Інтуїтивно, всі ми розуміємо, що креативність дуже важлива для бізнесу. Якщо генеруються цікаві та корисні для компанії ідеї, згодом, вони перетворюються на інновації. А інновації — запорука розвитку підприємства.
Дані твердження здаються дуже простими на папері, однак у житті все значно складніше. Найбільша проблема полягає в тому, що в компаніях постійно говорять, ЧОМУ це важливо, але часто забувають запитати себе, ЯК цього досягти...
Иногда руководители отдают предпочтение кажущимся быстрыми решениям — «легче сделать заново, чем переделать». Они даже не пытаются задуматься, а можно ли в принципе вдохнуть новую жизнь в «древние» бизнес-процессы или рационализировать обветшалую организационную структуру, дать возможность «лишним» сотрудникам проявить себя в какой-либо другой роли или возродить полузабытые корпоративные ценности...
Любые изменения в организации по существу построены на управлении персоналом. Если компания хочет реализовать какой-то проект (даже самый небольшой), кто-то должен уметь это делать. К примеру, когда руководство компании планирует провести реструктуризацию бизнеса, оно видит конечный результат. Ему известно, что не работает, и у него есть четкое видение того, как компания должна выглядеть. Вместе с тем, как правило, проза жизни о том, что кто-то для достижения этого результата должен сделать конкретную работу и что этот кто-то должен уметь это делать, не обсуждается...
Изменение в условиях нестабильности внешней среды есть не что иное как выживание. Неизменные же спутники перемен — это потери, которые в большей или меньшей степени, но обязательно понесет компания во имя будущего успеха. Так что жертвовать и финансами и людьми ради изменений стало для многих делом привычным...
Факторы раннего успеха на определенном этапе развития компании могут стать не чем иным как причинами ее гибели: деятельность менеджеров, пребывающих во власти этих факторов, приводит к тому, что компания теряет способность адаптироваться к новым условиям, не выдерживает конкурентной борьбы и в конце концов перестает существовать. Иногда менеджеры, пытаясь преодолеть силу инерции, начинают революционные преобразования...
В последних двух статьях этой серии речь шла об осознании организацией потребности в переменах и связанными с этим коммуникационными проблемами. В настоящей статье рассматриваются некоторые проблемы переходного периода, возникающие при внедрении изменений, и предложен ряд способов их разрешения...
My mission is to help successful leaders achieve positive, long-term, measurable change in behavior. The following process is being used by coaches around the world for this same purpose. When the steps in the process are followed, leaders almost always achieve positive behavioral change — not as judged by themselves, but as judged by pre-selected, key co-workers. This process has been used with great success by both external coaches and internal coaches...
Когда специалисты рассказывают о своем опыте внедрения изменений в различных организациях, они обычно выдвигают на первый план проблемы коммуникаций. Хотя существование этих проблем очевидно, известно очень мало серьезных исследований, направленных на выявление эффективных способов их решения...
При внедрении изменений наибольший страх у нас вызывает ожидаемое и неизбежное сопротивление организации, которое эти изменения вызовут. Поступим оригинально: возьмем сопротивление в свои союзники и научимся им управлять. В этой статье речь пойдет о внедрении теории ограничений в управление организационными переменами...
В настоящей статье речь пойдет об адаптации сотрудников организации к происходящим в ней переменам, причем основное внимание уделено стадии "пробуждения"...
Можно ли научиться управлять изменениями? Если "да", то до какой степени? Помогают ли в овладении этим искусством тренинги? Чего ждут от них участники и какие трудности они испытывают? На эти и другие "вечные" вопросы — чему, когда и как учить сотрудников и учиться ли самим — попытались ответить авторы предлагаемой вашему вниманию статьи...
Настоящая статья связана с описанием классических проблем, возникающих при внедрении информационных технологий (ИТ) и, в частности, процессов принятия решений...
В литературе, посвященной организационным изменениям, и в программах семинаров по этой проблеме обычно уделено должное внимание тому, как следует начинать внедрение изменений и как руководить ими, но обычно упускают из виду необходимость оценки соответствия предлагаемых изменений тому контексту, в котором они проводятся...
Уже стало расхожим утверждение о том, что за последние годы в организациях произошли большие перемены. Во время проведения консультаций или курсов переподготовки для менеджеров приходится слышать жалобы на то, что в последнее время наблюдается много изменений, которые происходят слишком быстро, что они не обоснованы соответствующим опытом, идут во всех направлениях без должного методического обеспечения, и поэтому менеджеры зачастую утрачивают контроль за теми реорганизациями, которые были ими самими инициированы...
Организационные изменения оказываются значительно более сложной задачей, чем представлялось ранее. Анализ журнальных публикаций за последние два года убеждает в том, что лишь менее трети всех изменений, вносимых в работу компаний, оказывает реальное влияние на повышение их конкурентоспособности...
Несмотря на важность перемен, многие люди отвергают их. Они боятся перемен и противостоят им, потому что перемены ставят под угрозу привычные идеи и мнения. Тем не менее есть методы, которые позволяют решить проблему сопротивления переменам...
 |
|
|
|
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тренди, Інсайти, Інтерв'ю, Рецензії, Бізнес-навчання, Консалтинг СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Статті партнерів ПРОЄКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор 
Copyright © 2001-2025, Management.com.ua |