ТЕНДЕНЦІЇ | Ефективність CEO 20 лютого 2020 р.

Спосіб мислення і практики найкращих CEO

Джерело: РБК Pro

Робота генерального директора на 45% визначає ефективність компанії. McKinsey дослідила, про що думають і як діють найкращі CEO.

Спосіб мислення і практики найкращих CEO

Модель успіху CEO

Аналітики McKinsey розробили базу даних про ефективність генеральних директорів, яка містить результати 25 років досліджень, охоплює 7,8 тис. CEO і 3,5 тис. публічних компаній із 70-ти країн і 24-х галузей. Щоб вивести модель успіху генерального директора, експерти виділили шість основних елементів його роботи:

  • розробка корпоративної стратегії;
  • забезпечення узгодженості дій в організації;
  • керівництво топ-менеджерами;
  • робота з радою директорів;
  • представлення компанії перед зовнішніми сторонами;
  • управління своїми часом і енергією.

Корпоративна стратегія: зробити неможливе

Часто керівники компаній намагаються зменшити невизначеність і зосереджуються лише на тих варіантах роботи, які найбільш обгрунтовані в бізнес-моделях. Однак дослідження показують, що цей підхід призводить до ефекту графіка у вигляді хокейної ключки, коли прогнозоване скорочення бюджету на наступний рік виправдовують майбутнім успіхом, який на практиці ніколи не наступає.

Керівникам важливо розуміти, що 10% компаній створює 90% загального економічного прибутку і що тільки одна з 12-ти компаній протягом десяти років переходить на більш високий рівень ефективності. Щоб збільшити шанси на такий перехід, варто правильно вибрати концепцію і стратегію розвитку компанії та перерозподілити ресурси.

1. Концепція: переосмислити успіх

Саме генеральний директор приймає остаточне рішення, як сформувати концепцію розвитку компанії. Хороші керівники роблять це з огляду на наступні параметри:

  • свої повноваження;
  • очікування ради директорів, інвесторів, співробітників та інших зацікавлених сторін;
  • сильні сторони і цілі компанії;
  • інструменти, які дозволяють бізнесу створювати вартість, можливості і тенденції на ринку;
  • особисті прагнення і цінності.

Щоб досягти успіху, потрібно переосмислити саме це поняття. Наприклад, змінити мету компанії — не стати лідером галузі, а увійти у верхній квартиль (четверта частина від вибірки; верхній квартиль — 1-25%; нижній — 76-100%) у всіх галузях. Зміна мети допоможе компанії конкурувати за таланти, капітал і вплив у більш широких масштабах, а також переглянути ключові показники ефективності — маржу, грошовий потік, життєздатність організації та об’єктивніше оцінити стан компанії.

2. Стратегія: заздалегідь робити сміливі кроки

За даними дослідження McKinsey, досягти успіху допомагає п’ять сміливих стратегічних кроків:

  • перерозподіл ресурсів;
  • заздалегідь сплановані злиття і придбання;
  • капіталовкладення;
  • підвищення продуктивності;
  • поліпшення диференціації.

Сміливий крок — це крок, ефект від якого на 30% перевершує медіанний ефект по галузі. Один або два сміливих кроки більш ніж у два рази збільшують ймовірність, що з середнього квінтиля за рівнем економічного прибутку компанія потрапить у верхній (п’ята частина від вибірки; перший квінтиль — 1-20%; другий квінтиль — 21-40% і так далі). Якщо зробити три або більше сміливих кроки, ймовірність зростання прибутку збільшиться більш ніж у шість разів.

Генеральні директори, які здійснюють сміливі кроки на початку свого перебування на посаді, домагаються більш помітних результатів, ніж ті, які роблять це пізніше. У компаніях, де керівники вирішуються на сміливі кроки кілька разів, продуктивність із часом не знижується.

Примітно, що керівники, найняті ззовні, діють сміливіше і оперативніше, ніж ті, хто прийшов із самої організації. Тому новоявленому генеральному директору, який отримав підвищення всередині компанії, потрібно чесно відповісти на питання: «Що б на моєму місці зробив директор, який прийшов зі сторони?»

3. Розподіл ресурсів: підтримуйте активність

Компанії, які перерозподіляють більше 50% капіталовкладень між бізнес-одиницями протягом десяти років, створюють на 50% вищу вартість, ніж компанії, які перерозподіляють свої кошти не так швидко. Незважаючи на переваги такого підходу, третина компаній із року в рік перерозподіляє лише 1% капіталу.

Дослідження McKinsey показує, що високоефективні керівники на 35% динамічніше перерозподіляють капітал, ніж керівники з середніми показниками. Щоб перерозподілені ресурси приносили найбільшу користь, а не розподілялися в рівній пропорції в усіх напрямках бізнесу та операційної діяльності, високоефективні CEO організовують безперервний, а не щорічний процес поетапного контролю.

Цей процес добре деталізований, він дозволяє порівнювати кількісні показники, визначає, коли варто припинити або відновити фінансування. Багато в чому він залежить від особистого прагнення генерального директора оптимізувати розподіл ресурсів у компанії.

Робота з персоналом: управляти ефективністю і життєздатністю

Майже половина керівників вищої ланки шкодує, що надто довго вагалася, аби змістити неефективних співробітників з важливих посад і не давала ефективним вирости і повністю реалізувати свій потенціал. Найкращі CEO використовують строгий підхід як у визначенні стратегії, так і в роботі з персоналом. На це є кілька причин:

  • хороші лідери дають генеральному директору важливі важелі впливу;
  • керівники компаній, які згодні терпіти низький рівень ефективності або погану поведінку підлеглих, підривають свій авторитет.

Високоефективні керівники систематично розмірковують про своїх підлеглих — про те, які ролі ті грають, чого можуть досягти і що повинна робити компанія, аби підвищити ефективність їх роботи.

1. Кадрові ресурси: таланти повинні створювати вартість

Багатьох CEO турбує, що вони доручають додаткові завдання одним і тим же перевантаженим співробітникам і не можуть довірити іншим підлеглим, які теж могли б їх виконати. Щоб уникнути цього, варто з самого початку підбирати на посади тих кандидатів, які будуть створювати найбільшу вартість.

Як правило, з 50 посад, які створюють найбільшу вартість у будь-якій організації, тільки 10% підкоряються безпосередньо генеральному директору. 60% розташовуються на два ієрархічних рівня нижче, інші ще нижче. Визначивши ці посади, генеральний директор може доручити керівникам більш ретельно їх контролювати і підбирати найбільш ефективних кандидатів.

Системи кар’єрного росту потрібно розробити так, щоб на ключових посадах постійно працювали найкращі співробітники. Найкращі генеральні директори включають у систему кар’єрного росту і свою посаду, щоб у ради директорів завжди були ефективні і добре підготовлені внутрішні кандидати на роль наступника.

2. Корпоративна культура: не тільки залученість

Компанії звикли вважати, що залученість співробітників — найкраще мірило нематеріального активу. Це не так. Звичайне дослідження залученості охоплює менше 20% елементів життєздатності організації, від яких залежить створення вартості. Ретельна оцінка життєздатності включає в себе набагато більше критеріїв.

Дослідження McKinsey показало, що ймовірність реалізувати стратегію в два рази вище у тих керівників, які ретельно оцінюють і контролюють всі елементи корпоративної культури. У довгостроковій перспективі вони приносять акціонерам у три рази більше від сукупного доходу, ніж керівники інших компаній. Щоб стати таким керівником, необхідно:

  • демонструвати методи роботи на особистому прикладі;
  • обмінюватися досвідом;
  • інвестувати в розвиток навичок;
  • погоджувати формальні заходи підтримки, наприклад, стимулювання співробітників.

3. Організаційна структура: поєднання швидкості і стабільності

Термін «організаційна адаптивність» в останні роки використовують часто, але майже завжди неправильно. Багато керівників вважають, що адаптивність — це вміння швидко приймати і виконувати рішення, яке протиставляється стабільним і спокійним методам роботи у великих організаціях. На практиці компанії, які одночасно можуть бути швидкими і стабільними, майже в три рази частіше потрапляють у верхній квартиль за рівнем життєздатності.

Як підвищити гнучкість компаній

  1. Визначити, які характеристики організаційної моделі повинні бути стабільними і незмінними, наприклад, основна вісь організації, кілька найважливіших процесів, загальні цінності.

  2. Створити гнучкі елементи, які можуть швидко адаптуватися до нових завдань і можливостей: тимчасові робочі осередки, ресурси, що гнучко розподіляються, та ітерації при створенні мінімально життєздатного продукту.

За матеріалами "The mindsets and practices of excellent CEOs", McKinsey & Company.

Ілюстрація: periodicodeltalento.com



comments powered by HyperComments
БІЗНЕС-ПОДІЇ ДЛЯ ВАШОГО РОЗВИТКУ:
9-10 квітня 2020
Київ
Мегатренди 2030. Нова роль керівника майбутнього
11-12 квітня 2020
Київ
Категорійний менеджмент 4.0. Нові практики впровадження
ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:
КНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ:
Перемикайся. Стань тим, ким хочеш бутиПеремикайся. Стань тим, ким хочеш бути
Творча впевненість. Як розкрити свiй потенцiалТворча впевненість. Як розкрити свiй потенцiал
Лаяти не на те деревоЛаяти не на те дерево


bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Семінари, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2020, Management.com.ua
Портал створено та підтримується Strategic

Підписка на Менеджмент.Дайджест

Отримуйте найновіші матеріали на свій e-mail (1 раз на тиждень)



Дякую, я вже підписана(-ий)