Бизнес держится на знаниях, сам того не зная

Раздел: Стратегия
Подраздел: Управление знаниями
Автор(ы): Татьяна Гаврилова, Лев Григорьев, журнал "Персонал-Микс" (№2, 2004)
размещено: 16.11.2005
обращений: 18562

В последнее время появилось множество спекуляций на концепции управления знаниями (knowledge management, УЗ). IT-компании быстро подхватили это модное магическое заклинание, которое стремительно вытесняет или дополняет уже известные и приевшиеся термины КИС, ERP, workflow и другие «панацеи» автоматизации. Поэтому, пока дело зашло не слишком далеко, то есть не произошла окончательная девальвация этого понятия, хочется внести ясность в проблематику управления знаниями применительно к бизнесу.
      Большинство ресурсов не являются специфичными: капитал, оборудование, материальные ценности не могут быть использованы для того, чтобы отличить один бизнес от другого по своей глубинной сути. Самый главный ресурс, отличающий бизнес и дающий решающие конкурентные преимущества, — это используемые в нем специфические производственные и управленческие знания.
      Питер Друкер. Задачи менеджмента в XXI веке

Знания и данные

Неизбежно встает вопрос о соотношении понятий «данные», «информация» и «знания». Это соотношение трактуется в научной и деловой литературе неоднозначно.

Представляется целесообразным ввести рабочие определения, достаточные для построения информационной системы, полезной для поддержки определенных управленческих задач.

Мы принимаем следующие рабочие определения:

    Данные — это полученные эмпирическим путем и зафиксированные факты, характеризующие отдельные свойства объектов, процессов или явлений.

    Знания — это результаты обобщения фактов и установления определенных закономерностей в какой-либо предметной области, которые позволяют ставить и решать задачи в этой области.

Знания, безусловно, основаны на данных. Если рассмотреть переход от данных к знаниям с точки зрения уровня информации, то этот переход характеризуется все большим усложнением информационных структур и появлением многочисленных связей между ними.

От «данных» к «знаниям»

Рисунок 1. От «данных» к «знаниям»

С точки зрения влияния на бизнес знания могут подразделяться [7]:

  • на коренные;
  • обеспечивающие успех;
  • инновационные.

Коренные знания представляют необходимый минимум, который позволяет «участвовать в игре». Обладание ими не может обеспечить долговременную конкурентную значимость фирмы, но создает определенный барьер на входе в отрасль. Такие знания есть у всех участников отрасли, и, следовательно, они обеспечивают конкурентное преимущество перед фирмами, еще только желающими войти в отрасль.

Знания, обеспечивающие успех, формируют конкурентный потенциал фирмы внутри отрасли. Фирма может обладать тем же самым уровнем коренных знаний, что и ее конкуренты, но некоторые специфические знания позволяют ей использовать стратегию дифференциации. Фирма может претендовать на успех в той конкурентной позиции, где знает больше конкурентов.

Инновационные знания уже предоставляют фирме возможность изменять «правила игры». Обычно именно они и позволяют лидировать в отрасли.

Осознание ценности знаний для бизнеса происходит постепенно. В одной из публикаций [1] были выделены типовые признаки роста актуальности внедрения УЗ:

  • мы не знаем, что нам известно;
  • происходит потеря опыта;
  • люди обладают знаниями, но не распространяют их в коллективе;
  • очевиден потенциал знаний для принятия оптимальных решений.

Когда осознание происходит, встает вопрос, как управлять таким особым видом информации, как знания.

Управление знаниями

Понятие «управление знаниями» родилось в середине 1990-х годов в крупных корпорациях, где проблемы обработки информации приобрели критический характер. Постепенно пришло понимание того, что знания — это фундаментальный ресурс, базирующийся на практическом опыте специалистов и на данных, существующих на конкретном предприятии. Компании, которые осознали ценность «знания» и наладили управление им, способны лучше использовать свои традиционные ресурсы, комбинировать их особыми способами, обеспечивая большую выгоду для потребителей, чем конкуренты.

Знания, особенно полученные в результате специфического опыта фирмы, имеют тенденцию к уникальности и трудны для имитации. Поэтому, в отличие от многих традиционных ресурсов, со знаниями в «готовой для использования» форме нелегко выйти на рынок. Чтобы получить аналогичные знания, конкуренты должны обладать аналогичным опытом, но они принципиально ограничены в возможностях ускорить свое обучение и быстрее приобрести нужные навыки даже при больших инвестициях.

Знания неявно стали одним из главных источников капитала. Цена акций может во много раз превышать их покрытие материальными активами компании-эмитента. Это особенно заметно в случае компаний так называемой новой экономики. Например, для акций компании Oracle соотношение цена/активы (рыночная капитализация, деленная на активы компании за вычетом долгов) составляет 17 к 1. Поэтому многие ведущие компании уже имеют в своем составе специального сотрудника — chief knowledge officer, — ответственного за создание инфраструктуры и культуры совместного использования знаний. Главная задача специалистов такого рода — вычленять, систематизировать и тиражировать интеллектуальный капитал внутри корпораций. Знания при этом воспринимаются как ресурс, а обеспечение ими налаживается по принципу just-in-time (точно вовремя), используемому при снабжении материальными ресурсами производственного процесса. Однако применяются эти знания не столько в производственных, сколько в управленческих процессах, предполагающих принятие стратегических и оперативных решений. Можно рассматривать проблему существования знаний и внедрения УЗ в единых координатах [9], а именно (рисунок 2):

  • степень объективизации;
  • степень полезности;
  • степень использования.

Качество менеджмента знаний

Рисунок 2. Качество менеджмента знаний

В данном случае УЗ должно быть направлено на исследование существующих и создание новых полезных знаний. Его задача — превращение индивидуальных знаний, опыта, навыков в доступные всем сотрудникам компании технологии реализации деятельности.

Инженерия знаний

Организация УЗ в компании обычно проходит следующие этапы:

  • поиск, извлечение и/или генерация знаний;
  • структурирование и формализация знаний;
  • организация их хранения (накопления);
  • предоставление пользователям и использование знаний.

Собственно это не только этапы обработки, но и контур постоянно реализуемой деятельности или система менеджмента.

Управление знаниями, таким образом, можно рассматривать и как новое направление в менеджменте, и как направление в информатике для поддержки процессов создания, распространения, обработки и использования знаний внутри предприятия (рисунок 3).

Два основных аспекта управления знаниями

Рисунок 3. Два основных аспекта управления знаниями

Система менеджмента знаний, как и любая подсистема менеджмента, ориентирована на действия, субъектом и конечным пользователем знаний всегда является человек, действующий в интересах компании.

Но является ли персонал компании единственным возможным аккумулятором и генератором знаний? До сих пор у многих руководителей компаний «менеджмент знаний» ассоциируется исключительно с задачами обучения и повышения квалификации персонала. Такая же ставка на персонал как основной носитель знаний, правда, с акцентом на создание и распространение «нового» знания, прослеживается и в популярной книге П. Сенге «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации» [11].

Знания можно рассматривать как интеллектуальный капитал, который (так же как и финансовый капитал) может быть собственным или заёмным. Но неконтролируемые знания, как и работники, не являются собственностью организации. Фактически знания берутся в «аренду» у сотрудников.

С нашей точки зрения, основная задача управления знаниями — это преобразование интеллектуального капитала в интеллектуальные активы, извлечение его из источников, каковыми являются отдельные сотрудники компании. Тогда риск, связанный с зависимостью от конкретных людей, станет меньше, а знание можно будет свободно передавать, распространять и эффективно применять там, где это нужно, в интересах компании. При построении системы УЗ компания может придерживаться одной из двух возможных стратегий, которые представлены в следующей системе координат:

  • где аккумулируются знания: «человек» (персонал) или «машина» (информационная система);
  • какая из задач более приоритетна: «генерация нового» или «аккумуляция существующего» знания (рисунок 4).

Матрица стратегий в УЗ

Рисунок 4. Матрица стратегий в УЗ

Ориентация на персонал и активизацию человеческих ресурсов предполагает включение в систему УЗ не только задач, связанных с управлением знанием как особым информационным объектом, но и задач развития, вовлечения и удержания персонала.

Выбор «машинно-ориентированной» стратегии, хотя и не исключает работу с персоналом как источником и потребителем знаний, но связывает УЗ прежде всего с поддерживающей информационной системой или комплексом специальных программных средств.

Концепция УЗ заставляет изменить взгляд на автоматизацию корпорации, так как акцент теперь ставится на особую ценность накапливаемой информации. Новизна концепции заключается в том, что ставится иная задача — копить знания, а не разрозненную информацию, то есть закономерности и принципы, позволяющие решать производственные и бизнес-задачи. При этом в расчет берутся и те знания, которые «невидимы», — они хранятся в памяти специалистов, а не на материальных носителях.

Знания в организации, так же как и процессы, существуют независимо от того, осознают ли это сотрудники или нет. Вопрос в том, являются ли эти знания объектом управления. С самого начала организации УЗ необходимо взять под контроль стихийное и бессистемное накопление информации и приступить к выявлению имеющихся в компании знаний. Это один из наиболее сложных и трудоемких этапов, от его успешности зависит дальнейшая жизнеспособность системы.

Источники знаний, конечно, зависят от отраслей индустрии, но, как правило, в них входят корпоративные стандарты, методики, бизнес-правила, описание технологий, процедур, информационные массивы, накопившиеся в процессе функционирования предприятия, руководства, письма, новости, сведения о заказчиках и конкурентах, схемы, чертежи и другие документальные материалы, а также знания, навыки и умения персонала (рисунок 5).

Как видно из этого рисунка, источники существенно отличаются степенью формализации и доступности. Поэтому в ходе этого этапа «знания в головах» (а также в других неявных аккумуляторах знаний — документах, разрозненных базах данных и т.п. — так называемая «размытая» информация — «soft» knowledge) должны быть переведены в разряд «интеллектуальных активов» компании.

Большинство западных систем, например, mySAP Business Intelligence, XELOPES, Hummingbird Products, CEOP Data Archive Integrated Data Mining System и других, позиционирующихся в качестве систем УЗ, ориентированы на «добычу данных» (data mining) или «компьютерный логический анализ» (e-analytics). Для этого в поисках нужных сведений «прочесываются» корпоративные базы данных, архивы коммуникативных систем, тексты электронных документов и прочие массивы данных. Безусловно, в системах УЗ это необходимо, но недостаточно. Не менее важным является аккумуляция экспертных знаний. Следует отметить, что решение задачи извлечения знаний, существующих в головах специалистов, сопряжено с определенными трудностями. Здесь существуют специальные технологии, являющиеся предметом особой науки под названием «инженерия знаний» (knowledge engineering), возникшей в русле разработки интеллектуальных систем примерно 15-20 лет назад.

«Цветок» информационных составляющих знаний в организации

Рисунок 5. «Цветок» информационных составляющих знаний в организации

Извлечение знаний — это своеобразная «разведка среди своих», процесс переноса компетентности специалистов сначала на аналитика или «инженера по знаниям», а затем в базу знаний системы УЗ. Обычно с процессом «извлечения» (knowledge elicitation) ассоциируются три группы проблем или аспектов, на которых надо сосредоточиться аналитику: психологический, лингвистический, гносеологический [3].

В российских компаниях трудности возникают еще до этого. Наш бизнес отличает почти полное отсутствие документированности. Причем не документируются не только данные, но также правила и регламенты работы. Поэтому проблему составляет не только извлечение специфических (тонких) «технологических» знаний, но и вообще системное описание деятельности компании. Следует отметить, что даже если речь идет о разработке традиционной информационной системы, а не системы УЗ, эти проблемы не теряют своей актуальности.

Следующий за извлечением этап — это «структурирование и формализация» знаний. На этом этапе должны быть выделены основные понятия, выработана понятийная структура представления информации, а затем информация записана в память на выбранном внутреннем языке. Качество интеллектуальных ресурсов напрямую зависит от уровня организации информации о соответствующих объектах бизнес-системы. Хорошо организованная информация позволяет эффективно извлекать и предоставлять лицу, принимающему решения, нужные сведения, а также осуществлять различные преобразования с целью скорейшего предоставления этих сведений в будущем.

И, наконец, надо предпринять значительные усилия, чтобы знания превратились в «силу». Ведь цель управления знаниями заключается в том, чтобы помочь людям лучше работать вместе, используя все возрастающие объемы информации и управляя ими. Командные, групповые методы работы лежат в основе современного процессного подхода к управлению. Поэтому интересно проследить связь этого подхода с управлением знаниями. Ведь все современные технологии управления, как правило, не противоречат, а дополняют друг друга, выражая веяние времени или общую парадигму менеджмента в данный период.

Литература:

  1. Арсентьев С. Базовые понятия Knowledge Management (www.oko.ru)
  2. Гаврилова Т.А. Извлечение знаний // Enterprise Partner, 2001-2002.
  3. Гаврилова Т.А., Червинская К.Р. Извлечение и структурирование знаний для экспертных систем. М.: Радио и связь, 1992.
  4. Гаврилова Т.А., Хорошевский В.Ф. Базы знаний интеллектуальных систем. СПб.: Питер, 2001.
  5. Гаврилова Т.А. Объектно-структурная методология концептуального анализа знаний и технология автоматизированного проектирования баз знаний // Труды Международной конференции «Знания-диалог-решение 95». Т. 1. Ялта, 1995.
  6. Григорьев Л. «Orgware — новый класс программ для управления организацией» // Экспресс-Электроника. 2001, №6-8.
  7. Гольдштейн Г.Я. Глобальный стратегический инновационный менеджмент: Рабочие материалы. Таганрог: ТРТУ, 2001.
  8. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2003.
  9. Лунев Ю. Психологические основы системы менеджмента знаний» (www.big.spb.ru)
  10. Никитина Н. СОУ основа организационной целостности // PC Week/RE. 1998. № 29.
  11. Сенге П. «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации». М.: Олимп-Бизнес, 1999.
  12. Hummer M. The Agenda: What Every Must Do to Dominate the Decade». HarperBusiness, 2001.


comments powered by HyperComments
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ПО ТЕМЕ:
Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношенийПреимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений
Современный стратегический анализСовременный стратегический анализ
Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровнейПервые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней
Метод тыквы. Как стать лидером в своей нише без бюджетаМетод тыквы. Как стать лидером в своей нише без бюджета
Как расти, когда рынки не растут. Ключевые идеи и кейсы в отдельном блокеКак расти, когда рынки не растут. Ключевые идеи и кейсы в отдельном блоке


Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.
система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2018, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается Strategic

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)