Менеджмент.com.ua - главная страница
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Когнитивная школа: построение стратегии как ментальный процесс

Раздел: Стратегия
Автор(ы): Глава из книги Г.Минцберга, Б.Альстранда, Ж.Лампеля "Стратегическое сафари"
размещено: 18.06.2004
обращений: 23434
отзывов: 0

Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента (Генри Минцберг, Брюс Альстранд, Жозеф Лампель)
ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ
Если мы действительно желаем разобраться в том, что представляет собой стратегическое видение, как под воздействием различных обстоятельств происходит формирование стратегии, нам придется предпринять попытку проникнуть в мысли стратега. На чем и настаивает когнитивная школа (она же — школа познания), сторонники которой, опираясь на когнитивную психологию, анализируют стратегический процесс с точки зрения познавательных способностей человека.

В последние десять-пятнадцать лет эта школа привлекла к себе внимание ряда известных исследователей, сотрудничающих и с представителями других направлений (например, со школой позиционирования по вопросам познания в стратегических группах [Reger and Haff, 1993; Bogner and Thomas, 1993] и стратегий продаж бизнеса компаний (дивестиций) [Duhaime and Schwenk, 1985]). В обзоре М. Лайлса отмечается, что эта область исследования стратегического менеджмента приобрела особую популярность в 1980-е гг. (Lyles, 1990).

Работы, к которым мы обратимся, образуют не столько единую научную школу, сколько собрание не связанных между собой исследований, что не мешает, однако, объединить их в одно направление. Если их авторы успешно справятся с поставленной задачей, вполне возможно, что вскоре изменятся и преподавание, и практика стратегического управления.

Один Бог ведает, что творилось в умах менеджеров до появления этих работ — одновременно целой волны. Исследователей больше интересовали требования к мышлению и условия его осуществления (например, что необходимо знать стратегу?), чем сам мыслительный процесс. И несмотря на все усилия школы познания, мы все еще далеки от понимания тех сложных и творческих актов, результатом которых и являются стратегии.

Вот почему стратеги в большинстве своем самоучки: они выстраивают — главным образом на основе приобретенного опыта — собственные структуры знаний и ментальные процессы. Опыт формирует круг их знаний, что в свою очередь обусловливает действия индивидов, которые обогащает их новым опытом. На этом дуализме и основываются исследования когнитивной школы, и он становится отправной точкой для двух совершенно разных ее ветвей.

Первая, более позитивистская, трактует обработку и структурирование знаний как попытку создания некой объективной (кино)картины мира, когда когнитивные способности рассматриваются как своего рода кинокамера. Всматриваясь в мир, она по воле оператора увеличивает или уменьшает изображения, которые, по мнению когнитивистов, далеко не полностью передают объективную реальность.

Другая ветвь настаивает на субъективности познания, рассматривая стратегию как интерпретацию мира. Мысленный взгляд устремляется внутрь, чтобы понять, как разум формирует мнения относительно увиденного — событий, символов, поведения клиентов и т. д. Таким образом, если первая ветвь воспринимает познание как вос-создание мира, то вторая, убирая эту приставку, полагает, что познание создает мир.

Обратите внимание, какое место занимает в книге эта глава: она как мостик соединяет объективистские школы дизайна, планирования и позиционирования и тяготеющие к субъективизму школы обучения, культуры, власти, внешней среды и конфигурации. Сообразно этому делению мы начинаем рассмотрение когнитивной школы с ее объективистской ветви, а именно с исследований на тему (1) тенденциозности познания или границ когнитивных способностей стратега, (2) стратегического познания с точки зрения обработки информации и (3) структурирования знания разумом. Затем мы обратимся к субъективистской ветви, к трактовке стратегического познания как процесса конструирования и в завершение поговорим о недостатках когнитивного подхода как системы взглядов на стратегическое мышление.

Неразбериха в процессе познания

Ученых давно завораживает причудливость процесса обработки информации и принятия решений и прежде всего демонстрируемая в нем индивидами тенденциозность. Исследователей сферы управления в особенности вдохновляет блестящая работа Герберта Саймона (Simon, 1947, 1957; March and Simon, 1958), политолога, долгие годы проработавшего в бизнес-школе, а затем и на факультете психологии Университета Карнеги, лауреата Нобелевской премии по экономике 1978 г. Г. Саймон пропагандировал идею о величии и сложности мира, в сравнении с которыми человеческий мозг и его способности обработки информации предсталяются ничтожно малыми. Принятие решений, таким образом, оказывается не рациональным процессом, а тщетной попыткой проявить рациональность.

Под влиянием работ Г. Саймона появились многочисленные исследования о доминирующих в человеческом мышлении тенденциях (см. в частности, Tversky and Khaneman, 1974), итоги которых подведены в работе С. Макридакиса (Makridakis, 1990) и вкратце представлены в табл. 6.1. Все эти исследования представляют несомненную важность для понимания стратегического процесса, ибо они сконцентрированы на поиске ответов на вопросы о том, почему, к примеру, человеческое сознание в первую очередь «выхватывает» и «усваивает» факты, подтверждающие (но никак не отрицающие) уже сложившуюся систему верований, почему наш разум предпочитает «пользоваться» недавно полученной, а не давно поступившей информацией, почему мы так легко принимаем желаемое за действительное и т. д. В своем обзоре С. Макридакис уделяет значительное внимание тому, что он называет «необоснованными мнениями или прописными истинами». К примеру, он пишет:

Мы воспитаны культурой, в которой истинность некоторых утверждений никогда не подвергается сомнению, хотя должна бы. Мы, например, считаем, что, чем больше у нас информации, тем более взвешенное решение мы примем. Эмпирические данные не подтверждают это расхожее мнение. В действительности увеличение объема информации просто усиливает нашу убежденность в своей правоте, никоим образом не влияя на правильность самого решения... Очень часто огромные массивы информации избыточны и не имеют ни малейшей ценности для процесса принятия решения (38).

Таблица 6.1. Тенденции в принятии решений

Тип тенденцииОписание тенденции
Поиск подтверждающих данных Готовность собирать факты в пользу определенных умозаключений и пренебрежение другими фактами, угрожающими этим заключениям
Непоследовательность Неспособность применять одни и те же критерии в сходных ситуациях
Консерватизм Неспособность изменить (или постепенно менять) собственное мнение при появлении новой(ых) информации/фактов
Новизна Самые последние события доминируют над более давними, которые больше не представляют интереса или игнорируются
Доступность Склонность полагаться на отдельные события, легко восстанавливаемые в памяти, — в ущерб другой относящейся к делу информации
Привязка На прогнозы чрезмерно влияет первоначальная информация, которая считается наиболее весомой
Обманчивые взаимосвязи Убежденность в очевидности неких схем и/или причинной связи двух переменных, в действительности не связанных между собой
Избирательное восприятие Люди склонны видеть проблемы сквозь призму собственной позиции или опыта
Регрессионная зависимость Устойчивый рост, [наблюдающийся в некоторых явлениях], может объясняться выбранными наугад причинами, которые, если объяснение оказывается верным, увеличивают вероятность последующего спада. И наоборот, продолжительный спад может [повысить] шансы на [последующий] рост
Объяснение успеха и неудач Успех приписывается умению, а неудача объясняется невезением или чьей-то (не своей) ошибкой. Это не позволяет человеку извлекать уроки из неудач и осознавать собственные ошибки
Оптимизм, принятие желаемого за действительное Желательный для человека исход влияет на предсказание им такого исхода
Недооценка неизвестности Излишний оптимизм, обманчивые корреляции, потребность снизить беспокойство приводят к недооценке будущей неизвестности
Источник: Makridakis, 1990:36-37

Аналогии и метафоры, способные, как мы увидели в предыдущей главе, обогатить мышление, нередко оказывают обратное воздействие, упрощая и сужая диапазон поиска решений (Schwenk, 1988; Steinbruner, 1974). А. Дюгейм и К. Швенк (Duhaime and Schwenk, 1985) попытались ответить на вопрос о том, как эти и другие искажения влияют на решения о приобретении компаний и дивестициях (продаже бизнеса):

  1. Мышление аналогиями. Авторы приводят пример, когда «руководство компании планирует приобрести такую фирму, которая, "как четвертая ножка у табурета", будет поддерживать высокий уровень прибыли. Такой образ, или аналогия, говорит менеджерам о том, что бизнес фирмы-кандидата на поглощение не имеет ничего общего... с текущей деятельностью компании...» (289).
  2. Иллюзия власти. «Те, кто принимает решение, нередко переоценивают собственное влияние на последствия покупки и могут думать, что под их руководством фирма успешно справится с проблемами в случае их возникновения» (289). Такой подход хотя и уменьшает опасения по поводу принимаемого решения, но чреват проблемами.
  3. Эскалация участия. Эскалация участия «предполагает продолжительное увеличение капиталовложений под давлением неудовлетворительных результатов работы» (291). Б. Стоу (Staw, 1976) развивает данный подход в статье «По колено в мутных водах Миссури», посвященной истории того, как, несмотря на постоянные неудачи, правительство США все глубже втягивалось во вьетнамскую войну.
  4. Рассмотрение одного возможного исхода. «Существуют доказательства в пользу того, что, если дивестиции рассматриваются как один из возможных исходов "судьбы" убыточного бизнеса, то вскоре этот вариант может превратиться в единственную рассматриваемую альтернативу... Таким образом, принимающие решения лица заранее отвергают альтернативные нежелательные для них варианты, что существенно ослабляет давление, неизбежное при плохо структурированном процессе принятия решения» (292).

Известно множество фактов, подтверждающих гипотезу, в соответствии с которой организации, замыкающиеся на некоем основанном на определенном видении ситуации образце поведения, действуют все менее эффективно. Иначе говоря, девизом когнитивной школы (обеих ее ветвей, как мы увидим далее) могут служить слова: «Я увижу это, когда поверю в него».

Действительно, деятельность может повлиять и на понимание. Вспомните выводы К. Кислера (Kiesler, 1971) о том, что сам факт точного определения подхода к проблеме порождает сопротивление его изменению (см. гл. 2). Сравните такое поведение с поведением людей, которые не обсуждают свои предстоящие действия. Другими словами, человек, четко сформулировавший стратегию, психологически противится ее изменению. Эксперименты К. Кислера касались одного человека, отдельно взятого разума; вообразите себе, что случится во множестве составляющих организацию сознаний. Отсюда и популярный термин «групповое мышление» (Janis, 1972). «Нередко наиболее сильное сопротивление благотворным изменениям оказывают наиболее лояльные, искренне желающие ей добра члены организации» (Reger et al., 1994:567).

Конечно, каждый стратег обладает своим индивидуальным когнитивным стилем, поэтому значительный вклад в наше понимание процесса создания стратегий вносят психологи, изучающие такие характеристики человеческого поведения, как «когнитивная сложность» и «открытость новым идеям». Пожалуй, самую большую известность получил метод личностной классификации И.Майерса-К.Бриггса (Myers, 1962) по типологии Карла Юнга. Авторы формулируют четыре пары противоположных измерений:

  • Экстраверсия (Extroversion) (человека побуждает к действию внешний мир) — Интроверсия (Introversion) (действия предпринимаются под влиянием внутреннего мира индивида).

  • Сенсорный (Sensing) (сознательно воспринимаемая и рационально обрабатываемая информация) — Интуитивный (Intuition) (информация как результат попытки постижения важнейших принципов).

  • Мыслительный (Thinking) (решения основываются на анализе ситуации) — Эмоциональный (Feeling) (решения принимаются исходя из индивидуальных ощущений).

  • Рациональный (Judgement) (заранее планируемый, упорядоченный, контролируемый образ жизни) — Иррациональный (Perception) (спонтанность, гибкий образ жизни).

Комбинируя характеристики, мы получаем шестнадцать когнитивных типов или стилей. Например, к типу ESTJ (экстравертное размышление и понимание) относятся люди с логическим, аналитическим, объективным, критическим складом ума; те, кого можно убедить исключительно с помощью разумных доводов... Они любят систематизировать факты... Но при этом, «принимая решения, они нередко рискуют, не обременяя себя доскональным анализом ситуации» (10). В противоположность им индивиды типа ESFP (экстравертное понимание и ощущение) — это «дружелюбные, легко приспосабливающиеся реалисты,... доверяющие только тому, что они видят собственными глазами, слышат собственными ушами, знают из первых рук... Решать проблемы им помогает их гибкость... [но] они далеко не всегда следуют стандартным процедурам или идут легкими путями...» (19). Если эти два определения напоминают стратегов школ позиционирования и обучения соответственно, значит, индивидуальный стиль стратега может помочь нам лучше понять различные подходы к стратегическому строительству.

Познание как обработка информации

Помимо тенденций, или склонностей, значительное влияние на индивидуальное познание оказывает коллективная система обработки информации, которая называется организацией. Менеджеры — это информационные работники. Они добывают информацию для себя, своих коллег и вышестоящих менеджеров, что создает в организациях, особенно крупных, всевозможные проблемы. У высших руководителей не хватает времени лично заниматься всеми вопросами, поэтому они вынуждены максимально обобщать и группировать получаемую информацию, что может привести к ее искажениям (тем более возможно, что исходные данные и так не вполне достоверны). Если на исходную информацию оказали влияние все те тенденции, о которых говорилось выше, то можно только догадываться, насколько объективной она предстанет перед «боссом». Не удивительно, что старшие менеджеры нередко становятся заложниками господствующей в организации системы обработки информации.

В соответствии с моделью «параллельной» обработки информации П. Корнера, А. Киники и Б. Китса люди и организации обрабатывают информацию, используя одни и те же принципы (Corner, Kinicki, Keats, 1994). Обработка информации начинается с концентрации внимания, затем происходит ее кодирование, запоминание, информационный поиск; кульминация процесса — отбор информации и завершение — оценка полученного результата (см. рис. 6.1).

ВНИМАНИЕ. На стадии внимания определяются данные, которые будут обрабатываться (своего рода секретарь, который отбирает входящую корреспонденцию в порядке срочности, задерживая одни сообщения и немедленно доставляя другие).

КОДИРОВАНИЕ. Кодирование придает данным смысл, поскольку представляет собой поиск соответствий между информацией и имеющимися категориями, например, что некто является «клиентом», а не просто «посетителем». Конечно, такие категории часто служат источником тенденциозности, поскольку не учитывают нюансы, и любая из них рискует превратиться в стереотип. Главной для всего процесса обработки информации является структура общего знания, благодаря которой доминантным становится единый фрейм (схема) интерпретации. П. Корнер и его соавторы различают два типа «согласительных фреймов»: вновь появляющиеся и укоренившиеся. «Появляющиеся фреймы выстраиваются таким особым образом, чтобы можно было решать новую проблему или вопрос». Их формирование занимает время и отнимает когнитивную энергию, но, выстроив фреймы, человек получает сильный стимул к продолжению их использования. Таким образом, появившийся фрейм постепенно превращается в укоренившийся. Позже он уже может использоваться «автоматически при интерпретации стратегической информации, причем независимо от ее уместности. В этом случае, прежде чем строить новый фрейм, команде высшего руководства придется каким-то образом избавиться от старого» (300).

ЗАПОМИНАНИЕ/ПОИСК. Когнитивный процесс начинается с работы памяти. Если говорить об отдельном человеке, то его память представляет собой сеть ассоциативных связей между различными единицами информации. В организациях эти связи соединяются с образцами поведения, правилами, процедурами, установлениями и технологиями. Человека и организацию связывает социализация, когда компания добровольно -принудительно побуждает индивида принять существующую в ней практику. Позже эта практика становится частью собственной памяти человека и его познавательные способности «настраиваются на организационую волну».

ВЫБОР. Выбор — сложный процесс движения вперед и отступлений, перехода с одной стадии на другую, до тех пор пока не будет принято твердое решение. Нередко создается впечатление, будто решение было «вынесено», в действительности же оно возникает всегда неожиданно. Такая категория, как «решение», помогает и определиться в дальнейших действиях, и продолжить сбор информации, но ее нельзя рассматривать в отрыве от других (см. «Как принимается решение?»).

РЕЗУЛЬТАТ. Получение результатов обработки информации означает начало процесса обратной связи. Индивиды и организации осознают ценность своего выбора и подключают это понимание к продолжающемуся процессу обработки информации — а именно к вниманию, кодированию, сохранению и поиску, связанными со следующим выбором.

Модель параллельной обработки информации при принятии стратегических решений

Рис. 6.1. Модель параллельной обработки информации при принятии стратегических решений
(Источник: Corner, Kinicki, Keats,1994 :296.)

Познание как картографирование

Несмотря на разнообразие взглядов представителей когнитивной школы, все ее сторонники сходятся в одном: необходимой предпосылкой стратегического познания является существование ментальных структур, с помощью которых организуется знание. Для обозначения этих структур используется и вышеупомянутый термин «фрейм», и другие — схема, понятие, сценарий, план, интеллектуальная модель, карта.

Карта, или отображение (map), — наиболее распространенное название, возможно, благодаря его метафоричности. Данный термин подразумевает прохождение по малознакомой местности с помощью некой репрезентативной модели. Карл Вейк любит рассказывать историю о том, как после маневров в Альпах венгерское военное соединение из-за снежной бури два дня не возвращалось на базу. Появившись на третий день, солдаты объясняли:

Да, мы думали, что заблудились, и ждали конца. Но у одного парня в кармане оказалась карта местности. Это нас успокоило. Мы разбили лагерь, который мог устоять в буран, по карте составили маршрут. И вот мы здесь. Лейтенант, [который отправлял этот отряд], взял эту замечательную карту и стал внимательно ее рассматривать. К своему изумлению он обнаружил, что это была карта не Альп, а Пиренеев (Weick, 1995:54).

Мораль проста: если вы потерялись, вам пригодится любая карта! Другими словами, лучше иметь неправильное представление, чем не иметь никакого, потому что оно хотя бы обеспечивает стимул действовать. Или, по словам К. Вейка,

Имея карту, даже весьма приблизительную, мы приводим в соответствие с ней собственные представления. Карта служит прообразом восприятия, и люди видят на ней то, что ожидают увидеть. Но по мере того как мы обнаруживаем все больше расхождений с картой, люди начинают обращать внимание на непосредственный опыт, ищут в нем определенные принципы. Карта приобретает метафорический смысл, но, по иронии, только потому, что на ее основе были созданы более современные и точные схемы (Weick, 1990:5)



РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Образы организацииОбразы организации
Вверх. Семь стратегий, как превратить неудачи в большие победыВверх. Семь стратегий, как превратить неудачи в большие победы
Прорывные экономики. В поисках следующего экономического чудаПрорывные экономики. В поисках следующего экономического чуда
Добывание, анализ и обработка стратегических разведывательных данныхДобывание, анализ и обработка стратегических разведывательных данных
Игра на победу. Как стратегия работает на самом делеИгра на победу. Как стратегия работает на самом деле

Отзывы

Отзывы на данный момент отсутствуют

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)