Столкнулась с такой проблемой: распределение ответсвенности по отделам в уже состоявшейся компании, где в общем все налажено и работает, НО нет общего четкого понимания кто за что отвечает, кокова роль/взаимосвязь с другими отделами. Образовалась такая ситуация: компания разбилась на отделы продаж, закупок.... и они получились как маленькие, закрытые компании, все крутится внутри отдела, плюс ко всему в каждом отделе разный уровень организации, например: где то есть должностные инструкции, где то их нет, где то даже прописаны простейшие модели бизнес процесса внутренней работы отдела.
Взаимосвязи между отделами очень и очень призрачны, нет, безусловно они есть, предприятие ведь работает, но складывается ощущение, что основная цель работы отделов, это не общая работа на благо одной единственной и общей цели компании, а: Вот у меня в отделе все хорошо и... хорошо, боле ничего не волнует.
Сразу встала задача, что делать с этой ситуацией?
1. Хочу подогнать все должностные инструкции под общий и единый стандарт
2. создать матрицу ответсвенности каждого отдела и работника (функции, взаимодействие с другими отделами...)
3. мотивировать отделы путем возможности одного отдела влиять на размер премии другого, выставлять задачи на месяц/квартал/... не только своему отделу, но и другим отделам. Если эти задачи могут улучшить работу своего родного отдела.
Выплыла сразу же проблемка такая: негибкость сотрудников/начальников. Нежелание что-либо менять, вялость в участии, недоверие этой работе. Я думаю, что это из-за того, что чудой отделу человек (это я себя имею в виду) лезет в их одел, в их мирок. Не хочет народ воспринимать бизнес процессы - как помогающий и контролирующий управленческий отдел.
Ну в общих чертах ситуацию описала. Сталкивался ли кто нибудь с подобным? Если какие нибудь мысли по поводу выхода из этой ситуации? У меня постоянный страх возник, что я что-то неправильно делаю, может чего-то не допонимаю, но высшее руководство дало задачу: Определить четкую ответственность! Какие есть предложения? Буду очень рада пообщаться на эту тему?
Здравствуйте, Ольга!
Ситуация очень даже типичная.
Начните с того, что должна быть общая цель для всего предпрития. А потом эту цель необходимо разложить на цели отделов. Кто должен поставить общую цель?
Кто должен участвовать в разложении целей на направления?
Вам на месте виднее, но без первого лица в обеих случаях не обойтись.
А сейчас Вы предлагаете дополнительную работу в отделы без дополнительной мотивации за эту работу.
Спасибо.
С уважением Вербицкий Сергей.
Центр ПИТ
www.cpit.com.ua
Сергей, спасибо, полностью с вами согласна по поводу того, что получается дополнительная работа без мотивации. А можно по подробнее на тему постановки цели, компания у нас торговая. Если грубо говорить, то цель ясна, и по отделам тоже: Закупкам - закупать, продажам - много продавать... но большинство проблем в компании именно из-за не желания взаимодействовать. Все маленькие царьки и сидят по принципу: не гоже царю в другой отдел ходить, пусть сами ко мне идут, а придут - откажу! Вот так! Высшее руководство задачу поставило: Распределить ответственность! и фсе!
Ольга!
Можно и подробнее про постановку цели. Но начинать надо с самого верху иначе вы концы не свяжете в единый узел.
Цель должна иметь четкие параметры. И (готовы к шоку?-)) неденежные. По этим параметрам можно проверять насколько цель достигнута или недостигнута. И цель должна быть оформлена в письменном виде.
Если у Вас есть написанная цель, можно прислать мне на почту я скажу насколько это то, что надо.
И в цели должны быть понятны пути ее достижения (хотя бы первые шаги). Для производства здесь просто производишь-продаешь. А если торговля, то что продавать, сколько как и через кого? Вопросы -вопросы - вопросы.
Только единую цель можно потом спускать вниз по структуре.
А то, что у Вас царьки так это понятно. У Вас владелец бизнеса (или директор) боится, что бизнес могут "увести". Если поставщики и покупатели будут в одних руках, то что мешает организовать этот бизнес в обход вашей фирмы.-) В действительности структуру тоже надо смотреть после определения цели. Может ее прийдется "рихтовать" а может и нет.
Спасибо.
С уважением Вербицкий Сергей.
Центр ПИТ.
www.cpit.com.ua
У меня такая же ситуация. Но проблем нет. ..как бы. Вернее их мнооооого, НО... все за пределами должностных инструкций отделов/должностей. Т.е. поднимается проблема - совещание по ее решению - создается новая модель поведения/взаимодействия... и т.п. И вдруг кто-то говорит: мол че решаете? делать-то надо так-то и так-то, в соотв с действующей инструкцией "ведения дел" отдела, и если бы тот-то не отступил от этого - мы бы сейчас не потратили кучу часов на коллективное сотрясание воздуха.
Поэтому: собери функциональные обязанности по отделам и отобрази в должностной инструкции. ВСЕ. Далее: мониторь чтоб соблюдали. Еще далее: если вылезут "нестыковки" - значит пропустила что-то в функциях (если это не новшество) - дополняй ДОКУМЕНТ.
Здравствуйте, Роман!
Про функционал Вы напрасно.
У меня есть вопрос. Меняются ли Ваши функциональные обязанности с изменением целей фирмы и отделов?
Могу спросить по другому. Меняете ли Вы функциональные обязанности по каждому подазделению и работнику с приходом нового плана на год?
Спасибо.
С уважением Вербицкий Сергей.
МКЦ "Ангел"
www.a-invest.biz
Одинаково....как и у нас....
Поможет ли решить проблему наличие должностных инструкций? Думаю, нет, как минимум в чистом виде. Система, на мой взгляд, должна строиться на нескольких китах:
1. Показатели - как оценивать успешность того или иного отдела в общей системе успешности компании
2. Система денежной и другой мотивации - должна быть привязана к первому.
3. Зоны ответственности - ??? пока не знаю как распределять и где границы.
4. Корпоративная культура - цели, миссия, внутренняя и внешняя клиентская ориентация и т.д.
4. И др.
Во главе всего этого - четкое видение куда?, зачем? и с кем? первых лиц компании, и конечно, гарантии с их стороны, ну, что не свернем на пол пути.
Проблемы у многих совпали, давайте решать совместно.
Начну с себя: ПРОБЛЕМА: поставленная руководителем задача не решена. Прошли сроки, решение зависло на пол пути.
ПРИЧИНА: не выполнены определенные этапы решения поставленной задачи: не предоставленны данные для расчета, многоразовые изменения данных и т.п. Источник причины: пересчеты т.к. "устная передача данных", не предоставлен отчет т.к. подотчетник был "занят " решением других значимых задач, а озадачивал человек не руководящий подотчетниками и в телефонном режиме.
РЕШЕНИЕ: выгнать всех нафиг! :-) или как?
Я написал по "простому" без лаконичных выкрутосов, но суть понятна.
Фнкциональные обязанности могут (и должны) быть изменены если поставлены новые задачи (единоразовые задания руководителя не рассматриваются), а иначе девушка встретит огромное сопротивление мол "не моё".
