Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Внедряете стратегию — будьте бдительны!

Раздел: Стратегия
Автор(ы): Марк Федин, президент БКГ
размещено: 03.09.2001
обращений: 6046
отзывов: 2

Российские руководители часто сталкиваются с проблемой неработающей стратегии. Где кроются опасности на пути внедряющих стратегию и можно ли их обойти? Какие факторы могут помешать Вам добиться успеха?

1. Вы уверены в своем лидерстве и в том, что его не потеряете.

В мире конкуренции лидирующие положение на рынке относительно, технологии и условия ведения бизнеса постоянно изменяются. Отсутствие стимула совершенствоваться, когда и так все хорошо, приводит к просмотру критического момента и потере рыночных позиций. Руководитель одной крупной туристической компании как-то сетовал: "В 1994 году мы стали лидерами в организации выезда туристов за рубеж, но не задумались, почему это произошло. А когда задумались, то было уже поздно. Просто тогда мы закупили новую компьютерную систему и начали подтверждать тур за 1-2 дня, в то время, как остальные делали это дня 3-4. Тогда мы не вдавались в изучение конкурентных преимуществ. А те, кто этим занимались, нас обогнали, и теперь подтверждают тур за 1-2 часа".

Фактически речь идет о технологиях внедрения изменений, которые позволяют отделить победителей от проигравших. Победители постоянно сканируют внешнюю среду и рынки присутствия. Победители имеют сильное руководство, компетентный и обученный персонал, высокие стандарты качества работы, гибкость в необходимости восприятия изменений. Победители не боятся признаться в своих ошибках и проблемах, а стремятся найти и разрешить их.

2. Вы не знаете наверняка, что именно нужно Вашему потребителю.

Уже недостаточно знать, где купить (произвести) товар и как привезти на склад, а также посадить за компьютеры менеджеров для продажи этого товара. К сожалению, ни результаты, ни ресурсы не существуют внутри самого бизнеса. Результаты бизнеса зависят сегодня от покупателя, находящегося за пределами этого бизнеса, причем потребностей покупателя подавляющее большинство российских руководителей не знает. По этой самой причине в течение 1998 и 1999 года с российского рынка оптовых продаж фототоваров "ушло" около десяти компаний, которые имели годовой оборот порядка 10 — 30 миллионов долларов. Их просто не стало, либо они владеют небольшими розничными точками. Оставшиеся сейчас в этом секторе компании серьезно заняты своим позиционированием, маркетинг уже не является непонятным иностранным словом для топ-менеджеров. В "выживших" компаниях начали определять, кто является основным клиентом: тот, кто загружает товар в коробку и везет ее на автобусе до ближайшей станции метро, или же тот, кто приезжает на грузовике. Теперь это четкая сегментация рынка, а не ориентация на всех, кто покупает в этой стране фотопленку. По этой же причине подавляющее большинство бутиков одежды в Москве сегодня пустует.

Как бы хороша ни была Ваша стратегия, если Вы пытаетесь продать Ваш товар или услугу, не интересуясь регулярно, нужен ли он потребителю и какой, то стратегия обязательно обречена на провал.

3. Вы испытываете нежную привязанность к старым технологиям от достигнутого.

"Мы подняли объем продаж на 5%. Давайте запланируем 15%", — говорит руководитель, занятый стратегическим планированием... Почему, зачем? Один из наших клиентов еще до начала работы с нами поставил своим подчиненным задачу: увеличить объем продаж на 70% при обязательном увеличении прибыльности дополнительно не меньше, чем на 12%. Был удивлен, когда не получил желаемого. Задал нам вопрос: почему? Помните программу Горбачева "Жилье 2000". Из той же оперы.

Недостаточно провозгласить цель, важно разработать конкретный план достижения этой цели, в котором обязательно есть реперные точки, есть даты и ответственные за результат на каждом этапе.

4. Ваша компания сильно политизирована.

Довольно часто управленческий аппарат представляет собой клубок соперничающих между собой заместителей, постоянно доказывающих друг другу и первому руководителю свою большую значимость и компетентность. Они требуют большего объема полномочий (но не всегда ответственности). Интересы различных групп зачастую не согласованы или не совпадают, и каждая из них двигается в своем направлении.

Наглядный пример из нашей практики: в российской торговой компании по настоянию одного из заместителей директора была куплена чрезвычайно дорогостоящая корпоративная информационная система. Второй заместитель, дождавшись покупки и начала внедрения, смог доказать руководителю компании, что этого не нужно было делать, поскольку, как минимум, нужно было привести в порядок бизнес-процессы, а не пытаться автоматизировать хаос в организации. В результате не была внедрена автоматизированная система при высоких затратах, оба заместителя были уволены, а компания начала искать консультантов для оптимизации оргструктуры и системы управления.

Стратегическое планирование ориентировано на сплочение компании в единую команду, коллективность усилий в процессе реализации стратегии.

5. Вы ориентируетесь на готовый рецепт.

Стратегия не может быть навязана со стороны, скопирована из "умной книги", целиком разработана профессиональным консультантом. Даже в случае работы с консультантами разработка стратегии проводится совместно с теми лицами, которые будут нести ответственность за ее реализацию. Достаточно вспомнить пример, когда по заказу крупного российского западная консультационная компания разработала за огромные деньги стратегию, которая легла на полку руководителей банка. До прочтения руки не дошли. А кое-кто заказывает стратегию, чтобы сделать более внушительным годовой отчет. Только Вы как руководитель в состоянии решить, устраивает ли Вас поставленная цель, применима ли для Вас конкретная стратегия. Ответственность за стратегию поделена быть не может.

6. Вас буквально заела текучка.

В течение дня наваливается столько работы, что некогда заниматься стратегическим планированием. Часто руководители говорят: "Некогда заниматься стратегическим планированием, работы очень много". Согласитесь, иногда сложно собраться с силами, четко организовать процесс работы, распределить полномочия. Тяжело каждый день бороться с неумением подчиненных организовывать самих себя, выделять приоритеты в работе. В любом случае система стратегического планирования — мощное оружие борьбы с организационным хаосом.

Вспоминается замечательная притча. Некто, гуляя по лесу, повстречал дровосека, который долго и упорно пилил сваленное дерево. Прохожий подошел ближе, чтобы разглядеть, почему работа делается с таким трудом, и сказал: "Извините, но мне кажется, что ваша пила совершенно затупилась! Почему бы вам ее не заточить? На что дровосек простонал: "Для этого у меня нет времени — я должен пилить"…

Конечно, изменение организации означает изменение руководителя. Тот, кто решится внедрять стратегию, должен быть готовым изменить в первую очередь самого себя, свои методы работы, чтобы получить эффект от внедрения системы стратегического планирования.

Кроме того, обязательно нужно сказать, что есть необходимые условия внедрения разработанной стратегии. Эти условия мы рассмотрим в следующей публикации.

Стратегия и механизмы ее внедрения не является светлым будущим или академической теорией. Это реальности сегодняшнего мира бизнеса. Компаний, достигнувших высот много, достаточно взглянуть в листинги журнала Fortune 500 и Fortune 100. Но за этими победами стоит путь тяжелых усилий, деловой смелости и умения терпеть, в первую очередь, на верхнем уровне управления.



РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Простите, я разрушил вашу компанию. Почему бизнес-консультанты — это проблема, а не решениеПростите, я разрушил вашу компанию. Почему бизнес-консультанты — это проблема, а не решение
Искусство войныИскусство войны
Редизайн лидерства. Руководитель как творец, инженер, ученый и человекРедизайн лидерства. Руководитель как творец, инженер, ученый и человек
Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его ростРешение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост
Как гибнут великие. И почему некоторые компании никогда не сдаютсяКак гибнут великие. И почему некоторые компании никогда не сдаются

Отзывы

Ludmila, peu@nkmz.donetsk.ua
Спасибо за прекрасный материал.
2001-10-12 17:01:31
Ответить

Lusia
Довольно интересно для научной скучной информации.
2002-10-24 12:43:36
Ответить


Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)