Определите свою стоимость

ПОДРОБНЕЕ НА AMAZON

Том снова склоняется над рабочим столом и придвигает к себе блокнот. Он всегда считал, что, записывая свои мысли, приводит их в порядок. Взяв один из остро отточенных карандашей, всегда лежащих у него на столе, он начинает писать.

На самом верху через всю страницу большими буквами Том выводит: «ВОПРОСЫ, НА КОТОРЫЕ НЕОБХОДИМО ОТВЕТИТЬ». На минуту он задумывается, потом формулирует свой первый вопрос: «Какое значение имеют различные ключевые сферы компетенции для компании при ее нынешнем положении?».

Проведенный анализ, безусловно, позволил ему получить немало информации о различных аспектах трех определенных им ключевых сфер компетенции. Однако Том все еще слабо представляет себе, какая из них открывает наибольшие возможности на будущее. Заполнив контрольные перечни вопросов, он увидел, что у всех есть свои «за» и «против». Его интересует сейчас, какая из сфер компетенции имеет наибольшее значение с точки зрения его нынешней стратегии.

Подумав немного, Том записывает следующий вопрос: «В какую сферу компетенции я должен сделать вложения?».

Этот вопрос, знает он, тем более важен, что количество денег в его распоряжении ограниченно. Возможно, думает Хоффман, иронически улыбаясь, будь это не так, он не оказался бы сейчас в таком положении!

Том знает, что у него есть выбор. Должен ли он вложить больше средств в оборудование, чтобы усовершенствовать технологию печатания и высекания? А может быть, ему следует потратиться на более современные компьютеры, чтобы его дизайнеры могли разрабатывать еще более сложные игры? Нужно ли ему использовать свои ограниченные ресурсы для инвестирования в «твердые» активы или же лучше сконцентрироваться на активах более «мягких»?

И здесь у Тома возникает третий вопрос: «Сколько на самом деле стоят активы "Веселых игрушек"?».

Хоффман знает, что ключевые сферы компетенции имеют для его компании большую ценность, однако они не отражаются в ее балансе. С какой стороны ни посмотри, они как будто не стоят ничего. Но он знает, что этого быть не может. Ключевые сферы компетенции не упоминаются в финансовой отчетности, но значит ли это, что они ничего не стоят? Правильно ли то, что они не отражаются в этой отчетности, охватывающей только финансовые вопросы, или же игнорирование ею стоимости его ключевых сфер компетенции означает, что в содержащейся в финансовых отчетах информации имеется большой пробел?

Том отодвигается от стола и задумывается над этой загадкой. Есть ли у сфер компетенции стоимость? Если исходить из традиционного представления о нематериальных активах, то, конечно, нет. Но это вовсе не означает, что они ничего не стоят. Том ненадолго погружается в раздумья, а затем его лицо светлеет. Стоимость, внезапно понимает он, кроется не в затратах, а в применении. Ключевые сферы компетенции нужно использовать, вот тогда-то они и становятся ценными для компании. Другими словами, думает он, нужно просто задаться вопросом, сколько валовой прибыли может быть получено в будущем благодаря этим сферам компетенции?

Это, знает Том, и есть ключевой вопрос, ответ на который он как управляющий должен найти. Ему важно не столько рассчитать внутренне присущую сфере компетенции стоимость — это было бы интересно, но лишь как упражнение; нет, ему как управляющему необходимо знать следующее: сколько прибыли могут принести компании сфера компетенции и ее успешное применение.

Курица, несущая золотые яйца

Что, если бы вашей компании действительно принадлежало подобное чудо природы? Вопрос, который мы в данном случае обязательно задали бы: какова стоимость этой замечательной птицы?

Один из способов установить ее стоимость — считать, что она определяется ценой приобретения — затратами, которые вы понесли в ходе выведения и выращивания несушки. В них войдут расходы на ее покупку, скрещивание, строительство курятника, кормление и уход за вашим новым питомцем.

Другой способ — поинтересоваться, какова рыночная стоимость курицы. Она зависит от того, действительно ли покупатель убежден в том, что рассматриваемая курица будет нести золотые яйца.

Третий способ — спросить себя, какой доход вы получите от продажи яиц, которые курица снесет за всю свою жизнь. Другими словами, оценить будущие денежные потоки от этой курицы и вероятность того, что она и впредь будет нести золотые яйца.

Мы думаем, все согласятся с тем, что только третий способ является действительно значимым.

Однако, как это ни странно, обычно компаниям разрешают оценивать свои активы только одним из двух других описанных выше методов. Но здесь кроется большая опасность: к нематериальным активам необходимо подходить иначе, чем к активам материальным. И конечно, поскольку мы все более переходим к экономике знаний, компании, которые продолжают учитывать свои нематериальные активы устаревшим способом, в один прекрасный момент могут, к собственному смущению, обнаружить, что в реальном мире они уже ничего не значат.

Рассматривая нематериальные активы (и их стоимость), мы должны сконцентрировать свое внимание на доходах, которые они могут генерировать. В них и заключается их истинная стоимость. Как пишет Пол Страссман, «стоимость интеллектуальной собственности — в ее использовании, а не в связанных с ней затратах».

В книге «Treatment of Intangibles» («Анализ нематериальных активов») Т. Доналдсон подчеркивает значение денежных поступлений для инвесторов. Он пишет: «Для инвестора, вложившего свои деньги в акции, двумя важнейшими источниками стоимости служат способность компании генерировать денежные потоки и объем продаж в денежном выражении. Потеря их в ходе ликвидации, ощутимая, если не губительная, для кредитора, для акционера имеет мало значения, поскольку на этом этапе он почти наверняка и так уже потерял всю стоимость. Для инвестора, вложившего свои деньги в акции, важнее всего способность компании не допустить, чтобы хоть кто-нибудь заподозрил ее в несостоятельности. А это, если только ее не продадут, компания может сделать, лишь генерируя денежные потоки, необходимые, чтобы обслуживать долг и удовлетворять потребность в капитале и другие потребности, включая проведение исследований и разработок и развитие, необходимые для ее нормальной работы».

Оценка создания дополнительной ценности для потребителя и конкурентоспособности

Том снова смотрит на заполненные им контрольные перечни. На глаза ему попадаются баллы, набранные «созданием интеллектуальных развлечений». Он понимает, что они высоки по тестам и на дополнительную ценность, и на конкурентоспособность. Следовательно, думает он, эта сфера компетенции должна приносить большую прибыль. Если она обладает значительной ценностью для потребителей и потребители не могут получить это где-либо еще, то они должны быть готовы платить много денег, способствуя тем самым существенному росту прибыли. Но так ли это на самом деле?

Проблема состоит в том, что «Веселые игрушки» не продают непосредственно свои ключевые сферы компетенции; они продают товары, которые производятся с их использованием. Компания выпускает продукцию четырех видов; компьютерные игры, настольные игры, книжки с головоломками и «паззлы». Том ясно видит, что компетентность в области создания интеллектуальных развлечений — существенное условие успеха двух первых видов продукции (компьютерных и настольных игр). Но он думает, что она далеко не так важна для выпуска книжек с головоломками и еще меньше — для «паззлов». Сфера компетенции «печатание и высекание», напротив, абсолютно необходима для производства «паззлов», но не имеет никакого значения для выпуска компьютерных игр.

Том глядит на лежащие перед ним перечни, и вдруг у него возникает идея: если бы он сумел как-нибудь оценить роль той или иной сферы компетенции в производстве каждого вида продукции, то тогда он мог бы распределить валовую прибыль от этих видов продукции по различным сферам компетенции и посмотреть, какая из них имеет наибольшее значение в целом.

Снова пододвинув к себе блокнот, Том рисует матрицу. Слева он записывает три ключевые сферы компетенции компании, сверху — четыре вида выпускаемой ею продукции. Используя для оценки трехбалльную шкалу и начисляя сфере компетенции три балла, если она играет важнейшую роль в выпуске данного вида продукции, и ноль, если она вообще не имеет к нему никакого отношения, он начинает заполнять свою матрицу. Для выпуска «паззлов», думает Том, «технология печатания и высекания» абсолютно необходима, поэтому он ставит ей три балла. «Графический дизайн», как и «создание интеллектуальных развлечений», играет здесь, по его мнению, вспомогательную роль, поэтому и той и другой сфере компетенции он ставит один балл. Для книжек с головоломками картина иная: «технология печатания и высекания» не имеет к их производству никакого отношения, за что и получает ноль баллов. «Графический дизайн» играет здесь вспомогательную роль, которую можно оценить в один балл, а «создание интеллектуальных развлечений» — существенную роль, и ему ставится два балла. С переходом к настольным играм картина снова меняется: два балла для «технологии печатания и высекания», два — для «графического дизайна» и три — для «интеллектуальных развлечений».

Матрица готова, и Том может приступить к распределению валовой прибыли по ключевым сферам компетенции в соответствии с их ролью в выпуске отдельных видов продукции. Его расчеты проиллюстрированы в таблице 1.

Том смотрит на полученные им цифры и не верит своим глазам. Он и не думал, что успех компании — ее прибыль — настолько зависит от ее способности создавать интеллектуальные развлечения, предоставляющие возможности для творчества и требующие умственного напряжения. В новом свете предстает теперь и роль его команды дизайнеров, хотя он и знает, что свой вклад в развитие этой сферы компетенции вносят не только они. Но, глядя на эти цифры, Том понимает, что, хотя «интеллектуальные развлечения» лидируют, другие сферы компетенции также нельзя недооценивать, поскольку их доля в валовой прибыли компании колеблется от 23 до 35%. И пусть эти цифры неодинаковы, различия между ними относительно невелики. Кроме того, Том знает: другие аспекты, такие как материальные и финансовые активы компании, тоже сыграли свою роль в том, что эта валовая прибыль была получена. Поэтому на эти активы он начисляет 5% средних затрат на привлечение капитала. Все подробности этого расчета приведены в приложении. Еще Том обращает внимание на то, что сфера компетенции, набравшая больше всего баллов по повышению ценности продукции для потребителя и конкурентоспособности («создание интеллектуальных развлечений»), внесла наибольший вклад в получение валовой прибыли компании.

Расчет потенциала, долговечности и устойчивости

Все это позволило Тому ответить на его первый вопрос: «Какое значение имеют различные ключевые сферы компетенции для компании при ее нынешнем положении?». Но также его интересует, какую прибыль может принести каждая из этих сфер в будущем. Поэтому он решает рассмотреть другие критерии, по которым он их оценивал: потенциал, возможность долгое время сохранять свое преимущество и в этой сфере и устойчивость — все то, что имеет прямое отношение к будущему.

Том достает из ящика своего стола прогнозы по объемам продаж «Веселых игрушек» на предстоящие три года. Используя эти данные, он рассчитывает, каков будет вклад каждой из трех ключевых сфер компетенции в увеличение валовой прибыли компании, и результаты оказываются поразительными.

Его расчеты показали, что потенциал «печатания и высекания» отрицателен: -4%! Это означает, что при сохранении нынешней структуры активов компании данная сфера компетенции отрицательно скажется на росте ее прибыли.

Все это заставляет Тома задуматься над тем, не стоит ли «Веселым игрушкам» более решительно переключиться на «графический дизайн». Или же ему следует вложить средства в поиск нового применения технологии печатания и высекания, которая верой и правдой служила компании столько лет? Пока что решение этой проблемы лучше отложить, считает он, в надежде на то, что другие направления анализа позволят ему получить дополнительную информацию. А сейчас он пишет в своем блокноте: «Долговечность сохранения преимущества». Насколько стабильны достигнутые его компанией успехи? Том думает об этом и понимает, что здесь у него есть серьезные основания для беспокойства.

С одной стороны, его тревожит полная непредсказуемость рынка игр. В данный момент потребители как будто очень довольны продукцией «Веселых игрушек»; компания стабильно развивается и получает приличную прибыль. Но что произойдет, если у них появится конкурент, который предложит что-нибудь абсолютно новое и оригинальное? Никто не знает, на какие игры будет спрос через десять или даже уже через пять лет. Так что почивать на лаврах еще не время.

Том смотрит на список ключевых сфер компетенции и понимает, что оснований для большого оптимизма у него нет. Они приносят сегодня хорошую валовую прибыль, но пройдет пара лет, и положение может измениться. Фактически ему придется провести своего рода "списание" нематериальных активов своей компании точно также, как он списывает ее материальные активы. Вопрос только в том, как это сделать. Просматривая контрольный перечень вопросов по долговечности, Том решает, что его ключевые сферы компетенции будут приносить прибыль только до тех пор, пока какой-нибудь конкурент не приобретет такую же сферу компетенции, лишив его тем самым этого конкурентного преимущества. Он смотрит на все три сферы компетенции и на минуту задумывается. Наиболее уязвим, по его мнению, «графический дизайн» — при нынешних темпах научно-технического прогресса конкуренты могут догнать их в этой области всего за год. Освоить технологию печатания и высекания им будет сложнее. «Веселые игрушки» упорно работали над этим многие годы. Но он думает, что, взявшись за дело решительно, другая компания может добиться здесь успеха года за два. Самым трудным для конкурентов будет, вероятно, научиться создавать интеллектуальные развлечения, однако он понимает, что, поставив перед собой такую задачу, они могут справиться с этим всего за три года.

Тот небольшой запас времени, которым, по мнению Тома, располагает каждая их ключевая сфера компетенции, лишний раз показывает, что сидеть сложа руки ему нельзя. Теперь Тому Хоффману нужно изыскать способ оценить устойчивость своих сфер компетенции, На самом ли деле они прочно укоренены в его компании? Есть ли уверенность в том, что «Веселые игрушки» и впредь будут обладать соответствующими возможностями? Нет ли угрозы того, что они лишатся какой-нибудь своей сферы компетенции?

Снова смотрит он на свой список сфер компетенции и решает, что «технология печатания и высекания» прочно укоренена в компании. Когда-то именно эта технология принесла «Веселым игрушкам» успех, и Том не видит причин, по которым она может быть утрачена. Думая о «создании интеллектуальных развлечений», он приходит к выводу, что почти то же самое можно сказать и об этой сфере. Похоже, ему не стоит опасаться, что компания утратит любую из этих сфер компетенции, поскольку она обладает ими благодаря множеству людей, все из которых лояльны «Веселым игрушкам».

Другое дело «графический дизайн» — самая новая из трех ключевых сфер компетенции компании. В нем разбирается только горстка ее служащих. Более того, специалисты в области графического дизайна сейчас нарасхват, и Том допускает, что его сотрудников могут переманить гораздо более высокой зарплатой. Поразмыслив, он решает исходить из того, что вероятность утраты этой сферы компетенции составляет 40%.

Стоимость нематериальных активов

Том смотрит на записи в своем блокноте и откидывается на спинку стула. Он чувствует, что вот-вот поймет что-то важное. У него уже есть огромное количество информации о его ключевых сферах компетенции — их сильных и слабых сторонах, их роли в генерировании валовой прибыли, о росте, который они могут обеспечить, и времени, в течение которого они будут по-прежнему прибыльными. И вдобавок он знает, каков риск того, что его компания лишится какой-либо сферы компетенции. Но приближает ли все это его хоть на шаг к установлению стоимости каждой сферы компетенции? Скорее всего, да, думает Том, но ему нужно найти способ рассчитать эту стоимость. Тогда он принимается экспериментировать с различными формулами и занимается этим, до тех пор пока не натыкается на такую простую, что сначала сомневается в ее правильности. Но, обдумав, что из нее вытекает, Том решает: он находится на верном пути. Том улыбается: все, что ему нужно сделать, чтобы найти стоимость каждой отдельной ключевой сферы компетенции, — это перемножить различные перечисленные им показатели. Другими словами,

Том смотрит на эту формулу и улыбается — он понимает, что из нее следует. Она означает, что величина, на которую сфера компетенциии повышает стоимость компании, равна дополнительной ценности продукции для потребителя при нынешних условиях конкуренции, помноженной на рост, который можно ожидать в предстоящие годы благодаря этой сфере компетенции, и на число лет, в течение которых ею можно будет пользоваться. Полученная таким образом величина должна затем корректироваться с учетом риска преждевременной утраты сферы компетенции. Поскольку Тома интересует приведенная стоимость каждой сферы компетенции, ему необходимо включить в свои расчеты коэффициент дисконтирования, который он решает принять равным 5%, т.е. средним затратам на капитал. Обладая необходимой ему формулой, Том может приступить к расчету приведенной стоимости каждой основной сферы компетенции его компании. Начинает он со стоимости «технологии печатания и высекания» (см. табл. 2).

Перебирая свои бумаги, Том находит нужные данные. В 1999 г. благодаря этой технологии компания получила 7,5 млн. дол. валовой прибыли. Показатель потенциала равен -4%, показатель долговечности — два года, а коэффициент устойчивости — 100%.

Свои расчеты он оформляет в виде таблицы.

Теперь Том обращается к «созданию интеллектуальных развлечений» (см. табл. 3). В 1999 г. вклад этой сферы компетенции в валовую прибыль «Веселых игрушек» составил $13,8 млн. Показатель потенциала равен 10%, а показатель долговечности — три года. Коэффициент устойчивости здесь снова составляет 100%.

Итак, Том получает новую таблицу.

И наконец, Том рисует еще одну таблицу и начинает рассчитывать стоимость «графического дизайна» (см. табл. 4). Вклад этой сферы компетенции в валовую прибыль компании в 1999 г. составил 11,4 млн. дол., показатель потенциала в данном случае равен 13%, но показатель долговечности составляет лишь один год. Более того, здесь нужно делать поправку на риск: для «графического дизайна» коэффициент устойчивости равен только 60%.

Теперь Том Хоффман сводит воедино итоги расчетов для трех сфер компетенции своей компании, чтобы вычислить их общую стоимость (см. табл. 5).

Шестьдесят миллионов долларов! Том не верит своим глазам. Это почти втрое больше стоимости материальных активов «Веселых игрушек»!

Том отодвигается от стола, не зная, ликовать ему или огорчаться. Он рад, что сферы компетенции «Веселых игрушек» стоят так много. Но его беспокоит, что такая часть стоимости его компании воплощена в том, чего нельзя потрогать, в том, что частично каждый вечер своими ногами уходит из офиса компании. Более 75% стоимости его компании разгуливают повсюду без всякой охраны, и у него нет никакой возможности запереть их для пущей безопасности в сейф!