Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


ТЕНДЕНЦИИ | Значимость работы 19 июня 2012 г.

Как топ-менеджеры лишают работу смысла

Источник: журнал "Комп&ньоН" (№17-18, 2012)

Трехлетний исследовательский проект, предпринятый Терезой Амабиль, профессором делового администрирования Harvard Business School, и Стивеном Крамером, независимым исследователем, подтвердил, что из всех событий, способных глубоко вовлечь людей, самым важным является прогресс во время выполнения значимой работы.

Как топ-менеджеры лишают работу смысла Даже маленькие победы на пути к цели улучшают тот постоянный поток эмоций, мотиваций и восприятий, из которых состоит реакция человека на события рабочего дня. (Этот комплекс ощущений исследователи назвали «внутренней рабочей жизнью».) Помимо влияния на благосостояние сотрудников, их внутренняя рабочая жизнь затрагивает самое основное — творческие способности, продуктивность, преданность и коллективистский настрой персонала.

Но значение имеет не всякий прогресс. Люди должны видеть смысл в работе, которой они занимаются. Исследователи убеждены: руководители всех уровней регулярно — и зачастую неосознанно — своими словами и действиями подрывают значимость работы подчиненных. Речь идет о недооценке важности идей или работы, которой заняты подчиненные; уничтожении чувства владения в ситуациях, когда членов проектных команд перебрасывают на новые проекты до завершения текущих, частых изменениях приоритетов, из-за чего люди приходят в отчаяние; а также о пренебрежении обратной связью с подчиненными при смене клиентских приоритетов.

Конечно, у руководителей высшего звена меньше возможностей непосредственно влиять на рабочую жизнь сотрудников, чем у линейных. Тем не менее даже их незначительные действия способны нанести вред, потому что подчиненные внимательно следят за словами и поступками своих начальников.

Для лучшего понимания роли руководителей высшего звена исследователи изучили около 12 тыс. записей в блогах десятков специалистов — участников важных инновационных проектов из семи компаний в Северной Америке.

Качественный анализ этих историй помог выявить четыре ловушки, часто подстерегающие топ-менеджеров, причем большинство ошибок наблюдались сразу в нескольких компаниях. Так, шесть из семи компаний попадали в одну или несколько ловушек, и только одной удалось избежать ошибок. Подобный разброс результатов говорит о том, что топ-менеджеры все-таки способны поддерживать интерес к смыслу работы, хотя простым это занятие не назовешь.

В ходе проекта было также опрошено 669 руководителей всех уровней из десятка компаний и различных отраслей промышленности по всему миру. Их просили оценить важность пяти мотиваторов сотрудников: стимулы, признание, четкие цели, поддержка других людей, а также прогресс в работе. Лишь 8% в качестве важнейшего мотиватора выделили движение вперед. Большинство же так и не осознало значимость этого фактора для обеспечения осмысленной работы. А анализ записей из блогов показал, что многие руководители ведут себя так, будто продвижение вперед вообще не имеет значения.

В качестве примера исследователи рассмотрели кейс компании потребительских товаров Karpenter. Действия новой команды топ-менеджеров привели к тому, что за три года предприятие стало убыточным, и, в конце концов, его приобрел конкурент меньшего размера.

Ловушка 1

Топ-менеджеры Karpenter декларировали видение предпринимательских кросс-функциональных команд. В теории каждая команда работала автономно, управляя своей долей ресурсов компании для обеспечения появления новых инновационных продуктов. В отчете за первый год работы было много ссылок на инновационный фокус компании, а само слово «инновация» упоминалось трижды в первых пяти предложениях.

На практике же дела обстояли иначе. Топы были сосредоточены на сокращении затрат, что пагубно влияло на настроение персонала, чувствовавшего, как компания теряет лидерские позиции в сфере инноваций. Лучшие сотрудники даже уволились.

Ловушка посредственности не уникальна для Karpenter. В другой компании она возникла из неприятия риска топ-менеджерами. Ее топы непреднамеренно дали понять подчиненным, что, несмотря на инновационную риторику, им комфортнее работать в обычных условиях при минимальном уровне риска.

Ловушка 2

Опытные руководители постоянно отслеживают изменения внешнего окружения своей компании, однако зачастую готовы отказаться от инициатив, к которым пришли, размышляя над полученной информацией. Когда речь заходит о стратегии и тактике, им, похоже, присущ так называемый синдром дефицита стратегического внимания. Они попросту не выделяют достаточно времени на выяснение того, действительно ли инициативы работают, и не в полной мере объясняют своим сотрудникам, с чем связаны причины стратегических изменений.

Ловушка 3

Многие руководители, часто полагающиеся на то, что в повседневной работе их организаций все идет гладко, обычно либо поощряют фарс своими действиями, либо вовсе не способны действовать. Хотя пример Karpenter является исключительным, эта компания далеко не одинока в создании хаотической ситуации для своих работников. В одной IТ-компании подобные сценарии разыгрывались с подачи сотрудников отдела маркетинга. Предложения различных команд постоянно наталкивались на сигналы от маркетинга, противоречившие сообщениям, поступавшим из отдела исследований и других ключевых подразделений.

К тому же маркетологи умудрялись регулярно пропускать важные встречи, специально созванные для координации действий. Когда в организации отсутствуют координация и поддержка, люди перестают верить в то, что они способны создать нечто высокого качества. Из-за этого становится крайне сложно поддерживать ощущение цели.

Ловушка 4

Гуру менеджмента Джим Коллинз и Джерри Поррас поощряют организации к разработке большой дерзкой цели — к смелому эмоциональному заявлению о стратегическом видении. Эта цель помогает наполнить работу смыслом, сформулировать задачи организации таким образом, чтобы соединить их с ценностями людей. Между тем в некоторых компаниях подобные заявления, несмотря на всю свою грандиозность, на самом деле либо сформулированы столь радикально, что выглядят недостижимыми, либо настолько расплывчаты, что могут попросту казаться бессмысленными. В результате у сотрудников вообще пропадает какое бы то ни было желание работать.

В одной фирме химической отрасли в виде цели декларировалось требование инновационности всех проектов и устанавливался минимальный уровень доходов — $100 млн. в год, который нужно было обеспечивать в течение пяти лет с начала проекта. Это заявление о видении было оторвано от ежедневной деятельности персонала, не определяло необходимых шагов на пути к реализации и, что хуже всего, не было связано с ценностями персонала. Большинство сотрудников хотели бы обеспечивать некоторую ценность для своих клиентов, но агрессивный уровень доходов говорил им лишь о ценности для организации, а не для клиента.

Т. Амабиль и С. Крамер предлагают взять на вооружение опыт единственной компании — участницы их исследования, руководству которой удалось избежать ловушек. По мнению руководителя этой компании, ключом к созданию правильного сочетания качества и цены для клиентов являются процессные, а не продуктовые инновации. На каждом собрании он постоянно подчеркивал важность процессных инноваций и решительно поддерживал данный подход по всей организации. Подобная согласованность помогала всем сотрудникам лучше понимать избранную стратегию.

Глава компании в качестве опорных точек для измерения сигналов, которые его поведение давало подчиненным, старался использовать свой опыт, полученный им в те времена, когда он еще не был руководителем. Эта привычка помогала ему избежать необдуманных распоряжений, зачастую ведущих к разбазариванию ресурсов и выполнению ненужной работы. В его компании была создана система раннего предупреждения, указывающая на то, что видение «с высоты птичьего полета» не соответствует реальности, а регулярные проверки для оценки эффективности процессов координации и поддержки в таких областях, как маркетинг, продажи и покупки, помогали выявлять болевые точки, требовавшие внимания руководства.

По материалам сайта McKinsey.

Пройти тест на ловушки мотивации

Неринга Жигайте-Холмс, HR-директор, JTI Украина:

— Интересно посмотреть на эту статью как на тест и подумать, сумела ли ваша компания избежать главных опасностей, угрожающих мотивации сотрудников.

Многим из нас понятен первый пример о несоответствии результатов работы существенно завышенным или неправильно сформулированным ожиданиям, что приводит к разрушению мотивации. Чтобы избежать этого, мы в JTI стремимся к тому, чтобы система и инструменты постановки задач и постоянной обратной связи между менеджером и его командой регулярно улучшались. С 2003 г. компания использует для этого систему «Диалог», мотивирующую наших коллег четко формулировать свои задачи на год и обсуждать достижения и неудачи с руководством. 2011 г. мы объявили годом качества во всем, что делаем, и в конце каждого квартала стали вручать «Премию качес­тва» лучшим представителям всех отделов.

Судя по результатам, этот проект также отразился на мотивации наших коллег и их ощущении значимости своей работы.

Вторая ловушка — стратегическая непоследовательность и, как следствие, разочарование сотрудников. JTI в каждой стране присутствия определяет бизнес-цели на три года вперед, ведь люди должны понимать, чего от них ждут в долгосрочной перспективе и как к этому прийти. Мы реформировали структуру отчетности и с особым вниманием подходим к коммуникации изменений в планах компании, без которых, конечно, не обойтись.

Крупной организации всегда трудно избежать третьей ловушки — нарушения координации внутренних процессов. Людей разочаровывает работа в сложной системе управления, где границы их обязанностей и ответственности размыты. Поэтому мы стремимся, чтобы структура нашей компании была понятна каждому сотруднику, а также прислушиваемся к мнению коллег о том, какие процессы требуют улучшения и упрощения.

И наконец, не могу не согласиться с тем, что глобальные задачи и ценности, декларируемые организацией, должны находить отражение в работе каждого ее представителя. Это то, над чем JTI много трудилась в последнее время. Совсем недавно мы пересмотрели ценности компании и сформулировали их как инициативность, открытость и совершенствование. Они близки и понятны нашим сотрудникам, на них строится смысл и значимость их работы.


I Всеукраинская конференция дистанционного обучения НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Присоединяйтесь к профессионалам e-learning! На I Всеукраинской конференции дистанционного обучения Вы узнаете последние тренды и разработки в области обучения, сможете внедрить e-learning в компании.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►


РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ
Убедительное письмо. Как использовать силу словУбедительное письмо. Как использовать силу слов
Личное развитие. Принципы и методы от признанного экспертаЛичное развитие. Принципы и методы от признанного эксперта
Начни. Врежь страху по лицу, перестань быть «нормальным» и займись чем-то стоящимНачни. Врежь страху по лицу, перестань быть «нормальным» и займись чем-то стоящим
Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку талантаБизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта
Покажи свою работу! 10 способов сделать так, чтобы тебя заметилиПокажи свою работу! 10 способов сделать так, чтобы тебя заметили

Отзывы

Отзывов нет

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)