ТЕНДЕНЦИИ | Ретейл 15 января 2009 г.

Действия ретейлера в период спада

Публикуется с согласия редакции "Вестника McKinsey".
Статья вышла в 20-м номере журнала.
Полностью номер можно прочитать
на сайте www.vestnikmckinsey.ru

Действия ретейлера в период спада Розничные компании смогут быстрее преодолеть кризис, если безотлагательно начнут повышать эффективность своей работы.

Экономические спады больно ударяют по бизнесу розничных компаний. Исследование McKinsey показало, что в период последних двух рецессий в США (1990-1991 и 2000-2001 гг.) замедление роста отмечалось практически в каждом розничном сегменте. Среди рассмотренных нами розничных компаний, работавших во время обоих спадов, у 93% доходы снижались хотя бы в одном случае, а у 59% — во время обоих кризисов[1].

К несчастью для розничных компаний, возможность непосредственно взаимодействовать с потребителями не приводит к быстрому перелому кризисных тенденций, даже когда происходит существенный рост всей экономики. Темпы роста разных сегментов розничной торговли в первый год восстановления экономики после кризисов 1990-1991 и 2000-2001 гг. составляли в среднем 0,3%. При этом 12 из 15 сегментов отставали от этих средних темпов роста в течение обоих периодов восстановления[2].

Такая динамика (спад продаж и медленное восстановление после кризиса) означает, что розничным компаниям нужно как можно быстрее минимизировать все негативные факторы, снижающие эффективность работы. Основная трудность заключается в том, что в распоряжении розничной торговли довольно много мер по оздоровлению бизнеса — от снижения издержек за счет закрытия магазинов и реструктуризации системы послепродажного обслуживания до увеличения дохода с помощью обновления ассортимента и новых методов продвижения товаров. Типичная ошибка — сосредоточиться на том, что проще или привычнее. В этом случае компания упускает шанс решить более масштабные задачи, обрести весомое конкурентное преимущество к началу периода восстановления, неизбежно следующего за спадом.

Наш опыт показывает, что можно довольно быстро выявить приоритеты и выбрать верные направления работы, если руководствоваться здравым смыслом и, в частности, четко определиться, какой стратегии следовать — наступательной или оборонительной. Объективно оценив состояние своих дел и тщательно проанализировав бизнес-среду, компания поймет, насколько для нее в данный момент важно снижение затрат, увеличение инвестиций, повышение финансовой гибкости или обеспечение краткосрочной доходности (см. cхему).

Возможные действия розничных компаний в период спада

Начать нужно с подробного изучения своих балансовых отчетов, анализа качества управления и общей эффективности работы. Например, компании с достаточным запасом ликвидных средств и свободным доступом к кредитам могут инвестировать в развитие магазинов и персонала, а также в приобретение активов, тогда как у более слабых конкурентов нет такой возможности.

Но нужно реально оценивать потенциал своего бизнеса. Стоит ли остановиться на сегменте с самыми заманчивыми перспективами роста? До какой степени уже насыщен рынок? Какова позиция компании по сравнению с конкурентами? Нынешние темпы роста, охват потенциальных покупателей, сильные и слабые стороны конкурентов — все это факторы, заслуживающие самого пристального внимания.

Если финансовое положение компании надежно и она работает на рынках с хорошим потенциалом роста, ей, чтобы получить стратегическое преимущество перед конкурентами, следует наращивать инвестиции. Если речь идет о крупных инвестициях, то стоит, например, вкладывать деньги в увеличение количества новых магазинов или основательную модернизацию старых. Но важно рассмотреть и возможность небольших инвестиций, скажем, в найм опытных профессионалов или в производство продуктов, более точное удовлетворяющих спрос на местных рынках.

Например, одна специализированная розничная компания, когда покупатели стали все реже заглядывать в ее магазины, разработала аналитический инструмент для продавцов и маркетологов из центрального офиса, с помощью которого они могли эффективнее использовать данные CRM-системы и истории продаж. Благодаря этому компании удалось лучше прогнозировать спрос на местных рынках и корректировать планы по продвижению тех или иных продуктов. В ходе тестирования нового инструмента продажи на пилотных территориях выросли на 2-4% по сравнению с другими магазинами.

Компании, в финансовом отношении крепко стоящие на ногах и работающие в давно сформированных сегментах, также могут применять наступательную тактику — быстро наращивать доход, увеличивая поток покупателей в своих магазинах. Для этого нужно делать потребителям более интересные предложения и в преддверии их возможного наплыва увеличить штат профессиональных продавцов. Так, одна североамериканская розничная компания добилась роста удовлетворенности покупателей, частоты покупок и среднего чека, увеличения до того падавших объемов продаж. Это стало возможным, когда компания обеспечила доступность нужных товаров на складе и более высокое качество работы продавцов-консультантов, а также изменила принципы выкладки продукции, чтобы людям было проще находить необходимое.

Компаниям с не столь прочным финансовым положением мы посоветовали бы сосредоточиться на снижении затрат. Наш опыт показывает, что у компаний, дела которых идут не лучшим образом, есть значительный задел для совершенствования своей работы. Например, им стоило бы оптимизировать ассортимент товарных позиций (SKU) и тем самым высвободить оборотные средства. Также они могут пересмотреть условия прямых поставок и добиться максимально эффективного использования имеющихся торговых площадей — в этом они часто проигрывают конкурентам.

Перераспределяя ресурсы по технологии бережливого производства, можно оградить сотрудников от дел, не связанных с обслуживанием посетителей, и высвободить время на работу с покупателями. Задача — не просто сократить общее рабочее время, а получить бoльшую отдачу от персонала. Основной фактор развития — это объем продаж; следить лишь за уровнем рентабельности недостаточно.

Если подытожить, то розничные компании не должны забывать, что попытки затаиться и переждать бурю — самая проигрышная тактика в период спада. Конечно, полностью избежать потерь вряд ли получится. Но быстрые меры, нацеленные на повышение эффективности, увеличивают шансы компании предотвратить резкий обвал продаж и занять прочные позиции в период восстановления после кризиса.

Статья была опубликована в The McKinsey Quarterly, сентябрь 2008

Об авторах:

    Ашиш Котеча (Ashish Kotecha) — младший партнер McKinsey, Сан-Франциско
    Джош Лейбовиц (Josh Leibowitz) — партнер McKinsey, Майами
    Ян Маккензи (Ian MacKenzie) — консультант McKinsey, Чикаго


    [1] В исследовании были проанализированы данные по продажам 280 розничных компаний. Из них 111 компаний работали в период рецессии 2000-2001 гг., но не работали во время предыдущего спада. 91 компания работала только в период рецессии 1990-1991 гг., 78 компаний работали в течение обоих кризисов, и их объемы продаж отвечали требованиям нашей методологии.

    [2] Наше исследование показывает, что в оба периода восстановления в пяти сегментах (дискаунтеры, недорогие магазины с фиксированными ценами, аптеки, продовольственные, а также обувные магазины) рост составил ниже 0,3%. В семи сегментах (бытовая электроника, строительные товары, ювелирные изделия, общенациональные сети, канцтовары, одежда и оптовая торговля) рост составил менее 0,3% в один из этих периодов. В трех сегментах (торговые центры, магазины одежды по низким ценам и изделия товаров долгосрочного пользования) отмечены более высокие темпы роста в оба периода восстановления.



comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ДЛЯ ВАШЕГО РАЗВИТИЯ:
1 июня, 2017
Одесса, Brain & Lemons
Курс "SMM коктейль: как создать успешный Fb и Instagram" (Юлия Пискун). -50% для первых 4-х участников
2 июня, 2017
Одесса, Brain & Lemons
Курс "Речь Лидера. Ораторское искусство" (Ксения Селина). -50% для первых 4-х участников
3-4 июня 2017
Киев, БЦ «Кубик»
Власть. Управление. Лидерство (Александр Сударкин, Игорь Солодов)

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ:
Власть. Почему у одних она есть, а у других нетВласть. Почему у одних она есть, а у других нет
В этом году я… Как изменить привычки, сдержать обещания или сделать то, о чем вы давно мечталиВ этом году я… Как изменить привычки, сдержать обещания или сделать то, о чем вы давно мечтали
Зачем мы работаем. Как найти смысл и вдохновение на рабочем местеЗачем мы работаем. Как найти смысл и вдохновение на рабочем месте
Тайные мысли успешных женщинТайные мысли успешных женщин
Зарабатывайте столько, сколько вы стоитеЗарабатывайте столько, сколько вы стоите


система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)