Менеджмент.com.ua - главная страница
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Бизнес держится на знаниях, сам того не зная

Раздел: Стратегия
Подраздел: Управление знаниями
Автор(ы): Татьяна Гаврилова, Лев Григорьев, журнал "Персонал-Микс" (№2, 2004)
размещено: 16.11.2005
обращений: 17441
отзывов: 0

В последнее время появилось множество спекуляций на концепции управления знаниями (knowledge management, УЗ). IT-компании быстро подхватили это модное магическое заклинание, которое стремительно вытесняет или дополняет уже известные и приевшиеся термины КИС, ERP, workflow и другие «панацеи» автоматизации. Поэтому, пока дело зашло не слишком далеко, то есть не произошла окончательная девальвация этого понятия, хочется внести ясность в проблематику управления знаниями применительно к бизнесу.
      Большинство ресурсов не являются специфичными: капитал, оборудование, материальные ценности не могут быть использованы для того, чтобы отличить один бизнес от другого по своей глубинной сути. Самый главный ресурс, отличающий бизнес и дающий решающие конкурентные преимущества, — это используемые в нем специфические производственные и управленческие знания.
      Питер Друкер. Задачи менеджмента в XXI веке

Знания и данные

Неизбежно встает вопрос о соотношении понятий «данные», «информация» и «знания». Это соотношение трактуется в научной и деловой литературе неоднозначно.

Представляется целесообразным ввести рабочие определения, достаточные для построения информационной системы, полезной для поддержки определенных управленческих задач.

Мы принимаем следующие рабочие определения:

    Данные — это полученные эмпирическим путем и зафиксированные факты, характеризующие отдельные свойства объектов, процессов или явлений.

    Знания — это результаты обобщения фактов и установления определенных закономерностей в какой-либо предметной области, которые позволяют ставить и решать задачи в этой области.

Знания, безусловно, основаны на данных. Если рассмотреть переход от данных к знаниям с точки зрения уровня информации, то этот переход характеризуется все большим усложнением информационных структур и появлением многочисленных связей между ними.

От «данных» к «знаниям»

Рисунок 1. От «данных» к «знаниям»

С точки зрения влияния на бизнес знания могут подразделяться [7]:

  • на коренные;
  • обеспечивающие успех;
  • инновационные.

Коренные знания представляют необходимый минимум, который позволяет «участвовать в игре». Обладание ими не может обеспечить долговременную конкурентную значимость фирмы, но создает определенный барьер на входе в отрасль. Такие знания есть у всех участников отрасли, и, следовательно, они обеспечивают конкурентное преимущество перед фирмами, еще только желающими войти в отрасль.

Знания, обеспечивающие успех, формируют конкурентный потенциал фирмы внутри отрасли. Фирма может обладать тем же самым уровнем коренных знаний, что и ее конкуренты, но некоторые специфические знания позволяют ей использовать стратегию дифференциации. Фирма может претендовать на успех в той конкурентной позиции, где знает больше конкурентов.

Инновационные знания уже предоставляют фирме возможность изменять «правила игры». Обычно именно они и позволяют лидировать в отрасли.

Осознание ценности знаний для бизнеса происходит постепенно. В одной из публикаций [1] были выделены типовые признаки роста актуальности внедрения УЗ:

  • мы не знаем, что нам известно;
  • происходит потеря опыта;
  • люди обладают знаниями, но не распространяют их в коллективе;
  • очевиден потенциал знаний для принятия оптимальных решений.

Когда осознание происходит, встает вопрос, как управлять таким особым видом информации, как знания.

Управление знаниями

Понятие «управление знаниями» родилось в середине 1990-х годов в крупных корпорациях, где проблемы обработки информации приобрели критический характер. Постепенно пришло понимание того, что знания — это фундаментальный ресурс, базирующийся на практическом опыте специалистов и на данных, существующих на конкретном предприятии. Компании, которые осознали ценность «знания» и наладили управление им, способны лучше использовать свои традиционные ресурсы, комбинировать их особыми способами, обеспечивая большую выгоду для потребителей, чем конкуренты.

Знания, особенно полученные в результате специфического опыта фирмы, имеют тенденцию к уникальности и трудны для имитации. Поэтому, в отличие от многих традиционных ресурсов, со знаниями в «готовой для использования» форме нелегко выйти на рынок. Чтобы получить аналогичные знания, конкуренты должны обладать аналогичным опытом, но они принципиально ограничены в возможностях ускорить свое обучение и быстрее приобрести нужные навыки даже при больших инвестициях.

Знания неявно стали одним из главных источников капитала. Цена акций может во много раз превышать их покрытие материальными активами компании-эмитента. Это особенно заметно в случае компаний так называемой новой экономики. Например, для акций компании Oracle соотношение цена/активы (рыночная капитализация, деленная на активы компании за вычетом долгов) составляет 17 к 1. Поэтому многие ведущие компании уже имеют в своем составе специального сотрудника — chief knowledge officer, — ответственного за создание инфраструктуры и культуры совместного использования знаний. Главная задача специалистов такого рода — вычленять, систематизировать и тиражировать интеллектуальный капитал внутри корпораций. Знания при этом воспринимаются как ресурс, а обеспечение ими налаживается по принципу just-in-time (точно вовремя), используемому при снабжении материальными ресурсами производственного процесса. Однако применяются эти знания не столько в производственных, сколько в управленческих процессах, предполагающих принятие стратегических и оперативных решений. Можно рассматривать проблему существования знаний и внедрения УЗ в единых координатах [9], а именно (рисунок 2):

  • степень объективизации;
  • степень полезности;
  • степень использования.

Качество менеджмента знаний

Рисунок 2. Качество менеджмента знаний

В данном случае УЗ должно быть направлено на исследование существующих и создание новых полезных знаний. Его задача — превращение индивидуальных знаний, опыта, навыков в доступные всем сотрудникам компании технологии реализации деятельности.

Инженерия знаний

Организация УЗ в компании обычно проходит следующие этапы:

  • поиск, извлечение и/или генерация знаний;
  • структурирование и формализация знаний;
  • организация их хранения (накопления);
  • предоставление пользователям и использование знаний.

Собственно это не только этапы обработки, но и контур постоянно реализуемой деятельности или система менеджмента.

Управление знаниями, таким образом, можно рассматривать и как новое направление в менеджменте, и как направление в информатике для поддержки процессов создания, распространения, обработки и использования знаний внутри предприятия (рисунок 3).

Два основных аспекта управления знаниями

Рисунок 3. Два основных аспекта управления знаниями

Система менеджмента знаний, как и любая подсистема менеджмента, ориентирована на действия, субъектом и конечным пользователем знаний всегда является человек, действующий в интересах компании.

Но является ли персонал компании единственным возможным аккумулятором и генератором знаний? До сих пор у многих руководителей компаний «менеджмент знаний» ассоциируется исключительно с задачами обучения и повышения квалификации персонала. Такая же ставка на персонал как основной носитель знаний, правда, с акцентом на создание и распространение «нового» знания, прослеживается и в популярной книге П. Сенге «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации» [11].

Знания можно рассматривать как интеллектуальный капитал, который (так же как и финансовый капитал) может быть собственным или заёмным. Но неконтролируемые знания, как и работники, не являются собственностью организации. Фактически знания берутся в «аренду» у сотрудников.

С нашей точки зрения, основная задача управления знаниями — это преобразование интеллектуального капитала в интеллектуальные активы, извлечение его из источников, каковыми являются отдельные сотрудники компании. Тогда риск, связанный с зависимостью от конкретных людей, станет меньше, а знание можно будет свободно передавать, распространять и эффективно применять там, где это нужно, в интересах компании. При построении системы УЗ компания может придерживаться одной из двух возможных стратегий, которые представлены в следующей системе координат:

  • где аккумулируются знания: «человек» (персонал) или «машина» (информационная система);
  • какая из задач более приоритетна: «генерация нового» или «аккумуляция существующего» знания (рисунок 4).

Матрица стратегий в УЗ

Рисунок 4. Матрица стратегий в УЗ

Ориентация на персонал и активизацию человеческих ресурсов предполагает включение в систему УЗ не только задач, связанных с управлением знанием как особым информационным объектом, но и задач развития, вовлечения и удержания персонала.

Выбор «машинно-ориентированной» стратегии, хотя и не исключает работу с персоналом как источником и потребителем знаний, но связывает УЗ прежде всего с поддерживающей информационной системой или комплексом специальных программных средств.

Концепция УЗ заставляет изменить взгляд на автоматизацию корпорации, так как акцент теперь ставится на особую ценность накапливаемой информации. Новизна концепции заключается в том, что ставится иная задача — копить знания, а не разрозненную информацию, то есть закономерности и принципы, позволяющие решать производственные и бизнес-задачи. При этом в расчет берутся и те знания, которые «невидимы», — они хранятся в памяти специалистов, а не на материальных носителях.

Знания в организации, так же как и процессы, существуют независимо от того, осознают ли это сотрудники или нет. Вопрос в том, являются ли эти знания объектом управления. С самого начала организации УЗ необходимо взять под контроль стихийное и бессистемное накопление информации и приступить к выявлению имеющихся в компании знаний. Это один из наиболее сложных и трудоемких этапов, от его успешности зависит дальнейшая жизнеспособность системы.

Источники знаний, конечно, зависят от отраслей индустрии, но, как правило, в них входят корпоративные стандарты, методики, бизнес-правила, описание технологий, процедур, информационные массивы, накопившиеся в процессе функционирования предприятия, руководства, письма, новости, сведения о заказчиках и конкурентах, схемы, чертежи и другие документальные материалы, а также знания, навыки и умения персонала (рисунок 5).

Как видно из этого рисунка, источники существенно отличаются степенью формализации и доступности. Поэтому в ходе этого этапа «знания в головах» (а также в других неявных аккумуляторах знаний — документах, разрозненных базах данных и т.п. — так называемая «размытая» информация — «soft» knowledge) должны быть переведены в разряд «интеллектуальных активов» компании.

Большинство западных систем, например, mySAP Business Intelligence, XELOPES, Hummingbird Products, CEOP Data Archive Integrated Data Mining System и других, позиционирующихся в качестве систем УЗ, ориентированы на «добычу данных» (data mining) или «компьютерный логический анализ» (e-analytics). Для этого в поисках нужных сведений «прочесываются» корпоративные базы данных, архивы коммуникативных систем, тексты электронных документов и прочие массивы данных. Безусловно, в системах УЗ это необходимо, но недостаточно. Не менее важным является аккумуляция экспертных знаний. Следует отметить, что решение задачи извлечения знаний, существующих в головах специалистов, сопряжено с определенными трудностями. Здесь существуют специальные технологии, являющиеся предметом особой науки под названием «инженерия знаний» (knowledge engineering), возникшей в русле разработки интеллектуальных систем примерно 15-20 лет назад.

«Цветок» информационных составляющих знаний в организации

Рисунок 5. «Цветок» информационных составляющих знаний в организации

Извлечение знаний — это своеобразная «разведка среди своих», процесс переноса компетентности специалистов сначала на аналитика или «инженера по знаниям», а затем в базу знаний системы УЗ. Обычно с процессом «извлечения» (knowledge elicitation) ассоциируются три группы проблем или аспектов, на которых надо сосредоточиться аналитику: психологический, лингвистический, гносеологический [3].

В российских компаниях трудности возникают еще до этого. Наш бизнес отличает почти полное отсутствие документированности. Причем не документируются не только данные, но также правила и регламенты работы. Поэтому проблему составляет не только извлечение специфических (тонких) «технологических» знаний, но и вообще системное описание деятельности компании. Следует отметить, что даже если речь идет о разработке традиционной информационной системы, а не системы УЗ, эти проблемы не теряют своей актуальности.

Следующий за извлечением этап — это «структурирование и формализация» знаний. На этом этапе должны быть выделены основные понятия, выработана понятийная структура представления информации, а затем информация записана в память на выбранном внутреннем языке. Качество интеллектуальных ресурсов напрямую зависит от уровня организации информации о соответствующих объектах бизнес-системы. Хорошо организованная информация позволяет эффективно извлекать и предоставлять лицу, принимающему решения, нужные сведения, а также осуществлять различные преобразования с целью скорейшего предоставления этих сведений в будущем.

И, наконец, надо предпринять значительные усилия, чтобы знания превратились в «силу». Ведь цель управления знаниями заключается в том, чтобы помочь людям лучше работать вместе, используя все возрастающие объемы информации и управляя ими. Командные, групповые методы работы лежат в основе современного процессного подхода к управлению. Поэтому интересно проследить связь этого подхода с управлением знаниями. Ведь все современные технологии управления, как правило, не противоречат, а дополняют друг друга, выражая веяние времени или общую парадигму менеджмента в данный период.

Литература:

  1. Арсентьев С. Базовые понятия Knowledge Management (www.oko.ru)
  2. Гаврилова Т.А. Извлечение знаний // Enterprise Partner, 2001-2002.
  3. Гаврилова Т.А., Червинская К.Р. Извлечение и структурирование знаний для экспертных систем. М.: Радио и связь, 1992.
  4. Гаврилова Т.А., Хорошевский В.Ф. Базы знаний интеллектуальных систем. СПб.: Питер, 2001.
  5. Гаврилова Т.А. Объектно-структурная методология концептуального анализа знаний и технология автоматизированного проектирования баз знаний // Труды Международной конференции «Знания-диалог-решение 95». Т. 1. Ялта, 1995.
  6. Григорьев Л. «Orgware — новый класс программ для управления организацией» // Экспресс-Электроника. 2001, №6-8.
  7. Гольдштейн Г.Я. Глобальный стратегический инновационный менеджмент: Рабочие материалы. Таганрог: ТРТУ, 2001.
  8. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2003.
  9. Лунев Ю. Психологические основы системы менеджмента знаний» (www.big.spb.ru)
  10. Никитина Н. СОУ основа организационной целостности // PC Week/RE. 1998. № 29.
  11. Сенге П. «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации». М.: Олимп-Бизнес, 1999.
  12. Hummer M. The Agenda: What Every Must Do to Dominate the Decade». HarperBusiness, 2001.


РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Метод Cisco. Искусство достижения взаимоисключающих целейМетод Cisco. Искусство достижения взаимоисключающих целей
Лидерство и новая наука. Открывая порядок в хаотичном миреЛидерство и новая наука. Открывая порядок в хаотичном мире
Величні за власним виборомВеличні за власним вибором
Стратегии, которые работают. Подход BCGСтратегии, которые работают. Подход BCG
От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

Отзывы

Отзывы на данный момент отсутствуют

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)