Как падают великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Раздел: Стратегия
Автор(ы): Джим Коллинз (Jim Collins)
Источник: Журнал "&.СТРАТЕГИИ" (№9, 2009)
размещено: 27.12.2010
обращений: 11315

В природе не существует закона, который гласил бы о том, что самые могущественные в любом случае останутся на вершине. Упасть может кто угодно.
Как падают великие и почему некоторые компании никогда не сдаются Несложно догадаться, что у бизнеса не все в порядке, когда появились видимые признаки регресса: потеря доли рынка, убытки, уход ключевых сотрудников. Намного сложнее понять, что в кажущемся благополучии уже появились сигналы спада. Когда вы на вершине мира, в самой сильной стране, самом прибыльном секторе бизнеса, как вам узнать, увидеть, понять, что вы уже находитесь на дороге в никуда? Джим Коллинз в своей новой книге предлагает воспользоваться выводами, к которым он пришел, изучив истории падения самых великих компаний.

Знаки беды

Коллинз рассматривал упадок компаний как заболевание, которое сложно диагностировать, но всегда легче вылечить на ранних стадиях. Внешне компания может выглядеть сильной, но уже быть зараженной. Печально то, что, какой бы сильной ни была организация, как бы высоко ни парила (Motorola, Circuit City, Fannie Mae), она тем не менее подвержена законам гравитации. В природе не существует закона, который гласил бы о том, что самые могущественные в любом случае останутся на вершине. Упасть может кто угодно, и в конце концов это происходит.

Динамика поведения команды лидеров

Однако ситуация не настолько безнадежна. Изучив пять стадий спадка, можно понять, почему падают даже сильные мира сего. Зная это, лидеры могут существенно повысить свои шансы и предотвратить катастрофу на ранних стадиях, определив ее по первым признакам. И даже если спад произошел, у сильных компаний всегда есть шанс вновь подняться.

Пять стадий спада

Сравнительный и исторический анализ, проведенный командой Коллинза, дал описательную модель того, как происходит упадок, а именно — пять стадий, которые сменяют одна другую. Пугает то, что спад остается незаметным до тех пор, пока компания не окажется на четвертой стадии (она может прекрасно себя чувствовать и хорошо выглядеть даже на третьей). Он незаметно подкрадется к вам, и вы не успеете даже оглянуться, как окажетесь в беде. Исследование показало, что спад организаций (как и подъем) — дело рук самих организаций, а не результат воздействия внешних факторов. Пока вы не достигли дна — пятой стадии — у вас еще есть шанс подняться.

Правильные люди на ключевых позициях

Стадия 1. Головокружение от успехов

Сильные компании могут впасть в эйфорию от успехов. Позитивный импульс поможет им какое-то время оставаться на высоте, даже если лидеры принимают ошибочные решения или теряют дисциплину. Но, ослепленные успехом, они перестают быть бдительными. Первая стадия наступает, когда люди становятся беспечными, рассматривают успех как должное и забывают о том, что именно привело их к триумфу. В случае если фраза «мы успешны, потому что делаем то-то и то-то» заменяет понимание, анализ и фразу «мы успешны, поскольку понимаем, почему делаем особенные вещи, и то, в каких условиях это не работает», скорее всего, последует спад. Удача играет важную роль в любом успехе, а те, кто недооценил ее роль и переоценил свои достижения, вероятно, пострадают от головокружения от набранной высоты.

Самые успешные лидеры, принявшие участие в исследовании, никогда не допускают мысли о том, что они достигли полного понимания факторов, которые привели их на вершину. Более того, у многих из них есть подозрение, что в основе всего лежит счастливое стечение обстоятельств. Предположим, что вы преуменьшаете свой успех («да, нам повезло», «мы всего лишь оказались в правильное время в правильном месте», «все потому, что у нас на рынке нет серьезной конкуренции»), и значит, всегда заняты мыслями о том, как сделать компанию сильнее, подготовить ее к тому дню, когда удача покинет вас. Что вы теряете в случае, если неправы? Минимум. Если вы ошибаетесь, значит, ваша компания работает намного эффективнее, чем вы предполагали, благодаря дисциплинированному подходу. Но, представим, что вместо этого вы стали жертвой собственный гордости, записав успех на счет своих уникальных качеств («мы заслужили успех, потому что самые умные, ловкие, инновационные и вообще замечательные»). Каковы же будут потери, если вы ошибаетесь? Достаточно велики. В один прекрасный день вы будете очень неприятно удивлены, слишком поздно обнаружив, что компания уязвима.

Стадия 2. Неуемный аппетит

Гордость из первой стадии («мы такие крутые, мы можем сделать что угодно») перерастает на второй стадии в бесконечную гонку за еще большим ростом, более громкими аплодисментами. На второй стадии компании забывают о дисциплинированной креативности, которая привела их к успеху.

Они совершают бесконтрольные прыжки туда, где не могут быть первыми или быстро развиваться. Компания, масштабы которой растут быстрее, чем она может найти нужных людей, роет сама себе яму. Самодовольство и сопротивление изменениям опасно для любой успешной организации, однако именно стремление перехитрить всех дает представление о том, почему самые лучшие терпят крах.

Метания из стороны в сторону, туда, где у вас нет особых успехов, — признак расхлябанности, также как и пренебрежение самой сутью своего бизнеса. Действия, несовместимые с ключевыми ценностями, — признак распущенности. Инвестиции в сферы, где вы не можете достичь больших преимуществ, чем ваши конкуренты, — признак недисциплинированности. Использовать организацию с тем, чтобы за счет ее долгосрочного успеха достичь личного успеха (больше богатства, больше славы, больше власти), — это также признак недисциплинированности.

Пять стадий спада

Стадия 3. Отрицание рисков и опасностей

На третьей стадии, хотя показатели все еще настолько хороши, что трудности кажутся временными или цикличными, и проблем по большому счету не существует, число тревожных сигналов возрастает. Лидеры компании игнорируют отрицательные показатели, преувеличивают положительные результаты и позитивно трактуют двусмысленные данные. А работники в это время, вместо того чтобы взять ответственность на себя, вину за неудачи чаще всего сваливают на внешние факторы. Интенсивный, основанный на фактах диалог быстродействующей команды постепенно пересыхает, словно русло реки в засуху. А когда компания начинает закрывать глаза на риски в своих действиях и игнорирует их последствия, она непременно переходит на четвертую стадию.

Бил Гор, основатель W.L. Gore & Associates, поделился приемом «ватерлинии», который он использует для принятия решений и учета рисков. Представьте себе, что вы находитесь на борту корабля и любое ваше решение, способное привести к негативным последствиям, сделает пробоину в борту. Если дыра будет выше ватерлинии, то вы сможете ее законопатить и продолжить плавание, если же она окажется ниже ватерлинии, то мощный поток воды в считаные секунды заполнит корабль. Компания моментально погибнет, как это и произошло со многими в 2008 году. Суть в том, что крупные организации делают большие деньги, избегая масштабных проблем, которые могут сделать пробоину «ниже ватерлинии».

Стадия 4. В поисках спасения

Кульминация всех угроз и рисков третьей стадии ведет компанию по пути упадка, который теперь уже виден всем. Главный вопрос в том, как отреагирует топ-менеджмент: резким поворотом к быстродейственному лекарству или возвращением к порядку, который ранее вывел компанию на пьедестал? Те, кто ищет быстрого решения проблем, оказываются на четвертой стадии. Самые распространенные лекарства — харизматичный лидер, смелая неиспытанная стратегия, радикальная трансформация, революция корпоративной культуры, надежды на прорывной продукт, игра в слияние-поглощение и проч. Все эти действия могут дать положительный эффект, но он будет краткосрочным.

Когда мы оказываемся в беде, стоим на краю бездны, инстинкт выживания и страх раскачивают нас еще сильнее — реактивное поведение идет вразрез с выживанием. В тот момент, когда нужно успокоиться, действовать осмотрительно, мы поступаем наоборот и получаем именно те результаты, которых боимся.

Пытаясь найти выход из сложившейся ситуации, компания, надолго зависшая на четвертой стадии, в борьбе за выживание прибегает к смене руководства. Позже экс-лидеры, конечно, скажут: «Посмотрите, сколько мы сделали. Мы все поменяли, перепробовали, что только могли. Мы устранили все недостатки и все равно понесли убытки. Вы не можете нас упрекать в том, что мы не старались». Но они забывают о том, что должен делать лидер ведущей компании на стадии упадка: сфокусироваться, сохранять ясность ума и спокойствие. Если вы хотите, чтобы компания свернула с пути убытков, разберитесь в том, чего не нужно делать.

Стадия 5. Капитуляция либо смерть

Чем дольше обстреливаемая со всех сторон компания пребывает на четвертой стадии, тем больше вероятность того, что следующая пуля окажется для нее смертельной. На пятой стадии неудачи и дорогостоящие ошибки атакуют компанию на каждом шагу, так подтачивая ее финансовую мощь и корпоративный дух, что лидер теряет всякую надежду на свет в конце тоннеля. В каких-то случаях он сдается, иногда организация скатывается до бесполезного существования, но чаще всего она погибает.

Смысл подобной борьбы — не просто выживание, а построение организации, способной оказать влияние на мировом уровне и занять уникальную нишу, которую не сможет занять никто другой. Чтобы достичь этого, нужен лидер, который отбросит страх и займет позицию стоика, дабы принимать непопулярные решения. Только в этом случае у него есть шансы победить.

Убедительная надежда

Xerox. HP. Nucor. IBM. Merck. Texas Instruments. Pitney Bowes. Nordstrom. Disney. Boeing. Что общего у этих компаний? Все они пережили падение и подъем. У одних обвал случился в самом начале деятельности, когда они были еще слабы и уязвимы, у других произошла катастрофа, когда они достигли глобальных масштабов. Но в любом случае лидерам этих организаций удалось сломать траекторию упадка и отказаться от идеи выживания в обмен на идею триумфа.

Никогда не сдавайтесь. Отказываясь от убыточных идей, ни в коем случае не отказывайтесь от идеи построить великую компанию. Пытаясь достичь успеха в различных направлениях деятельности, даже если они приводят вас «в ноль», не пытайтесь идти вразрез с теми принципами, которые лежат в основе вашей культуры. Идя на компромиссы со своими врагами, не идите на компромиссы со своими ключевыми ценностями.

По материалам книги Джима Коллинза «Как падают великие» («How the Mighty Fall and Why Some Companies Never Give In»).



comments powered by HyperComments
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ПО ТЕМЕ:
Управление результативностью. Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессамиУправление результативностью. Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами
Сбалансированная система показателей — лучшие практики. Разработка, внедрение и оценкаСбалансированная система показателей — лучшие практики. Разработка, внедрение и оценка
Искусство управлять. 46 ключевых принципов и инструментов руководителяИскусство управлять. 46 ключевых принципов и инструментов руководителя
Сбалансированная система показателей: на маршруте внедренияСбалансированная система показателей: на маршруте внедрения
Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результатыСтратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты


Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.
система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)