ТЕНДЕНЦІЇ | Ефективність CEO 20 лютого 2020 р.

Спосіб мислення і практики найкращих CEO

Джерело: РБК Pro

Робота генерального директора на 45% визначає ефективність компанії. McKinsey дослідила, про що думають і як діють найкращі CEO.

Спосіб мислення і практики найкращих CEO

Модель успіху CEO

Аналітики McKinsey розробили базу даних про ефективність генеральних директорів, яка містить результати 25 років досліджень, охоплює 7,8 тис. CEO і 3,5 тис. публічних компаній із 70-ти країн і 24-х галузей. Щоб вивести модель успіху генерального директора, експерти виділили шість основних елементів його роботи:

  • розробка корпоративної стратегії;
  • забезпечення узгодженості дій в організації;
  • керівництво топ-менеджерами;
  • робота з радою директорів;
  • представлення компанії перед зовнішніми сторонами;
  • управління своїми часом і енергією.

Корпоративна стратегія: зробити неможливе

Часто керівники компаній намагаються зменшити невизначеність і зосереджуються лише на тих варіантах роботи, які найбільш обгрунтовані в бізнес-моделях. Однак дослідження показують, що цей підхід призводить до ефекту графіка у вигляді хокейної ключки, коли прогнозоване скорочення бюджету на наступний рік виправдовують майбутнім успіхом, який на практиці ніколи не наступає.

Керівникам важливо розуміти, що 10% компаній створює 90% загального економічного прибутку і що тільки одна з 12-ти компаній протягом десяти років переходить на більш високий рівень ефективності. Щоб збільшити шанси на такий перехід, варто правильно вибрати концепцію і стратегію розвитку компанії та перерозподілити ресурси.

1. Концепція: переосмислити успіх

Саме генеральний директор приймає остаточне рішення, як сформувати концепцію розвитку компанії. Хороші керівники роблять це з огляду на наступні параметри:

  • свої повноваження;
  • очікування ради директорів, інвесторів, співробітників та інших зацікавлених сторін;
  • сильні сторони і цілі компанії;
  • інструменти, які дозволяють бізнесу створювати вартість, можливості і тенденції на ринку;
  • особисті прагнення і цінності.

Щоб досягти успіху, потрібно переосмислити саме це поняття. Наприклад, змінити мету компанії — не стати лідером галузі, а увійти у верхній квартиль (четверта частина від вибірки; верхній квартиль — 1-25%; нижній — 76-100%) у всіх галузях. Зміна мети допоможе компанії конкурувати за таланти, капітал і вплив у більш широких масштабах, а також переглянути ключові показники ефективності — маржу, грошовий потік, життєздатність організації та об’єктивніше оцінити стан компанії.

2. Стратегія: заздалегідь робити сміливі кроки

За даними дослідження McKinsey, досягти успіху допомагає п’ять сміливих стратегічних кроків:

  • перерозподіл ресурсів;
  • заздалегідь сплановані злиття і придбання;
  • капіталовкладення;
  • підвищення продуктивності;
  • поліпшення диференціації.

Сміливий крок — це крок, ефект від якого на 30% перевершує медіанний ефект по галузі. Один або два сміливих кроки більш ніж у два рази збільшують ймовірність, що з середнього квінтиля за рівнем економічного прибутку компанія потрапить у верхній (п’ята частина від вибірки; перший квінтиль — 1-20%; другий квінтиль — 21-40% і так далі). Якщо зробити три або більше сміливих кроки, ймовірність зростання прибутку збільшиться більш ніж у шість разів.

Генеральні директори, які здійснюють сміливі кроки на початку свого перебування на посаді, домагаються більш помітних результатів, ніж ті, які роблять це пізніше. У компаніях, де керівники вирішуються на сміливі кроки кілька разів, продуктивність із часом не знижується.

Примітно, що керівники, найняті ззовні, діють сміливіше і оперативніше, ніж ті, хто прийшов із самої організації. Тому новоявленому генеральному директору, який отримав підвищення всередині компанії, потрібно чесно відповісти на питання: «Що б на моєму місці зробив директор, який прийшов зі сторони?»

3. Розподіл ресурсів: підтримуйте активність

Компанії, які перерозподіляють більше 50% капіталовкладень між бізнес-одиницями протягом десяти років, створюють на 50% вищу вартість, ніж компанії, які перерозподіляють свої кошти не так швидко. Незважаючи на переваги такого підходу, третина компаній із року в рік перерозподіляє лише 1% капіталу.

Дослідження McKinsey показує, що високоефективні керівники на 35% динамічніше перерозподіляють капітал, ніж керівники з середніми показниками. Щоб перерозподілені ресурси приносили найбільшу користь, а не розподілялися в рівній пропорції в усіх напрямках бізнесу та операційної діяльності, високоефективні CEO організовують безперервний, а не щорічний процес поетапного контролю.

Цей процес добре деталізований, він дозволяє порівнювати кількісні показники, визначає, коли варто припинити або відновити фінансування. Багато в чому він залежить від особистого прагнення генерального директора оптимізувати розподіл ресурсів у компанії.

Робота з персоналом: управляти ефективністю і життєздатністю

Майже половина керівників вищої ланки шкодує, що надто довго вагалася, аби змістити неефективних співробітників з важливих посад і не давала ефективним вирости і повністю реалізувати свій потенціал. Найкращі CEO використовують строгий підхід як у визначенні стратегії, так і в роботі з персоналом. На це є кілька причин:

  • хороші лідери дають генеральному директору важливі важелі впливу;
  • керівники компаній, які згодні терпіти низький рівень ефективності або погану поведінку підлеглих, підривають свій авторитет.

Високоефективні керівники систематично розмірковують про своїх підлеглих — про те, які ролі ті грають, чого можуть досягти і що повинна робити компанія, аби підвищити ефективність їх роботи.

1. Кадрові ресурси: таланти повинні створювати вартість

Багатьох CEO турбує, що вони доручають додаткові завдання одним і тим же перевантаженим співробітникам і не можуть довірити іншим підлеглим, які теж могли б їх виконати. Щоб уникнути цього, варто з самого початку підбирати на посади тих кандидатів, які будуть створювати найбільшу вартість.

Як правило, з 50 посад, які створюють найбільшу вартість у будь-якій організації, тільки 10% підкоряються безпосередньо генеральному директору. 60% розташовуються на два ієрархічних рівня нижче, інші ще нижче. Визначивши ці посади, генеральний директор може доручити керівникам більш ретельно їх контролювати і підбирати найбільш ефективних кандидатів.

Системи кар’єрного росту потрібно розробити так, щоб на ключових посадах постійно працювали найкращі співробітники. Найкращі генеральні директори включають у систему кар’єрного росту і свою посаду, щоб у ради директорів завжди були ефективні і добре підготовлені внутрішні кандидати на роль наступника.

2. Корпоративна культура: не тільки залученість

Компанії звикли вважати, що залученість співробітників — найкраще мірило нематеріального активу. Це не так. Звичайне дослідження залученості охоплює менше 20% елементів життєздатності організації, від яких залежить створення вартості. Ретельна оцінка життєздатності включає в себе набагато більше критеріїв.

Дослідження McKinsey показало, що ймовірність реалізувати стратегію в два рази вище у тих керівників, які ретельно оцінюють і контролюють всі елементи корпоративної культури. У довгостроковій перспективі вони приносять акціонерам у три рази більше від сукупного доходу, ніж керівники інших компаній. Щоб стати таким керівником, необхідно:

  • демонструвати методи роботи на особистому прикладі;
  • обмінюватися досвідом;
  • інвестувати в розвиток навичок;
  • погоджувати формальні заходи підтримки, наприклад, стимулювання співробітників.

3. Організаційна структура: поєднання швидкості і стабільності

Термін «організаційна адаптивність» в останні роки використовують часто, але майже завжди неправильно. Багато керівників вважають, що адаптивність — це вміння швидко приймати і виконувати рішення, яке протиставляється стабільним і спокійним методам роботи у великих організаціях. На практиці компанії, які одночасно можуть бути швидкими і стабільними, майже в три рази частіше потрапляють у верхній квартиль за рівнем життєздатності.

Як підвищити гнучкість компаній

  1. Визначити, які характеристики організаційної моделі повинні бути стабільними і незмінними, наприклад, основна вісь організації, кілька найважливіших процесів, загальні цінності.

  2. Створити гнучкі елементи, які можуть швидко адаптуватися до нових завдань і можливостей: тимчасові робочі осередки, ресурси, що гнучко розподіляються, та ітерації при створенні мінімально життєздатного продукту.

За матеріалами "The mindsets and practices of excellent CEOs", McKinsey & Company.

Ілюстрація: periodicodeltalento.com



comments powered by HyperComments
БІЗНЕС-ПОДІЇ ДЛЯ ВАШОГО РОЗВИТКУ:
1 жовтня 2020
Київ
Оплата за результатом: KPI-мотивація. KPI посад. Впровадження Системи Мотивації персоналу
5 жовтня — 7 грудня 2020
Київ
Курс «Управлінський коктейль»
ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:
КНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ:
Коротко і по суті. Мистецтво визначати пріоритетиКоротко і по суті. Мистецтво визначати пріоритети
ПрокрастинаціяПрокрастинація
Як ви збудуєте своє життя?Як ви збудуєте своє життя?

bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Семінари, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2020, Management.com.ua
Портал створено та підтримується Strategic

Менеджмент.Книги

телеграм-канал Менеджмент.Книги Менеджмент.Книги — новинки, книжкові огляди, авторські тези і цінні думки з бізнес-книг. Підписуйтесь на телеграм-канал @books_management



➥ Дякую, я вже підписана(-ий)