Недавно я столкнулась с вопросом о правильной денежной мотивации менеджеров по продажам .
С недавнего времени в силу роста и повышения спроса на товары которые продает моя компания, у менеджеров по продажам динамично начала расти з/п, при этом трудовые вложения менеджеров остались на прежнем уровне. И теперь передо мной стоит вопрос как построить схему оплаты труда правильно.
Если у Вас возникал такой вопрос, то как вы его решали?
Здравствуйте, Анна!
З/п ваших продавцов должна быть "привязана" к результату, который они дают. И тогда не Вас не будут интересовать их вложения, а будет интересовать их результат.
Спасибо.
С уважением Вербицкий Сергей.
МКЦ "Ангел"
www.a-invest.biz
Не просто "привяжите" зарплату продавцов к их деятельности, но и хорошо перед этим подумайте, так как есть несколько определенных моментов, на которые надо обратить внимание:
1. Платите ли вы продавцу по факту поступления денег за его продажу или просто за факт продажи
2. Много ли у вас долгосрочных контрактов на 1-2 года и нет ли ситуации, что 1 человек, при поддержке руководства и т.д. заключил контракт и теперь живет только на % от него
3. Одинаковое ли вознаграждение за каждый из видов продаж
и т.д.
Перше питання - про структуру компенсаційного пакету Ваших сейлзів на теперішній час (насамперед, %% постійної та змінної частин).
Друге, залежність цих елементів від будь-яких факторів (як/наскільки та коли/з якою періодичністю/частотою вони змінюються)?
Третє, які тенденції та прогнози щодо продажу того, що вони продають на ринку (річні прогнози, сезонні коливання)?
Четверте, скільки в % складає ФОП від обороту зараз, та у порівнянні з плановим або оптимальним (з вашої точки зору)?
Недавно я столкнулась с вопросом о правильной денежной мотивации менеджеров по продажам .
С недавнего времени в силу роста и повышения спроса на товары которые продает моя компания, у менеджеров по продажам динамично начала расти з/п, при этом трудовые вложения менеджеров остались на прежнем уровне. И теперь передо мной стоит вопрос как построить схему оплаты труда правильно.
Если у Вас возникал такой вопрос, то как вы его решали?
Добрый день!
> Недавно я столкнулась с вопросом …
1. А неужели ранее такого вопроса не возникало? :) Значит Вас устраивало что было? А сейчас? Неужто «жаба задавила».
Уже несколько лет подобная проблема, как Ваша (она типична) у многих предприятий. Только на решение ее в зависимости от размера предприятия тратится много денег. Персонал – составляющая вашего бизнеса. И пренебрегать им, их интересами низзя!
2. > С недавнего времени в силу роста и повышения спроса на товары, которые продает моя компания, у менеджеров по продажам динамично начала расти з/п, при этом трудовые вложения менеджеров остались на прежнем уровне.
Анна! Давайте рассуждать. Растет благосостояние вашей составляющей, как компании – ваших покупателей. Позиционирование на сегменты рынка покупателей и товаров постоянно меняются. Ваши «старые» продавцы наработали «рынок» и теперь «поедают» дивиденды от этого. Вы же, собираетесь отменить «старые заслуги» И ВВЕСТИ «линейку» как при сов власти.
Разбегутся! И продажи Ваших же товаров уйдут к конкурентам. Тут бумеранг – потеря персонала – уход его к конкуренту – прием на работу продавцов конкурента, тех же, но по сложившееся рыночной цене – потеря продаж – возможная потеря бизнеса
3. Схема оплат сложна. Но прежде - нужно бизнес видеть «как на ладони». А советовать типа: « привяжите, сделайте…» могут только те, кто с этим никогда не сталкивался.
Здравствуйте!
Немного не по теме ветки.
На общие вопросы я стараюсь давать общие ответы.
Т.е. говорю о принципе построения системы.
Поэтому и звучит фраза, "привязать продавцов к результатам продаж".
Это такой же прицип как не надо привязывать бухгалтерию к резульататм продаж.
Если есть конкретные проблемы, то можно разбирать конкретные сложности.
А разговор о сложности системы оплаты начинается там, где забывают о конечном результате каждого подразделения.
Спасибо.
С уважением Вербицкий Сергей.
МКЦ Ангел
www.a-invest.biz
Постепенно переволдить их на оклады, если вы уверены, что спрос будет стабилен (это самое простое, но и одновременное самая сложная процедура)....
Обратитесь к мировой практике - используйте показатели EVA или подобного типа. Они преполагают построение систем мотивации на основании стоимости капитала (WACC).
Ознакомьтесь и убедитесь в возможности применения.
А к консультантам можете не обращаться. Всё-равно бесполезно (думаю, что ваш бизнес не огромен) :)...
Здравствуйте!
Александр, Вы в своем сообщении явно давали консультации причем не разобравшись в ситуации, не уточнив ряд обязательных вопросов.
И цитата
Цитата:
А к консультантам можете не обращаться. Всё-равно бесполезно (думаю, что ваш бизнес не огромен) :)...
Так вот вопрос пользоваться Вашей рекомендацией или нет?
Спасибо.
С уважением Вербицкий Сергей
МКЦ "Ангел"
www.a-invest.biz
Конечно же Вы правы, но выскажу моё объективное мнение.
Как мне кажется, человек, задающий вопрос, трудоустроен в компании небольших размеров (не буду уточнять - почему именно так думаю).
Далее - логика очень проста. Выгоды от внедрения технологии (будь-то логистической, финансовой, маркетинговой), как правило, при привлечении специалиста "извне" могут даже и не покрыть гонорар последнего. А если даже и покроют, то эффект нивелируется дороговизной найма специалиста.
Логично, что фин.директор/главбух в принципе и сам может при небольших размерах компании и бизнес-процессов применять и осваивать новые механизмы.....
Ну а на больших предприятиях, конечно же, при сложных технологических процессах, большом количестве работников и т.п. желательно привлекать консультантов. С этим не поспоришь.
П.С. Не подумайте, что труд консультанта считаю невостребованным и ненужным. Это далеко не так.
П.П.С. С вопросом может и не разобрался, но по-моему он не содержит двойного смысла, а потому и советую человеку использовать мотивацию менеджеров на конечный результат.
Выглядеть это может приблизительно так: оглашается % от чистой прибыли отдела. Сама чистая прибыль рассчитывается попроцессно (например, с применением АВС/М). При єтом можно установить минимальную рентабельность операции на уровне стоимости собственного или акционерного капитала.
Таким образом, достигаем минимальной рыночной доходности, формируем мотивацию менеджера и на доходы, и на затраты.....
Но это всего-лишь предположение. Если нет понимания таких процессов, лучше не использовать, т.к. это способно вызвать массу конфликтных ситуаций. Компания должна "созреть".......
Добрый вечер!
Шура! Сама система оплаты труда, насколько я могу судить, относится к наитруднейшим. Речь идет с создании благоприятной обстановки в работе с персоналом. Это важно для бизнеса.
Если с поставщиками как-то понятно (с ценообразованием) - видны прайсы, качество продуктов известно и тп, то с персоналом практически нет данных. Они появляются только при наработке модуля "персонал", которого у 99% операторов рынка труда - нет.
Мне лет 7 назад пришлось заниматся системой расчетов бонусов при создании нашей фирмы, и тогда еще понял что это стратегическая задача успешности бизнеса. Создание классной модели в Excel заняло пару часов. А вот на коэффициенты - ушло несколько дней в силу возникших внутри компании разногласий. А эти коэф-ты определяли успешность бизнеса.
Удачи!
Согласен, что мотивация персонала - один из сложнейших элементов бизнеса. Зачастую - и один из наиболее важных, но важность в первую очередь зависит от рынка, на котором работает компания, + особенности бизнесс-процессов.
Модуль "Персонал"?! Любая более-менее нормальная учётная система содержит модули типа "Кадры", "ЗП" и т.п., но догадываюсь, что Вы имеете нечто другое. :)
И какие именно коэффициенты Вы имеете в виду?! KPI? Коэффициенты долевого участия?! Коэффициенты взноса в конечный результат?!.....
Здравствуйте господа,
видно мой вопрос затронул в свое время всех вас в той или иной степени.
Читая ваши комментарии, я для себя подчеркнула несколько моментов.
При разработке схемы оплаты труда не многим более полугода назад, я как раз старалась учитывать все факторы описанные вами выше
Более детально ситуация выглядит таким образом.
Некоторое время назад был сформирован новый отдел продаж из молодых "бойцов" и предложена схема оплаты ставка+% от чистой прибыли которую принес менедджер. (исторически сложилась ситуация на рынке в котором работает компания что менеджер имеет бонусную систему оплаты труда)
Т.к. бизнес имеет сезонный характер в данную схему были включены сезонные коэффициенты, так же коэфициенты выполнения плана.
Схема выглядела приблизительно следующим образом.
ЗП= Ставка*СК(сезонный коэф-т)+ (5%чистой прибыли*КВП (коэф-т выполнения плана) ).
Соотношение фонда зп к общему показателю прибыли было в пределах 20%.
За счет проведения активной рекламной политики, а так же некоторых благоприятных моментов на рынке(например: проблемы с качеством и наличием альтернативной продукции) возник ажиотажный спрос на продукцию которой занимается наша компания . Для обеспечения активно растущего спроса на продукт и обеспечения наличия товара, в активный период необходимо было БЫСТРО привлекать дополнительные финансовые средства, а для обеспечения наличия использовать дополнительные каналы логистики.
Рассходная часть для обеспечения продаж увеличилась, продажи возросли, но заслуги продающего персонала в данном процессе были минимальные, но исходя из принятой системы оплаты труда переменная часть з/п тоже возросла. И на сегодня из за этого соотношения фонда з/п к прибыли стало в среднем 30%+ увеличение затратной части для обеспечения объема продаж , что уже немного начинает привышать привышает базовую норму эффективности бизнеса.
В новом году был установлен, новый план продаж из расчета +30% к плану прошлого года , но в данном случае что бы "остаться на месте надо бежать быстрее". И теперь я думаю как правильно мотивировать сотрудников, ситуация такова что для того что бы зарабатывать те же деньги персоналу необходимо работать больше.
В данном контексте я вижу выход только в установлении фиксированной суммы с привязкой к обороту. Например 100 долларов за оборот 10 000.
Здравствуйте, Анна!
Насколько я понимаю разговор сейчас идет о продавцах.
Для них я бы точно изменил формулу мотивации.
Суть такова: продавец - партнер компании. Со всеми выгодами и рисками.
ЗП= Ставка+% от продаж конкретного продукта.
И все.
План должен сам подсказывать что продавать, т.е. коэффициент должен быть введен в сам продаваемый продукт.
Планку плана тоже не поднимал бы из года в год.
Коэф. сезонности для меня вообще не понятен. Зачем он к ставке?
Из примера могу сказать, что знаю компанию, которая в ноябре продавала туры отдыха. С проплатой в декабре. Отдых приходился на август следующего года.
Вопрос в опытности продавцов, а не в сезоне.
Если есть вопросы можно в личную переписку.
Спасибо.
С уважением Вербицкий Сергей.
МКЦ "Ангел".
www.a-invest.biz
Здравствуйте,
Насколько сложнее вопрос - настолько проще ответ. В итоге - да или нет)))
Мне кажется, что Вы, Анна, задаете вопрос о том, что зарплата Ваших менеджеров не соответствует приложеных ими усилий. Здесь вряд ли что можно посоветовать, кроме как произвести изменение соотношения "ставка"+"бонус" в разрезе операционного рычага (статья моего любимого Савчука как раз висит на сайте) в сторону увеличения социального пакета, и уменьшения бонуса.
Затраты становяться постоянными, люди не уходят.
Кроме того:
имеет смысл проверить рыночную стоимость Ваших работников путем найма новых сотрудников на фоне переатестации.
И наконец:
если обязанности Ваших менеджеров свелись к работе оператора за компьютером, и нет проблем с дебеторской-кредиторской задоженностью - наймите операторов.
Андрей
Возможно, мое мнение дополнит спектр высказываний.
Хотелось бы обратить внимание, что при постановке проблемы Вы не определились - Вы хотите решить проблему ситуационно или концептуально?
Цитата:
Некоторое время назад был сформирован новый отдел продаж из молодых "бойцов" и предложена схема оплаты ставка+% от чистой прибыли которую принес менедджер. (исторически сложилась ситуация на рынке в котором работает компания что менеджер имеет бонусную систему оплаты труда)
Т.к. бизнес имеет сезонный характер в данную схему были включены сезонные коэффициенты, так же коэфициенты выполнения плана.
Схема выглядела приблизительно следующим образом.
ЗП= Ставка*СК(сезонный коэф-т)+ (5%чистой прибыли*КВП (коэф-т выполнения плана) ).
Сезонный характер деятельностью предприятия – вот причина того, что высококвалифицированным специалистам в отделе продаж у Вас работать не выгодно и не перспективно.
А эффективность низко квалифицированного персонала всегда была затратной и ограниченной.
Если для "стимулирования" менеджеров будете снижать коэффициенты и завышать план, обосновывая это перерасходом фонда з/п - лучшие разбегутся... и опять образуется порочный круг.
Так может имеет смысл пересмотреть организацию Вашего бизнеса на концептуальном уровне?
Добрый вечер, Анна!
Материальная мотивация продавцов (и не только) строится на нескольких базовых принципах:
1. Системе сбалансированных показателях (ССП), распределяемых с уровня топ-менеджеров до руководителей подразделений и продавцов как ключевые показатели эффективности (KPI).
2. Сбалансированность показателей реализуется за счёт весовых коэффициентов, назначаемых в зависимости от приоритетов планирования в данном периоде.
3. Темп роста ЗП продавцов относительно комплексного результата (выполнения сбалансированных по значимости KPI) должен быть УПРАВЛЯЕМЫМ. Т.е. он может отставать, опережать или быть прямо пропорциональным. Это обеспечит в конечном итоге т.н. зарплатную рентабельность службы продаж и возможность использования любых форм оплаты труда.
4. Отказа от изжившей себя уже в средине 90-х годов прошлого века метОде платить МПП процент от продаж! Полезные ссылки: сайт ТРИЗ-ШАНСа www.triz-ri.ru Статьи и консультации А.Кавтревой.
А также статья на www.cfin.ru/management/people/motivation/payment_system.shtml
5. На базе статистики продаж прошлых периодов, конъюнктуры рынка, СЕЗОННОСТИ и пр. МПП даётся план продаж.
При 100% выполнении он получает свою плановую ЗП, установленную с учётом стоимости аналогичного специалиста в аналогичных продажах на рынке труда региона. Т.е. его РЫНОЧНУЮ стоимость.
А за процент, отличный от плана - адекватную ЗП.
6. Необходимо иметь т.н. тарифную лестницу гибких Ставок (плановых ЗП) для разных по уровню и опыту МПП.
Перечислил только основное. А если учесть многое полезное, что предлагают коллеги на этом форуме, то становится понятным: нужна СИСТЕМА материального стимулирования, которая могла бы учитывать все известные и желаемые зарплатные схемы и методы оплаты.
Посмотрите на www.lama.org.ua
Может, это то, что Вы ищете? Во всяком случае, всё полезное, высказанное выше, и все Ваши пожелания и задачи по стимулированию Вы сможете реализовать.
С уважением.
Геннадий
Материальная мотивация - вопрос извечный..., но не критичный... Решение просто как мир - введите критерии оценки МпП и всё решится само... Например: Выполнение личных планов продаж, Привлечение новых, потерянных клиентов, Своевременное и эффективное взаимодействие с клиентами, соблюдение планов контактов с клиентами, Своевременность и точность ведения всей документации в процессе продажи продукции (в т.ч. базы данных клиентов, составление отчетов, первичной бухгалтерской документации и т.д.), Соблюдение утвержденных лимитов дебиторской задолженности по выделенному участку сбыта, Своевременное взаимодействие с другими структурными подразделениями.
Сичеллли "Компенесации сбытовому персоналу" - здоровская книга.
Если в самом деле интересует как строить систему заработной платы - пишите в личку или на почту.
Хоть и есть универсальные методики - нет одинаковых ситуаций.
На мой взгляд, ССП страдает двумя вещами - отнимает время и дает представление о прибыльности компании посторонним :-)
Уважаемые коллеги,
хочу обратить ваше внимание на следующие тезисы.
Тезис 1. Сотрудник не есть Собственник
Цитирую высказывание одного из участников: "Ваши «старые» продавцы наработали «рынок» и теперь «поедают» дивиденды от этого". В этом случае справедлива следующая аналогия: наёмные строители делали евроремонт в вашей квартире и теперь (справедливо!) живут в ней. Да, страх остаться без "старых" сотрудников часто мешает принимает здравое решение. Здравое решение 1: создавать единую технологию (правила, требования, алгоритм) продаж независящую от опыта работы конкретного продавца. Здравое решение 2: "отвязывать" Клиентов от продавцов. Здравое решение 3: принять форму начисления заработной платы, зависящей от конкретного результата конкретного продавца, а не отдела или всей фирмы.
Комментарий: сотрудники не рискуют личной собственностью, не несут ответсвенности за весь персонал компании, не принимают окончательных решений по поводу стратегии развития компании. В лучшем случае они предлагают идеи (которые, в случае утверждения, оплачиваются собственником, а не самим сотрудником). В обычном случае, они исполняют чью-то волю.
Тезис 2. Не существует универсальных методик
Цитата: "Хоть и есть универсальные методики - нет одинаковых ситуаций". Каждая методика разрабатывалась под определённый контекст. Если её применять в другом контексте, скорее всего она работать не будет. Так, океанские рыбы попадая в пресную воду - гибнут. Попробуйте найти "универсальную" рыбу. Если найдёте поместите её в дистилированную воду. Как долго проживёт? Живёт?! Тогда помещаем её в вулканические гейзеры. Живёт? Так и методики. Методика - это по сути алгоритмическое (шаг 1, шаг 2 и т.д.) описание какой-то технологии (например, погрузка-выгрузка груза на товарные составы). Меняем контекст (например, необходимо грузить-разгружать на корабли или самолёты), меняется и технология. А значит и методика.
Тезис 3. Нельзя платить от прибыли или оборота
Привязывая зарплату к % от прибыли/оборота, прячется "трудовой" вклад сотрудника, не учитывается фактор развития рынка, стоимость сотрудника на рынке труда и т.д.
Тезис 4. Материальная мотивация это не сложно
Чаще просто "откупаются" зарплатой от клубка нерешённых управленческих задач. А ведь всё что нужно, это просто распутать проблему на конкретные задачи и решить их.
И последнее. Опыт показывает:
- достаточно одного дня, чтобы с учётом индивидуальной специфики разработать модели начисления заработных плат для каждой должности в отделе продаж.
- достаточно одной недели чтобы выстроить технологию продаж.
- достаточно месяца, чтобы обучить новому подходу всех сотрудников отдела продаж.
- достаточно квартала, чтобы отдел продаж вышел на упраляемый, прогнозируемый и стабильный режим работы.
Всё остальное - от лукавого. Главное решать задачи. К чему я вас и приглашаю. Для примера, можно на этом форуме решить парочку ваших задач.
