Драйвери людської поведінки та перешкоди на шляху до змін

Розділ: Управління змінами
Автор(и): Бен Тайлер (Ben Tyler), фрагмент книги «The Ladder»
розміщено: 30.01.2023
звернень: 5747

The Ladder: Successful Change in Work and Life (Ben Tyler)
Напевно, кожен із нас має свою теорію про те, чому люди вчиняють так, а не інакше. Це можна побачити, наприклад, в інтернеті, де люди висловлюють усілякі пропозиції щодо того, як правильно боротися зі злочинністю, легко кинути палити та змусити національну футбольну збірну грати краще.

Найпоширеніша теорія у тому, як працює поведінка, зводиться до мотивації. Вона набагато випереджає інші за популярністю і полягає в тому, що люди чинять так, як їм хочеться. Почати курити чи кинути, лихачити чи дотримуватися правил, відкрити свою справу чи влаштуватися на роботу за наймом — людина робить усе це, бо хоче. Якщо говорити відверто, мотивація дійсно важлива (а ще доволі складно влаштована), проте чинників, які визначають поведінку, набагато більше, і про них потрібно знати, якщо ви хочете щось змінити.

Три драйвери людської поведінки

На думку фахівців, поведінка людини залежить від трьох важливих факторів:

  1. спроможності;
  2. мотивації;
  3. середовища.

Іншими словами:

  1. треба бути cпроможним виконати певну дію;
  2. треба хотіти це зробити;
  3. середовище має давати для цього можливість.

Існує ще один важливий фактор. Якщо ви хочете щось змінити, доведеться враховувати картину загалом: не можна зосередитись лише на одному з перерахованих драйверів.

Спроможність

Щоб поводитися певним чином, людині потрібна: a) фізична спроможність; б) психологічна спроможність. Наприклад, для того, щоб добре грати в баскетбол, корисно бути високим і багато тренуватися, а щоб вирішувати завдання з галузі фізики, непогано було б мати високий IQ і знати певні формули.

Мотивація

Мотивація — внутрішнє прагнення щось робити — має бути сильнішою, ніж мотивація не робити цього або робити щось інше. Простий приклад. Увечері вам захотілося випити чашку кави, але при цьому вам вже час спати. Ви думаєте, що розумніше буде випити зеленого чаю, і так і робите.

Я спеціально використовую тут слова на кшталт «подобається», «хочеться» та «вибирати» — саме так ми зазвичай висловлюємо мотивацію. Вона може бути a) контрольованою і полягати в наших переконаннях, планах і свідомому обмірковуванні різних варіантів, а може бути б) автоматичною, коли поведінкою керують наші бажання, потреби та повторювані мисленнєві патерни, часто неусвідомлені.

Середовище

Можливість демонструвати певну поведінку створюють або обмежують: а) фізичне середовище, б) соціальне середовище. Ось приклад: у закритому офісному відсіку або кабінеті часто виходить зробити більше, а якщо колеги без кінця входять і виходять, роботу ви не виконаєте.

Зв’язок між спроможністю, мотивацією та середовищем

Три драйвери впливають не лише на нашу поведінку, а й один на одного, а поведінка, своєю чергою, впливає на них. Ці взаємозв’язки показані стрілками на малюнку нижче, і їх потрібно помічати на практиці.

Три драйвери поведінки: спроможність, мотивація і середовище

Три драйвери поведінки: спроможність, мотивація і середовище

Спроможність безпосередньо впливає на поведінку, але вона впливає і на нашу мотивацію. Простий приклад: якщо людина знає, що бігає не дуже добре, це вплине на її мотивацію брати участь у змаганнях. Однак поведінка впливає на спроможність: якщо бігати частіше, виходити буде все краще.

Мотивація впливає на поведінку, і навпаки. Якщо спробувати щось нове і досягти успіху, успіх підвищить мотивацію це робити. Людина починає бігати трохи частіше, помічає, що приходить у форму і може бігти швидше, і, можливо, захоче взяти участь у змаганнях.

Середовище впливає на мотивацію. Коли погода хороша і на вулиці ви раз у раз зустрічаєте людей, які здійснюють пробіжку, може з’явитися бажання бігати більше. Середовище безпосередньо впливає і на поведінку. Якщо у вас є час, відповідний спортивний одяг і взуття, легше вийти на тренування. Наша поведінка в такому разі починає змінювати середовище: побачивши наш приклад, хтось теж може захотіти бігати.

Де «вузьке місце»?

Якщо ви хочете зрозуміти чи змінити поведінку окремої людини чи групи, важливо не лише дивитися на спроможність, чи мотивацію, чи середовище, а й враховувати і те, й інше, і третє.

Потім слід зробити наступний крок і знайти «вузьке місце». Що стримує людей? Їхні спроможності, мотивація, середовище? Ось приклад. Співробітники будинку для людей похилого віку хочуть приділяти кожному підопічному більше уваги, але не можуть через брак часу. Якщо ви керівник установи, можна спробувати мотивувати персонал, але це призведе лише до фрустрації. Як не крути, доведеться щось зробити зі «середовищним фактором» — нестачею часу — або змиритися, що нічого не зміниться.

Якщо ми в будинку для людей похилого віку, давайте повернемося до теми миття рук. Яку роль тут можуть відігравати спроможність, мотивація та середовище? Вузьке місце в даному випадку — не спроможність і не мотивація. Проблема не в тому, що лікарі та медсестри не знають, коли і як мити руки, чи не бажають цим займатися.

Дослідження показали, що проблема із санітарною обробкою рук переважно зводиться до середовища. В умовах, коли всілякі завдання терміново вимагають уваги, люди часто про неї забувають, а іноді свідомо пропускають цю дію, тому що вважають, що вона заважає займатися серйознішими питаннями. Науковці з’ясували також, що, якщо правил дотримуються лише небагато людей, цей чинник соціального середовища ще сильніше перешкоджає бажаній поведінці.

Три перешкоди на шляху до змін

Отже, ми знаємо, що зміни сильно пов’язані з новою поведінкою, і особливо з тим, щоб освоїти нові звички. Усім відомо, що це зробити нелегко. А які перешкоди нам заважають? Чому це так важко дається?

Перешкода 1. Автоматична поведінка часто перемагає

Перша велика перешкода, що заважає змінам, полягає в тому, що мозок віддає перевагу вже працюючим на автоматі моделям того, як ми поводимося. Вище я пояснював, яку роль відіграє у формуванні нашої поведінки спроможність, і ця перешкода тісно з цим пов’язана. Трапляється, що для змін необхідно виробити нову навичку. Іноді це відбувається швидко, а іноді — дуже повільно.

Коли ви стикаєтеся з новою проблемою і хтось пояснює вам, як її вирішити, багато часу не потрібно. Наприклад, ви встановили собі на телефон новий додаток і подивилися короткий ролик про те, як ним користуватися. Нічого складного. Усе по-іншому, якщо ви за багато років виробили цілу низку звичних патернів поведінки в ситуаціях, з якими регулярно стикаєтеся, а тепер вирішили замінити ці звички новими.

Припустимо, ви очолюєте команду і вже довгий час керуєте нею певним чином. Ви даєте чіткі інструкції, і, якщо не робити помилок, жодних проблем із вами не трапиться. Усі ці роки ваші підопічні не мали серйозних приводів для невдоволення, але й задоволення вони теж не відчували. І тепер, якщо ви врешті-решт вирішите стати надихаючим (а не авторитарним) лідером, зробити це буде не так просто. Свої звички — дії, які ви щодня, не замислюючись, виконуєте, — вам доведеться замінити новими, більш корисними. Наприклад, можна навчитися ставити членам команди більше відкритих запитань.

Головний мозок реагує на такі ситуації двояко і суперечливо. З одного боку, ми маємо свідомі плани змінитися. З іншого — мозок дуже любить повторювати ті види поведінки, які працюють і не вимагають великих енерговитрат. Психологи кажуть, що він прагне «когнітивної легкості» — зосереджений на тому, щоби отримати необхідне мінімальними зусиллями.

Дослідження показують, однак, що навіть на освоєння простих дій, які людина сама вибрала замість звичних (наприклад, їсти на обід трохи фруктів або робити перед сніданком зарядку), йде в середньому більше двох місяців. Складніші види поведінки вимагають ще більшого часу.

Замінити старі патерни новими (так би мовити, розучитися поводитися як раніше і навчитися нової поведінки) — це, безумовно, досяжна мета. Люди недооцінюють, однак, її складність і витрати часу, а головний мозок віддає перевагу тому, що вже працює. І це — перешкода для вироблення нових спроможностей.

Перешкода 2. Ми не любимо втрачати

Друга ключова перешкода на шляху змін — це сильна схильність людини уникати болю, дискомфорту та втрат. Вона дуже пов’язана з тим, як на поведінку впливає мотивація.

Наш головний мозок реагує на дискомфорт, біль і втрати набагато інтенсивніше, ніж на зручність, насолоду і придбання. Болючі події ми швидше помічаємо і довше пам’ятаємо. Цікавий факт: фахівці з поведінкової економіки довели, що програш певної суми грошей впливає на нас від 2 до 2,5 разів сильніше, ніж виграш рівно тієї ж суми. Адже це просто гроші. У випадку особистого майна і соціальних активів, таких як статус і дружба, різниця між почуттями придбання і втрати навіть більша. Учені вважають, що люди не проти змін, але терпіти не можуть, якщо від змін щось втрачаєш.

Деякі психологи впевнені, що уникнення втрат є первинним завданням для головного мозку, і особливо це стосується ухилення від особистих втрат у сьогоденні. Мозок завжди автоматично зосереджений на «я, тут, зараз», а не на «інші, там пізніше», оскільки це важливо для виживання. Відомий психолог Рой Баумайстер (Roy Baumeister) говорить про це так:

«Погане сильніше, ніж хороше… Для виживання потрібно одразу ж приділити увагу можливим поганим наслідкам, а хороші можуть і почекати… Ми вважаємо, що ця відмінність може бути одним із базових і наймасштабніших психологічних принципів».

Коротше кажучи, мотивація — це внутрішнє прагнення людини досягти мети чи демонструвати певну поведінку. У багатьох випадках бажання неодмінно уникнути втрат і болю стримує мотивацію вчитися та експериментувати, так само як і багато інших форм змін. Часто — наприклад, на зборах керівництва — нам кажуть, що помилятися нормально. Однак у глибинах нашого мозку первісний переляканий голос попереджає: «Помилятися не можна! Не роби цього!»

Перешкода 3. Наші відносини із середовищем

Вище я говорив про те, який колосальний вплив середовище чинить на нашу поведінку. Із цим пов’язана третя ключова перешкода, що заважає нам її змінити. Якщо фізичне і соціальне середовище незмінне, ми теж залишаємося тими самими.

Протягом усього дня ми автоматично — і нерідко неусвідомлено — реагуємо на всілякі фізичні та соціальні стимули, що виникають у нашому безпосередньому оточенні. Ось кілька прикладів. Якщо люди навколо схвально кивають, людина продовжить говорити. Якщо класти багато їжі на велику тарілку, людина їстиме більше. Як уже було сказано, зазвичай це відбувається неусвідомлено, але навіть свідоме бажання часто виникає через ситуацію, в якій ви опинилися. Коли бензобак майже порожній, з’являється думка про те, щоб пошукати заправку, і дуже складно не захотіти цього, коли на приладовій панелі загорівся червоний індикатор.

Адаптуємося до середовища ми теж автоматично і зазвичай на підсвідомому рівні. Наприклад, людина, яка перейшла з одного робочого місця на інше, навряд чи усвідомлює, як багато нових підходів до рутини в неї після цього складається.

Часто, однак, це призводить до всіляких заперечень. Наприклад, якщо ви хочете заохочувати здоровий спосіб життя і задумали для цього перепланування офісу (зокрема, хочете поставити столи для роботи стоячи), вам спершу потрібно буде обговорити нововведення з колегами.

На думку нобелівського лауреата та фахівця з поведінкової економіки Річарда Талера (Richard Thaler), необхідно визнати, що для змін у поведінці майже напевно доведеться змінити щось у нашому середовищі:

«Це один із основоположних життєвих принципів. Середовище значною мірою визначає поведінку».

Фокус у тому, щоб завдяки проєктуванню робочої обстановки та життєвих умов демонструвати бажану поведінку було якомога простіше.

А чи можливі зміни?

Прочитавши про всі ці обмеження, ви можете впасти в депресію. Приємно будувати всілякі чудові плани, але якщо дуже коротко все підсумувати, виявляється, що людина все одно автоматично уникає втрат і перебуває насамперед під впливом середовища. Може виникнути думка: навіщо думати і говорити про зміну поведінки, якщо це ні до чого не приведе?

Можна, однак, подивитися на цю ситуацію дещо оптимістичніше. Реалістичний підхід до того, що можна зробити, а що — ні, цілком може стати відправною точкою для успішних змін.

Річард Талер вважає, що для більшого контролю за поведінкою потрібно спочатку визнати межі своїх можливостей.

«Давайте будемо реалістами, — каже він. — Ми не ідеальні й не раціональні, у нас мало сили волі, і нам часто потрібна допомога, щоб чинити правильно».


ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:
КНИГИ НА ТЕМУ:
Міфи про охорону здоров’я. Як не помилитися, реформуючи медичну системуМіфи про охорону здоров’я. Як не помилитися, реформуючи медичну систему
Гонитва за Розквітом. Максимізуйте успіх компанії за методологією АдізесаГонитва за Розквітом. Максимізуйте успіх компанії за методологією Адізеса
Занепад владиЗанепад влади

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тренди, Інсайти, Інтерв'ю, Рецензії, Бізнес-навчання, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Статті партнерів
ПРОЄКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2024, Management.com.ua

Менеджмент.Книги

телеграм-канал Менеджмент.Книги Менеджмент.Книги — новинки, книжкові огляди, авторські тези і цінні думки з бізнес-книг. Підписуйтесь на телеграм-канал @books_management



➥ Дякую, я вже підписана(-ий)