Пузанов)

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ПО ТЕМЕ:
Дело вашей жизни. Как реализовать мечту, создав свой бизнесДело вашей жизни. Как реализовать мечту, создав свой бизнес
Свод знаний по управлению бизнес-процессами. BPM CBOK 3.0Свод знаний по управлению бизнес-процессами. BPM CBOK 3.0
Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производстваИзучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства
Всё для клиента. 39 правил незабываемого сервисаВсё для клиента. 39 правил незабываемого сервиса
Краудсорсинг. Коллективный разум как инструмент развития бизнесаКраудсорсинг. Коллективный разум как инструмент развития бизнеса


Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.
система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)