РЕЦЕНЗИИ | Обзор книги 12 января 2017 г.

Как повысить надежность цепочки поставок и сохранить конкурентное преимущество

Источник: Kyivstar Business HUB

Любой современный бизнес зависит от множества внешних и внутренних факторов, непредсказуемость которых делает его очень уязвимым. Анализ рисков на примере самых разных ситуаций — от смерти людей из-за дефектных изделий до Чернобыльской аварии — помог автору ответить на многие вопросы. Что делает организации гибкими и жизнестойкими? В чем опасность жестко увязанных цепочек поставок? Как совместить принципы бережливого производства и необходимость страховых запасов? Можно ли предвидеть сбой и заранее подготовиться к нему? Ответы вы найдете в книге Йосси Шеффи (Yossi Sheffi) "Жизнестойкое предприятие" (The Resilient Enterprise).

Жизнестойкое предприятие. Как повысить надежность цепочки поставок и сохранить конкурентное преимущество (Йосси Шеффи)
ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ
Компания может оценить свою уязвимость, ответив на три вопроса: что может пойти не так? какова вероятность, что это произойдет? каковы возможные последствия, если это случится?

Если вероятность сбоев и потенциальные последствия незначительны, тогда у компании низкий уровень уязвимости. Но если вероятность, что что-то пойдет не так, высокая, а последствия могут быть тяжелые, тогда уязвимость бизнеса значительна.

События высокой вероятности с незначительными последствиями — это часть ежедневной работы управленцев. Есть еще четвертый вариант — события низкой вероятности с серьезными последствиями, такие как террористические акты или землетрясения. Они способны создавать очень большие проблемы для цепочек поставок.

В эпоху глобализации изменяется отношение к редким событиям. Хотя их вероятность для конкретного предприятия невелика, совокупная вероятность того, что одно из звеньев цепочки столкнется с одним из видов воздействия, достаточно высока. Если посмотреть на современный компьютер, автомобиль или бытовую технику, то каждый из вариантов олицетворяет разветвленную систему взаимосвязанных компаний, количество которых иногда измеряется тысячами.

Для упрощения оценки вероятности негативных событий их можно разделить на три категории: стихийные бедствия, аварии и несчастные случаи, умышленное посягательство.

Самое главное — понять, что негативные события с тяжелыми последствиями не так редки, как кажется. Да, если рассматривать лишь один вид сбоев (например, землетрясение) в конкретном месте, то их вероятность невелика. Но это не так для фирмы, которая опирается на глобальную, крупную и сложную систему поставок. Поэтому жизнестойкость компании становится столь актуальной в наше время.

Гибкость как фундамент бизнеса ˅
Наибольшая гибкость достигается тогда, когда у компании есть альтернативы в любой ситуации. Этому способствует стандартизация деталей, процессов и производственных систем, усиливая взаимозаменяемость. Например, все заводы Intel построены по единому образцу вплоть до длины шлангов вакуумных насосов. Это позволяет компании легко перераспределять производство между заводами в разных уголках мира. Некоторые организации унифицируют стратегии работы с персоналом, финансовые системы и методы контроля качества. Однако стандартизация требует высокого уровня внутренней координации при проектировании новых видов продукции.

Некоторые компании усиливают свою гибкость с помощью принципа отсрочки, если речь идет о неопределенном спросе. Например, Benetton занимается производством и сбытом одежды. Стандартно компании красят ткани, а потом создают цветовые гаммы одной и той же модели. Но проблема в том, что тяжело определить спрос на тот или иной цвет. Benetton переделала свой производственный процесс. Сначала она шьет одежду, красит пробную партию, а часть изделий оставляет некрашеными. И потом красит остаток под тренды сезона. Стандартные производители красят одежду за полгода до поступления в магазины, а Benetton может это делать за пять недель до продажи.

Похожим образом действуют, например, производители красок. Раньше на полках были большие склады несчетного количества цветов краски. Сегодня покупатель берет белую основу и добавляет лишь пигменты. Как результат покупатель может получить любой цвет, а производитель существенно увеличивает гибкость своих поставок.

Еще один тренд в поставках — уменьшение количества поставщиков. Это связано в том числе и со стандартизацией. Например, Sony за один год избавилась от 80% из своих 4700 поставщиков.

Сколько поставщиков стоит иметь для каждого вида продукции? Разные компании отвечают на этот вопрос по-разному. Toyota, например, выстраивает тесные взаимоотношения с одним поставщиком, тем самым получая доступ к инновациям извне. Но таких примеров мало. В основном компании стараются иметь несколько поставщиков, хотя в таком случае тесные отношения со всеми могут обходиться слишком дорого. Главный вопрос, который стоит задать себе до принятия решения, — соответствует ли количество поставщиков характеру отношений с ними?

Гибкость нужно обеспечить и в отношениях с покупателями. Например, компания Caterpillar — ведущий производитель строительного и горнодобывающего оборудования. Количество видов запчастей в ее 25 распределительных центрах превышает полмил­лиона. И проблема в том, что в 350 тыс. из них продается менее штуки в месяц во всем мире. Чтобы повысить уровень обслуживания, компания поддерживает необычные отношения с 220 компаниями, которые занимаются сбытом ее продукции и в совокупности крупнее самой Caterpillar. Организация создала единую систему поиска запчастей как на своих складах, так и у дилеров. Результат — работа в формате 24/7 и отправка 99,7% деталей в день получения заказа от покупателя.

Также в случае крупных сбоев компании должны по максимуму предоставлять информацию потребителям. Ведь их реакция может иметь решающее значение для восстановления бизнеса.

В некоторых компаниях присутствует «генетический код», который способствует гибкости и оперативной реакции на сбои. Речь идет об особой корпоративной культуре — о системе установок и ожиданий, разделяемых членами организации.

Можно выделить несколько особенностей культуры, которые способствуют гибкости: постоянные коммуникации между информированными сотрудниками, распределение власти, неравнодушное отношение к делу, подготовка к возможным сбоям.

Большинство из нас не любит размышлять о гипотетических неприятностях. Мы предпочитаем видеть мир таким, каким он должен быть, а не таким, каков он есть. Но можно рассматривать вероятные проблемы как шанс и использовать подготовку к ним для повышения жизне­способности компании. Ведь укрепление мер безопасности ведет к более надежным процессам, а значит, и к большей конкурентоспособности бизнеса.

Пять основных мыслей:

  1. Как правило, сбой на предприятии предвещают многие знаки. Но менеджеры часто игнорируют или не замечают подобные симптомы.
  2. Полная вертикальная интеграция имеет недостатки. Компания не может быть лучшей во всем.
  3. Сотрудничество с конкурентами становится выгодным всем сторонам, когда речь идет о лоббировании интересов компаний, разработке стандартов отрасли или обмене информацией об угрозах.
  4. Наибольшая гибкость достигается тогда, когда у компании в любой ситуации есть альтернативы. Этому способствует стандартизация деталей, процессов и производственных систем.
  5. В случае крупных сбоев компании должны максимально предоставлять информацию потребителям. Их реакция может иметь решающее значение для восстановления бизнеса.

Стоит задуматься:

  • Какие последствия могут иметь возможные сбои?
  • Сколько партнеров в цепочке поставок вашей компании?
  • В чем именно ваша компания лучше других? Что не стоит отдавать на аутсорсинг?

Cледует сделать:

  • Развивать сотрудничество с конкурентами.
  • Понять, что может пойти не так и какова вероятность этого.
  • Включить каждого сотрудника компании в культивирование безопасности.



comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ДЛЯ ВАШЕГО РАЗВИТИЯ:
13-14 августа 2020
Онлайн-курс
Профессиональные продажи В2В: от первого контакта до повторной продажи
13 августа 2020
Киев
Инновации. Внедрение изменений
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:
КНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ:
Осознанное неподчинение. Как реагировать на спорные распоряженияОсознанное неподчинение. Как реагировать на спорные распоряжения
Иди туда, где страшно. Именно там ты обретешь силуИди туда, где страшно. Именно там ты обретешь силу
Как узнать все, что нужно, задавая правильные вопросыКак узнать все, что нужно, задавая правильные вопросы

bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управленцев    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2020, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается Strategic

Менеджмент.Книги

телеграм-канал Менеджмент.Книги Менеджмент.Книги — новинки, книжные обзоры, авторские тезисы и ценные мысли из бизнес-книг. Подписывайтесь на телеграм-канал @books_management



➥ Спасибо, я уже подписан(-а)