Довольно часто можно услышать:
Хорошо бы передать управление (или оперативное управление) бизнесом хорошему управленцу, а самому заняться новым проектом, путешествовать (или сосредоточиться на стратегических вопросах).
В идеальном случае вопрос «Что делать с бизнесом после его становления и «выхода» на проектную мощность?» должен ставиться одновременно с началом бизнеса, при его «проектировании».
Но реальность очень далека от идеала…
В большинстве случаев передача управления в среднем и малом бизнесе в том виде, как она происходит, наносит очевидный вред.
Предприниматели, люди ответственные и дальновидные, обычно сводят передачу бизнеса к одному действию – подбору и приему нового (очень часто со стороны) топ-менеджера.
При этом предполагается, что новый управляющий – профессионал (вон какую зарплату запросил) и сам во всем разберется.
Поэтому обучение и адаптация нового сотрудника обычно минимальны – представление коллективу, краткое обсуждение текущих и перспективных задач.
Вред для бизнеса в этом случае носит множественный характер:
а) для стратегического развития - у нового топа другое (часто смутное) представление об эффективных направлениях развития данного бизнеса;
б) для текущего развития – затраты на развитие снижают прибыль компании – основной показатель работы нового управляющего;
в) для системы управления – новый топ перестраивает её «под себя», ломая сложившиеся правила и стереотипы, большая часть которых вполне эффективна;
г) для эффективности управления – перестройка любой устоявшейся системы вызывает сопротивление, которое выражается в открытом или скрытом саботаже.
Как минимизировать этот вред?
В чем секрет успешной передачи управления?
Почему вполне успешные предприниматели (они же сумели создать и развить бизнес) поступают так неэффективно?
В идеальном случае вопрос «Что делать с бизнесом после его становления и «выхода» на проектную мощность?» должен ставиться одновременно с началом бизнеса, при его «проектировании».
1. Ваше личное отношение к этому так и осталось не ясным (верите Вы в эту идею или нет).
2. Угу, а в венчурном бизнесе эти проблемы отсутствуют. При чем, только потому, что он так называется :-)
3. Почему Вы не добавили, что помимо капиталоемкости и высокого уровня доходности венчурный бизнес является еще и очень высоко рискованным бизнесом (в том числе, и для собственника), а значит, будет требовать к себе повышенного внимания.
P.S. Начинает потихоньку вспоминаться анекдот о консультанте, стаде овец, чабане и собаке :-)))
P.P.S. Кстати, я до сегодняшнего дня считал, что венчурный бизнес основан не "на этом вопросе", а на инвестировании в высоко рискованные предприятия, прибыльность которых выше, чем "обычных" предприятий. Деятельность таких (венчурных) предприятий связана, как правило с новыми разработками, научными исследованиями, внедрением новых технологий и т.п.) и финансирование которых (из-за высокой степени риска) не может осуществляться, скажем так, по "стандартной" схеме. Я что-то упустил в этой жизни?
В идеальном случае вопрос «Что делать с бизнесом после его становления и «выхода» на проектную мощность?» должен ставиться одновременно с началом бизнеса, при его «проектировании».
Передача управления бизнесом в руки нанятого менеджера - риск и не малый. Исключить его полностью невозможно - можно повлиять на его величину.
Путь минимизации такого вреда - тотальная регламентация бизнеса. Все технологические процессы, все действия персонала с самого низа до самого верха должны быть регламентированы. До мелочей должна быть отработана система управления предприятием вплоть до действий персонала при возникновении нестандартных ситуаций. При этом, нанятый топ-менеджер должен будет только организовывать и контролировать выполение регламентов. А работа собственника сводится к получению и анализу минимальной отчетной информации о результатах работы предприятия.
Полностью отойти от управления вряд ли возможно. Надо понимать, что чрезмерная регламентация тоже опасна - любые изменения условий работы требуют адаптации этих регламентов к новым реалиям. В итоге приходим снова к тому, что "кадры решают все".
Совершенно с Вами согласен.
Еще хочу акцентировать внимание проблеме, которую Вы подняли, а именно, противоречии между тотальной бюрократизацией и необходимостью развития - одно другому существенно противоречит.
Поэтому поддержание существующего бизнеса - основная задача наемника, а его развитие - задача собственника.
Таким образом мы приходим к пониманию, что собственнику, если он заинтересован в динамичном развитии бизнеса передать его в управление "наемнику" на все 100% скорее всего не удастся. Иначе такой наемник должен получить совсем другой статус - статус партнера. Но это, как говорится, совсем другая история.
Передача управления бизнесом в руки нанятого менеджера - риск и не малый. Исключить его полностью невозможно - можно повлиять на его величину.
Полностью отойти от управления вряд ли возможно. Надо понимать, что чрезмерная регламентация тоже опасна - любые изменения условий работы требуют адаптации этих регламентов к новым реалиям. В итоге приходим снова к тому, что "кадры решают все".
Согласен.
Но оценка степени рисков и определение баланса между регламентом и инициативой - это уже параметры действий.
А перед тем, как действовать, нужно определиться с направлением (целью) действий.
...собственнику, если он заинтересован в динамичном развитии бизнеса передать его в управление "наемнику" на все 100% скорее всего не удастся. Иначе такой наемник должен получить совсем другой статус - статус партнера. Но это, как говорится, совсем другая история
Вопрос о передаче управления бизнесом обычно возникает тогда, когда бизнес выходит на стадию стабилизации.
Если собственик заинтересован в динамичном развитии (стадия активного роста бизнеса), то преемника не ищет, а подбирает "динамичных" коммерческого директора, директора по развитию, финансового директора и т.д. в зависимости от характера бизнеса и задач развития.
Мне кажется, что включение в работу наемного директора сравнимо с использованием автопилота в самолете. Т.е. его можно использовать только тогда, когда самолет(бизнес) взлетел, набрал высоту, и пилот(собственник) знает куда лететь. В тогда применение автопилота(наемного топ-менеджера) возможно. При необходимости изменения курса(переириентация бизнеса или коррекция/изменение стратегии) пилот берет управление самолета на себя.
Т.е. наемному управленцу необходимо доверить управление только операционной деятельностью компаннии. Все же стратегические вопросы(возможно, некоторые вопросы развития) оставить за собственником.
Кроме того, наемного менеджера можно использовать, когда деятельность компании прозрачна и ее можно проконтролировать. Т.е. необходимо определить показатели по которым можно судить о результатах работы компании и периодически их контролировать.
Т.е. необходима строгая и, по возможности, полная регламентация деятельности предприятия. В таком случае функция наемного топа заключается в организации, обеспечении и контроле выполнения реграментов. Но не это главное. Главное, что как бы тщательно не были прописаны регламенты внешняя среда регулярно (как минимум раз в год в виде закона про госбюджет) и, под час неожиданно подкидывает "гайки", на которые нужно оперативно и адекватно реагировать, причем, как правило, необходимая реакция конфликтует с регламентами. Т.о. идеальный топ должен быть не просто топом, а с добавлением кризисный. Кризис, не обязактельно катастрофический, может наступить в любой момент (подвели ипоставщики, уволились несколько ключевых работников, упал камень с неба и т.п.)
Поэтому, на мой взгляд, тема этого поста должна касаться не вреда передачи оперативного управления наемному управленцу, а того, какими качествами этот управленец должен обладать, где его взять, сколько он стоит и сколько собственник такому управленцу готов платить.
