Менеджмент.com.ua - главная страница
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Менеджмент благодушия

Раздел: Стратегия
Автор(ы): Виктория Журавлева, Яна Демченко, журнал "&.СТРАТЕГИИ"
размещено: 18.12.2006
обращений: 6202
отзывов: 2

Говорят, что хорошего не может быть слишком много. Однако блага, предоставленные звездным менеджерам, могут не только задушить их, но и подорвать бизнес.
Менеджмент благодушия Начать писать данную статью вынудили, с одной стороны, эмоции, которых накопилось непривычно много по определенному поводу, а с другой — гипертрофированная потребность в осмыслении тех явлений, с которыми мы сталкиваемся.

Явление, которое хотелось бы проанализировать, к сожалению, достаточно зыбкое и плохо поддающееся опредмечиванию, и тем не менее, собираясь его исследовать, мы предлагаем один из возможных вариантов для названия — «менеджмент благодушия».

Если вникнуть в этимологию слова «благодушие», то следует обратить внимание на возможность двойного толкования: благодушие в смысле «спокойно» — беззаботное, радостное состояние, или другой смысл: благ, т. е. хорошего, так много, что это начинает душить. Заинтересовавшая нас тенденция именно так и действует, когда у менеджмента все благополучно. Это способно навредить бизнесу. Для того чтобы понять, в чем суть данного явления, следует обратиться к истории.

Если вспомнить типичный образ менеджеров среднего и высшего звена, работавших на рынке восемь-десять лет назад, когда в страну только начали приходить западные компании с мировыми именами, то это были социально активные люди, предприимчивые, готовые рисковать, меняться, а самое главное — развиваться. Такие менеджеры начинали работать, как правило, с самых низов, изучая досконально все процессы, не гнушаясь выполнять трудную, иногда неинтересную работу. Многие из них опирались на идею, кто-то просто хотел лучшей жизни для себя и своих близких, для других было важно получить опыт работы в западных компаниях и соприкоснуться с их ценностями; некоторые пробовали себя.

Зная многих из этого поколения менеджеров, мы можем констатировать, что общими для них были следующие качества:

  • проактивность,
  • уверенность в себе,
  • готовность идти на риск,
  • энтузиазм,
  • желание учиться,
  • искренность.

День, когда ты посчитаешь себя успешным, становится днем, когда ты перестаешь быть успешным
Безусловно, это далеко не полный перечень их отличительных свойств. В силу того что они были первыми, им были присущи и другие качества: чрезмерная жесткость, излишняя амбициозность, в силу отсутствия опыта — профессиональная некомпетентность, в силу молодости — личностная незрелость.

Мы помним, как один из топ-менеджеров, описывая нам кандидатуру директора по продажам, объяснял: «Это должен быть пахарь, который по десять-двенадцать часов в день будет проводить в «поле», он должен буквально жить в автомобиле, засучить рукава и работать. Мне не нужен офисный менеджер, он должен быть рабочей лошадью и т. д.».

Семь лет назад, слушая топ-менеджера, мы сомневались, поскольку такой подход, когда менеджер, работающий в продажах, большую часть времени проводит в «поле», представлялся нам радикальным. Мы считали, что этот руководитель недооценивает значимость интеллектуальных, творческих способностей, уделяя чрезмерное внимание таким параметрам, как работоспособность, настойчивость, выносливость. Тогда мы много спорили о том, каким должен быть эффективный руководитель, каким должен быть персонал офиса, чтобы компания могла претендовать на успешность. Рассудило нас время...

Сегодня, анализируя то, какие изменения претерпевает образ успешного руководителя, можно с уверенностью сказать, что тот топ-менеджер был во многом прав. Невозможно получить серьезные результаты в бизнесе, не выкладываясь на сто и более процентов, конечно, если вы не монополист и у вас нет дополнительных льгот. Один серьезный предприниматель, многого достигший, так выразил эту мысль: «Чтобы съесть ложку меда, необходимо проглотить бочку дегтя». Трудно с этим не согласиться. Однако ныне приходится констатировать, что подобную точку зрения разделяют далеко не все менеджеры нового поколения. Анализируя причины произошедших метаморфоз, приходишь к выводу, что одна из них находится в плоскости развития экономической ситуации в стране. Общеизвестный факт, что экономика государства развивается высокими темпами, соответственно при появлении новых бизнесов или расширении уже существующих требуются высококвалифицированные менеджеры, способные ими управлять.

Как следствие данного явления возникла ситуация, которую можно охарактеризовать как «дефицит менеджеров». Большинство компаний, с которыми сотрудничает наша компания, так или иначе упираются в кадровую проблему. На рынке спрос на качественных управленцев во всех областях, начиная от продаж и заканчивая производством, превышает предложение. Специалисты требуемого уровня просто еще не успели появиться, а рынку они нужны уже сейчас, ибо бизнесы стремительно развиваются.

Таким образом, мы сталкиваемся с тем, что персонал буквально диктует правила игры, и это вторая причина такого явления, как менеджмент благодушия.

Принимая во внимание то, что практически одни и те же специалисты переходят из компании в компанию, все больше поднимая планку своих запросов, работодатель стоит перед выбором: либо брать на работу «новых», что сопряжено с различными рисками, от финансовых до эмоциональных, либо развивать «своих». Как правило, решение принимается в пользу «своих». Сам по себе данный факт ни плох, ни хорош, однако следует обратить внимание на последствия подобных решений.

Будучи уверенными в своей незаменимости, менеджеры компании начинают проявлять себя определенным образом:

  • завышенная самооценка,
  • нежелание развиваться ни профессионально, ни личностно,
  • высокие требования к другим и минимальные к себе,
  • низкий уровень культуры,
  • цинизм,
  • ориентация на стабильность.

Естественно, данный перечень можно дополнять.

С нашей точки зрения крайне важно знать, по каким признакам, кроме вышеперечисленных, следует отслеживать проявление благодушия в компании. Обычно оно появляется незаметно и всегда из самых лучших побуждений.

В компаниях, где начал формироваться менеджмент благодушия, ситуация может выглядеть следующим образом. Не самый качественный с точки зрения профессионализма менеджер перемещается на следующую ступень иерархии не в силу явных заслуг, а просто потому, что других кандидатов нет, по принципу: какой бы ни был, а все-таки свой. Свежеиспеченный руководитель наделяется дополнительной властью, новыми полномочиями и новыми компенсациями. Свое назначение воспринимает как закономерный и оправданный шаг, поскольку он долго работает в компании, много для нее сделал, дает определенные результаты. Такому менеджеру и в голову не может придти, что наличие результатов, возможно, не столько его заслуга, сколько продукта, который достаточно востребован.

Или другой вариант. Результаты этого менеджера так высоки не потому, что он талантливый руководитель, а в силу того, что цели, которые ставит перед собой компания, недостаточно амбициозны. Вероятен еще один вариант, когда успехи или результаты просто не с чем сравнивать.

Отечественные быстро развивающиеся бизнесы некоторое время назад начали активно переманивать менеджмент среднего звена западных компаний. Расчет был очевиден: собственники новых бизнесов надеялись на то, что западные менеджеры, используя технологии международных компаний, сумеют быстро привести к желаемым результатам. Однако, к сожалению, многие из этих менеджеров, несмотря на высокие компенсации, так и не смогли ничего создать. Причина этого в том, что практически все они были частями сложных систем, являясь исполнителями стратегий, которые разрабатывали другие. Многие из них просто не осознавали своих ограничений, пребывая в полной уверенности относительно собственной ценности. Отлично себя «продав» новым работодателям, они в течение нескольких лет успешно пускали пыль в глаза, имитируя бурную деятельность.

Оценить уровень профессионализма таких менеджеров зачастую не представляется возможным, так как в компании просто не существует соответствующей системы оценки, руководство не владеет информацией о том, каким должен быть менеджер на данной позиции. Безусловно, через определенное время все становится на свои места, новые хозяева «прозревают» и спешно избавляются от таких руководителей.

К сожалению, это уже не имеет значения для описываемого менеджера, так как, во-первых, он уверен, что проблема не в нем, а в новом руководстве, которое мало что понимает в развитии дистрибуции, например. Во-вторых, уже получены все полагающиеся компенсации, в резюме появилась солидная запись, так что можно вновь выходить на рынок.

Исходя из того что подобный тип менеджеров не обременяет себя чрезмерной рефлексией, он продолжает пребывать в полной уверенности в своей неотразимости и на новом месте работы.

Если спроецировать данную ситуацию на группу менеджеров, то есть, когда в компании появляется не один такой руководитель, то мы получаем определенный тип корпоративной культуры, основной особенностью которой является посылка о том, что «мы лучшие, нам нет равных». Но вместе с тем мы забываем о следующем: «День, когда ты посчитаешь себя успешным, становится днем, когда ты перестаешь быть успешным».

Однако один раз принятая установка о своей состоявшейся успешности, на которую не обратило вовремя внимание руководство, а зачастую даже усилило подобные представления, формируется в определенные поведенческие паттерны, которые легко отследить, наблюдая за работой менеджмента со стороны, из позиции консультанта.

Менеджмент благодушия проявляет себя в том, что вышеописанные управленцы в штыки принимают любые новые идеи, поскольку для них важна стабильность, они блокируют любые изменения, им не хочется выходить из «зоны комфорта». «Зачем расшатывать лодку, которая и так плывет?» — это одна из типичных реакций менеджеров такого типа.

Естественно, подобные руководители ничего не инициируют, так как им лично этого не нужно, их жизнь удалась. В общепринятом смысле они крайне успешны, ведь для некоторых из них компания купила квартиру, другие имеют возможность отдыхать за границей, у третьих очень высокие зарплаты. Если они еще и родом из маленьких городов и сел, как чаще всего и бывает, то их успех — непреложный факт для них и их ближайшего окружения. Их самооценка растет на глазах, и наступает такой момент, когда благодушные менеджеры понимают, что давно все знают и умеют, поэтому им не нужно развиваться. В процессе общения такие менеджеры ведут себя крайне вальяжно, самодовольно. Они неспособны слушать никого, кроме себя, они смотрят чуть свысока, явно давая понять, что не понимают, зачем они тратят время на разговор с вами…

Нам приходилось сталкиваться и с теми, кто произносит азбучные истины, почерпнутые на том или ином тренинге, с невероятным пафосом, так, будто они непосредственно являются авторами декларируемых идей. Таких руководителей, помимо вышеперечисленного, характеризует высокая степень конформности, они легко приспосабливаются к требованиям компании, при этом не разделяя ее ценностей. Именно они на всех корпоративных собраниях ратуют за инновации и мотивацию персонала, за необходимость обучения и развития, однако сами живут по иным правилам. Обремененные властью и полномочиями некоторые из них относятся к персоналу крайне жестко, считая их «пушечным мясом», которое не стоит того, чтобы их учить или о них переживать. Другие относятся к подчиненным как своим вассалам, не гнушаясь требовать от них выполнения личных поручений. Эти менеджеры любят произносить слово «команда», понимая под этим тотальное подчинение их воле.

Таким образом, мы подошли к определению третьей причины возникновения менеджмента благодушия, она находится в руководстве компаний и созданных им стандартах. Собственник или же руководитель по персоналу создают менеджменту максимально, подчеркиваем, максимально комфортные условия для работы: предоставляется автомобиль компании и в рабочее, и в личное время, выплачивается высокая зарплата и бонусы, оплачивают расходы на мобильные телефоны. Кроме того, в распоряжении менеджера могут быть ассистенты или секретари, представительские расходы, перманентное обучение, как минимум, четыре раза в год, а то и чаще, возможность пользоваться услугами служб, поддерживающих бизнес (билеты, гостиницы), абонементы в спортивные клубы, медицинская страховка и многое другое.

Естественно, руководством компании движут разные побуждения: с одной стороны, они понимают, что для того, чтобы много требовать, необходимо предоставить определенные возможности, а с другой — если они не предложат всего вышеперечисленного, то это сделают конкуренты. Именно с момента предоставления многих благ без соответствующих требований и начинается процесс, который впоследствии становится менеджментом благодушия.

В некоторых компания принято много вкладывать в персонал, при этом и много спрашивать с него. Сотрудники осознают, что все те преимущества, которые у них есть, это не данность, а всего лишь некий аванс, который придется отрабатывать. Это связано с тем, что требования к профессионализму все время возрастают, задачи, которые приходится решать, все сложнее и сложнее. Такой подход в целом согласуется и с мировыми тенденциями в области взаимоотношений между работодателями и персоналом. Том Питерс, гуру менеджмента, так описывает требования к современному персоналу: «Без напряжения... дикого!.. вам не удастся выиграть приз, который называется... гиперуспех в драке-без-правил».

Проявления менеджмента благодушия разнообразны настолько, что порой трудно отличить, где настоящие менеджеры, а где мимикрирующие.

Если вы, будучи топ-менеджером компании, исповедуете принципы, направленные на повышение мотивации и лояльности персонала, то для того, чтобы вашу организацию не поразил вирус благодушия, надлежит выполнять следующее:

  • отслеживать не только то, что делают менеджеры, но и то, как они достигают целей. Необходимо создать не только систему мониторинга достижения результатов, но и механизм, позволяющий отслеживать качество тех или иных процессов. Нам приходилось сталкиваться с ситуациями, когда менеджмент полностью достигал поставленных компанией целей, поэтому никого особенно не волновал вопрос о том, как выстроены процессы. Но когда случайно затронули один из параметров, вся система посыпалась как карточный домик, потому что руководителя интересовал результат любой ценой, и он искренне верил в то, что компании нужен именно такой подход, долго потом недоумевая, почему же его увольняют;

  • контролировать степень напряженности деятельности руководителя. С этой целью надо провести с ним несколько дней в повседневной работе, наблюдая за тем, какого рода вопросы он решает и каким образом. У нас есть опыт полевого аудита, когда менеджмент одной и той же компании, работающий в Украине, осуществляя стандартную процедуру, тратил на ее выполнение в четыре раза меньше времени, чем управленцы, работающие в другой европейской стране. Естественно, понятно, почему топ-менеджеру потребовался аудит;

  • контролировать степень совпадений деклараций и реальных поступков. Это также можно отследить только в непосредственной работе, и одной из задач руководителя является постоянный мониторинг действий подчиненных. Такой подход дает недвусмысленно понять, что в компании ценится не расхождение слов и дел. В противном случае подчиненные достаточно быстро понимают, что правильные слова важнее действий, поскольку появляется неискренность и цинизм;

  • фиксировать количество и качество самостоятельно инициируемых проектов. Данный параметр следует отслеживать, поскольку он является хорошим индикатором потребности в изменениях и улучшениях, которые присущи несамоуспокоенным руководителям;

  • отслеживать потребности в развитии, которые должны выражаться не столько в посещении тренингов компании, сколько в самостоятельном профессиональном и личностном самосовершенствовании. Иногда мы, диагностируя ситуацию, задаем вопрос руководителям различного уровня, чему новому вы научились за последние три месяца? Как правило, если что-то и вспоминается, то так или иначе это инициировано компанией;

  • наблюдать за уровнем культуры руководителей. Руководству не может быть безразлично то, как общаются менеджеры с подчиненными, коллегами, что они думают о клиентах и партнерах компании. Нам представляется, что нужно создать такую ситуацию в компании, когда менеджмент любого уровня понимает, что если их поведение не соответствует стандартам компании, то следует приложить определенные усилия для того, чтобы развить в себе то или иное качество. Для этих целей хорошо применять оценку компетенций руководителей.

Если же все-таки, несмотря на все усилия, менеджмент компании стал проявлять признаки «благодушия», то решить данную проблему можно несколькими способами:

  • сделать так, чтобы все руководители прошли через «долину смерти». Безусловно, это метафора, которая подразумевает целый ряд мероприятий от жесткой нелицеприятной обратной связи до публичного разбора «полетов». Конечно, использование данного приема зависит от ценностей и этических представлений руководства. Суть же этого инструмента в том, чтобы создать максимально некомфортные условия работы либо психологически, либо фактически, например, достижение трудных задач в крайне сжатые сроки. Предполагается, что желание и умение преодолевать трудности является хорошим противодействием благодушию;

  • можно использовать принцип 20/70/10, авторство которого приписывают Джеку Уэлчу. Это определенный способ оценки деятельности сотрудников, согласно которому в компании существует 20% сотрудников, являющихся золотым фондом и делающих компанию успешной. Именно их Уэлч предлагает мотивировать и развивать в первую очередь. 70% — это так называемая середина, которые ничем особенным не выделяются, однако при этом они выполняют свою работу сообразно требованиям компании. И наконец, еще 10% — те, кто тянет компанию назад, «слабые звенья». Согласно идее Джека Уэлча, каждый год следует проводить оценку персонала и увольнять 10% сотрудников, которые являются балластом компании.

    Таким образом, происходит смещение и среди «звезд» и среди «середняков»: кто-то из середины переходит в разряд худших, а кто-то, наоборот, теснит лучших. Примечательно, что этот жесткий подход не только декларировался, но и применялся в компании General Electrics, которой руководил Уэлч. Кроме того, Джека Уэлча принято считать одним из наиболее талантливых менеджеров современности. Нам представляется, что применение подобного подхода исключает проявление благодушия;

  • нам приходилось сталкиваться с ситуациями, когда качественные системы аттестаций на основе компетенций позволяли «отрезвить» менеджмент, поскольку оценка методом 360° является наиболее объективной в силу того, что демонстрируют руководителям то, что думают об их деятельности другие. Естественно, что вряд ли эти оценки оставляют кого-то равнодушным;

  • как один из возможных вариантов — увольнение, особенно когда существует риск «заражения» здорового коллектива. Однако, с нашей точки зрения, лучше упреждать появление благодушия в компании, чем потом бороться с его последствиями.

Иначе говоря, чтобы упредить появление менеджмента благодушия руководству компаний, во-первых, следует придерживаться принципа достаточности, т. е. понять, «что это значит «достаточно», и не поддаваться соблазну бесконечного «еще». Концепция достаточности гораздо гуманнее, чем избыточный подход, ибо мы считаем, что изобилие развращает.

Во-вторых, наряду с предоставлением дополнительных возможностей следует предъявлять более высокие требования к менеджменту, а также создать систему мониторинга, которая позволит предупреждать о появлении признаков благодушия в компании.

Зачем расшатывать лодку, которая и так плывет? — вопрос, который и топит эту лодку
Нам приходилось сотрудничать с топ-менеджерами, которые вовремя обнаруживали такой недуг в своей компании и начинали над этим работать. Полагаем, что важным будет отметить тот факт, что, как правило, это были менеджеры, воспитанные в период становления бизнеса, которые не имели и половины того, что имеют нынешние руководители, при этом были результативны и успешны. Именно о таких настоящих менеджерах говорят с благодарностью их подчиненные, как о тех, кто был для них примером, кто никогда не останавливался в своем развитии, поднимая свою планку и планку команды все выше и выше. Естественно, такие менеджеры начинали искать признаки благодушия прежде всего в себе...

Об авторах:

    Виктория Журавлева, компания "Четвертое измерение"
    Яна Демченко, компания "Четвёртое измерение"


РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Путеводитель по царству мудрости. Лучшие идеи крупнейших предпринимателейПутеводитель по царству мудрости. Лучшие идеи крупнейших предпринимателей
5 граней лидерства5 граней лидерства
Хороший рост — плохой рост. Масштабируйте возможности, а не проблемыХороший рост — плохой рост. Масштабируйте возможности, а не проблемы
Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатораПостроение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора
Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателейКлючевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей

Отзывы

Константин, rapid@hotbox.ru
По-моему, в статье "палка перегнута" уже в обратную сторону - в конце то концов, какой смысл в постоянной гонке? Мы что, живем, чтобы работать? Конечно, полный пофигизм и цинизм должны искореняться, но, с другой стороны, не разумнее ли на коком-то уровне и остановиться? Ибо иначе в пределе получим 126 рабочих часов в неделю без выходных и отпусков, без семьи и всего другого, что считается признаками нормальной человеческой жизни. Получим некоего суперуспешного чела, который будет пахать до самой смерти, не замечая ни природы, не имея близких, всего себя отдавая работе и помрет на рабочем месте. Ну и на хрена это нужно? Ради чего? Так что в процессе саморазвития и достижения успешности необходима та же умеренность, как и во всем. В конце то концов, по принципу Уэлча лучше быть среди 70% (в их первой половине), чем среди тех 20%, которые вынуждены быть постоянно как загнанная лошадь.
2007-01-10 16:43:44
Ответить

Ростислав, rost12321@mail.ru
Простите за цитату "Константин ты не прав..."
126 часов не будет. Даже 40 часов работы настоящего менеджера будет достаточно что бы ускорять ход лодки. А если он еще и не один, то призовые места обеспечены.
Не кидайтесь из стороны в сторону. 20% золотого состава работают ровно столько же как и остальные. Только делают все правильно сразу. Это и есть мастерство. А этому надо постоянно учиться...
2007-01-16 22:20:33
Ответить


Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)