Правильный образ мыслей

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

В самом начале своей карьеры я узнал, как много на работе зависит от шефа. Это произошло, когда мой друг Кори Биллингтон устроился на работу в Hewlett-Packard. Он вошел в состав группы, занимавшейся оценкой и планированием продаж, задачей которой было придумывать, как улучшить каналы поставок HP. Руководитель группы (назовем его Гектором) заваливал руководство грандиозными идеями и яркими презентациями. К сожалению, со своими сотрудниками он практически не общался, выказывая полное безразличие к их работе и служебным успехам. Он подолгу игнорировал свою команду, чтобы потом неожиданно свалиться им как снег на голову с требованием немедленно начать работать над каким-нибудь срочным проектом. Как говорил один из членов группы, «он вдруг прискачет на белом коне, разразится обвинительной речью, убьет врага, объявит о победе — и ускачет обратно. И некоторое время его вообще не будет видно». В конце концов членам группы надоело кривляние Гектора, и они поставили ему самые низкие отметки во время оценки персонала. К чести руководства, Гектора перевели на другую работу, а руководителем группы оценки и планирования продаж назначили Кори.

Стиль работы Кори оказался совершенно иным. Он выслушивал своих сотрудников, работал вместе с ними, чтобы понять, на что каждый из них способен и к чему стремится. Он старался реализовывать проекты, работа над которыми доставляла удовольствие сотрудникам и к тому же укрепляла репутацию группы. Первый год оказался трудным. Работа в группе шла тяжело, ранее начатые проекты провалились. Кори допустил серьезную ошибку при найме персонала, и кое-кто в руководстве компании уже задавался вопросом, нужна ли вообще Hewlett-Packard группа оценки и планирования продаж. Но Кори упорно работал, помогая своим сотрудникам в профессиональном росте, учился на своих ошибках, искал и находил поддержку внутри компании и за ее пределами. Под руководством Гектора члены группы оценки и планирования продаж зарабатывали куда меньше, чем люди, исполнявшие аналогичную работу в других подразделениях, и их начальник даже не пытался изменить ситуацию. Кори боролся за деньги для сотрудников, поскольку «отсутствие достойной оплаты доказывало, что мы ничего не стоим. А мне необходимо было создать крепко спаянную семью сотрудников, которым при этом приходилось много работать». Понемногу ситуация в группе начала меняться к лучшему. Через пять лет ее работа стала хорошо заметна сотрудникам компании, Институт практических исследований и менеджмента INFORMS назвал ее «лучшей группой по разработке стратегии», и, по мнению клиентов вне Hewlett-Packard, 15 процентов своей работы группа выполняла «на необычайно высоком уровне».

Начальники имеют значение

Основная мысль истории о группе оценки и планирования продаж заключается в том, что разница между хорошим и плохим начальником крайне велика. Эта идея подтверждается большим числом исследований. Для начала, если у вас хороший шеф, вы меньше рискуете заполучить сердечный приступ. Проведенное в Швеции исследование, в котором в течение десяти лет принимали участие 3122 мужчины, показало: у тех из них, кому повезло с начальниками (их боссы были внимательны к сотрудникам, ставили ясные цели и вовремя вносили необходимые изменения в работу), сердечные приступы случались реже, чем у других, которым досталось не столь хорошее руководство. Соавтор исследования Анна Ниберг пишет: «Если у вас хороший шеф, риск сердечного приступа для вас снижается как минимум на 20 процентов, а если вы работаете вместе не менее четырех лет, этот риск становится уже на 39 процентов ниже».

Организаторы этого исследования, проведенного в 2008 году, воспользовались хорошо известной моделью. Исследователь Роберт Хоган выяснил, что подобные измерения проводились в «1948, 1958, 1968, 1998 годах в Лондоне, Балтиморе, Сиэтле и Гонолулу, среди почтовых работников, водителей грузовиков, развозивших молоко, и школьных учителей». Их результаты оказались идентичными: 75 процентов участников заявили, что максимум проблем привносит в их работу непосредственный руководитель.

Качества руководителя особенно значимы в небольших командах и организациях, где начальник находится в постоянном контакте с подчиненными. К примеру, Роберт Келлер изучил работу 118 руководителей небольших (из четырех-пяти человек) команд, работавших над различными проектами. Он выяснил, что команды с сильными лидерами — харизматичными, умевшими стимулировать интеллектуальные усилия подчиненных, ставившими ясные цели — работали качественнее, быстрее справлялись с заданиями и в итоге оказывались более рентабельными. Пятилетние наблюдения позволили Келлеру выяснить, что команды, которым повезло с лидерами, разрабатывали более качественные продукты и быстрее выводили их на рынок. Результаты, полученные Келлером, показались мне достойными доверия. В 1990-х годах мы вместе с моими аспирантами наблюдали за деятельностью нескольких команд разработчиков. Разница между теми из них, во главе которых стояли квалифицированные руководители, и теми, что управлялись из рук вон плохо, была поразительной. Одна из команд в ныне не существующей организации провела шесть месяцев исключительно в разговорах о том, какой продукт разрабатывать. Ее руководительница активно отбивала у своих подчиненных охоту не только создавать, но даже рисовать опытный образец. Она поощряла высокоумные беседы, никак не поощряя работу. Со столь бездарным руководством той команде не удалось создать даже модель изделия, хотя мой аспирант, наблюдавший за их работой, будучи опытным промышленным дизайнером, утверждал, что смог бы придумать рабочий вариант нужной штуки всего за несколько часов. Напротив, команда, где руководство оказалось на высоте, создала модель своего изделия в течение первой недели проекта и воплотила ее на практике уже через тридцать минут после того, как была озвучена соответствующая идея.

В спортивных командах руководители тоже постоянно соприкасаются со своими подчиненными: неудивительно, что таланты менеджеров и тренеров столь существенно влияют на результаты. Восемнадцатилетние исследования бейсбольных команд высшей лиги, проведенные Лоуренсом Каном, показали, что лучшие менеджеры в бейсболе (то есть продемонстрировавшие наилучшее соотношение побед и поражений у команды, а также с большим опытом работы в высшей лиге) вдохновляют питчеров и подающих показывать результаты выше средних в их карьере. Напротив, под руководством худших из менеджеров игроки демонстрируют худшие, чем обычно, результаты. Исследования, проведенные среди команд НБА, также свидетельствуют о том, что успешные тренеры в течение первого же года работы улучшали результаты, демонстрируемые командой. Тренер в баскетболе оказывает на действия игроков самое непосредственное влияние прямо по ходу действия: ведь на площадке находится всего пять человек, и тренер способен координировать их действия и эмоциональный настрой прямо во время игры, стоя или сидя лишь в нескольких шагах от площадки.

Множество исследований, проведенных за последние тридцать лет компанией Gallup, также не раз демонстрировали, сколь существенное значение имеют личные качества и способности руководителей. Сотрудники Gallup исследовали более ста тысяч человек, работающих в более чем двух с половиной тысячах отраслях, и пришли к выводу: судьба компаний — в руках руководителей. Непосредственный начальник куда более влияет на вовлеченность сотрудника в работу и результаты его труда, нежели высокая или низкая общая оценка комфортности работы в компании. Другие исследования по этому вопросу показывают: наличие хорошего начальника даже более важно для компаний, обстановка в которых в целом оставляет желать лучшего. Роберт Хоган, изучавший феномен лидерства, сделал следующий вывод из ряда исследований, в том числе проведенных компанией Gallup: «Люди уходят не из компаний, а от плохих руководителей». Опрос, проведенный Gallup в 2007 году, показал: 24 процента американцев предпочли бы уволить своих непосредственных начальников, если бы имели такую возможность. Плохое руководство, заключает Gallup, основная причина того, что сотрудники во время рабочего дня бездельничают или спят на ходу. Более того, наиболее проблемные члены коллектива (те 18 процентов, что «сознательно устраняются») негативно влияют на достижения коллег. Gallup также обнаружила, что существует большая разница между организациями, где работает много как хороших, так и дурных руководителей. В тех компаниях, где большинство сотрудников довольны тем, как заботится о них непосредственное начальство, удовлетворенность работой, постоянство и продуктивность гораздо выше, что положительно сказывается на прибыльности компании в целом.

И тем не менее личные качества руководителей организации значат гораздо больше, чем способности менее значительных начальников. Главный босс задает стандарты поведения тем, кто работает под его непосредственным руководством, — а эти сотрудники, в свою очередь, внедряют те же стандарты уровнем ниже, и так далее по всей организации. Как-то я работал в большой компании, генеральный директор которой во время совещаний узурпировал право говорить, перебивая каждого, пытавшегося вставить слово, и агрессивно затыкал рот любому, чье мнение не совпадало с его собственным. Члены его команды, исполнительные вице-президенты, жаловались — разумеется, за его спиной — на дурной характер своего шефа. Однако я скоро заметил: стоило главному боссу покинуть комнату, как наиболее влиятельный из вице-президентов начинал вести себя точно так же, как его начальник. Затем, когда ушел и этот сотрудник, следующий по старшинству из оставшихся в комнате начал копировать деспотические замашки главного босса. Я поразился, заметив, как манера обращения с подчиненными перемещается вниз по иерархической лестнице компании.

То, как руководители компаний общаются с подчиненными, создает множество волновых эффектов, распространяющихся вниз по иерархической цепочке и затрагивающих всю компанию, определяя ее культуру и влияя на результаты. Изучение шестидесяти шести наиболее быстро растущих компаний США позволило выяснить, что лучшие руководители в общении со своими непосредственными подчиненными из числа руководителей среднего звена используют не только директивный стиль, но и элементы командного руководства. Согласно результатам исследования, компании, директора которых умеют совмещать жесткую руководящую линию с командной игрой, демонстрируют потрясающие результаты: их доходность и число сотрудников растут значительно быстрее, чем у других компаний отрасли. Результаты других исследований свидетельствуют: способ общения главного лица компании со своими ближайшими сотрудниками оказывает непосредственное влияние на всю организацию. К примеру, когда генеральный директор получает (по воле владельца или по собственному решению) гораздо больше, чем его непосредственные подчиненные, и обладает существенно большими полномочиями, это ведет к худшим результатам работы компании в целом. Вполне вероятно, так происходит потому, что директора, обладающие ничем не ограниченной властью, очень скоро начинают страдать высокомерием, и их подчиненные бывают бессильны отговорить своего самоуверенного руководителя от заведомо неправильных решений.

Сходные исследования показали, что директор, поощряющий участие своих подчиненных в конструктивных спорах, способствует таким образом принятию лучших решений, что, в свою очередь, способствует росту эффективности организации. Та же идея высказана в знаменитой книге историка Дорис Кернс Гудвин «Команда соперников: политический гений Авраама Линкольна». Победив на выборах 1860 года, Линкольн нашел в себе достаточно мужества, чтобы пригласить в кабинет министров трех своих наиболее беспощадных оппонентов и критиков — Уильяма Сьюарда, Салмона Чейза и Эдварда Бейтса. На документальных примерах Гудвин рассказывает, как Линкольн сумел примирить самолюбивых соперников, подвигнуть их к конструктивным дискуссиям и организовать сотрудничество этих и других, не менее волевых своих последователей. Он не просто сформировал эффективную и динамичную команду, но, что еще важнее, сумел добиться от нее принятия решений, которые шли на пользу нации и способствовали сохранению ее единства в период Гражданской войны. Таким образом, даже в самых крупных организациях отношение главного руководителя к своим прямым подчиненным влияет на стиль руководства на всех уровнях и в итоге определяет успехи или неудачи компании.

Все эти исследования, таким образом, ведут к одному и тому же: личность руководителя значит очень много, особенно для его непосредственных подчиненных. Именно начальник определяет, как пройдет день каждого из сотрудников, будут ли его подчиненные довольны или расстроены, станут ли работать хорошо или дурно, почувствуют себя здоровыми или больными. Увы, вокруг нас полно посредственных и откровенно дурных начальников, причем между лучшими и худшими из них простирается непреодолимая пропасть. Побеседуйте с людьми, которые подчиняются нескольким начальникам одновременно: вы увидите, как один и тот же работник, выполняющий одни и те же обязанности, реагирует на хороших и плохих руководителей.

Весной 2009 года я стоял в очереди в супермаркете, чтобы купить кое-что в бакалее. Тут кассир объявила в микрофон, что в магазине начинается пасхальный благотворительный сбор средств, пригласив всех делать пожертвования в пользу детей, больных аутизмом и рядом других заболеваний. К этому она присовокупила, что делает объявление ради своего менеджера Дейва. Когда подошла моя очередь и я передал ей деньги на благотворительный взнос, она призналась: «Ненавижу большинство менеджеров, ни для кого из них и пальцем бы не шевельнула. Но я люблю Дейва и готова сделать все, о чем бы он ни попросил». Я тут же помчался к машине, чтобы записать ее слова. Для меня они стали связкой между исследованиями и жизнью. Работая с Дейвом, эта кассирша готова была нести дополнительные обязанности, заражая своим энтузиазмом коллег и покупателей. Ну а если ей приходилось работать с кем-то из ненавистных менеджеров, вся эта дополнительная энергия и хорошее настроение куда-то испарялись.

Проблемы, выявленные в ходе упомянутых исследований, свидетельствуют: поскольку большинство начальников хотят быть хорошими, а подчиненные, в свою очередь, хотят иметь прекрасных руководителей, для тех и других всегда актуален вопрос: «Если ты начальник и хочешь хорошо выполнять свою работу, что ты можешь сделать для этого?» Наша книга призвана ответить на этот вопрос. Следующая глава посвящена образу мыслей хорошего руководителя. Если вы начальник, то ваши мысли и представления о себе, своей работе и подчиненных будут неизбежно влиять на вашу повседневную работу и ваши суждения, — неважно, хорошо или плохо идут дела. Лучшие из начальников руководствуются пятью принципами, каждый из которых позволяет сделать еще один шаг к более эффективной работе.

Образ мыслей хорошего БОССА

Как подчиненные ответят на эти вопросы, говоря о вас?

1. В меру ли вы настойчивы? Стараетесь ли найти золотую середину, чтобы, не будучи чересчур напористым, все же настаивать на своем? Быть может, вы вовсе не собираетесь давать оценку работе подчиненных, снабжать их необходимыми руководящими указаниями и советами, — а ведь без этого они не смогут достичь успеха?! Или, что еще хуже, навязчиво контролируете их даже в мелочах, пытаясь руководить каждым шагом?

2. Проявляете ли вы твердость? Вы считаете свою работу марафонской или спринтерской дистанцией? Вы терпеливо идете вперед, подбадривая свою команду? Или ищете мгновенные средства достижения успеха, глядя на жизнь, как на череду форс-мажоров, и предпочитаете сдаться или исчезнуть, как только дела станут плохи?

3. Обращаете ли вы внимание на маленькие победы? Умеете ли вы представить своим сотрудникам предстоящую работу, как череду небольших, вполне реальных и не слишком сложных шагов? Или предпочитаете предлагать грандиозные стратегии и ставить великие цели, не объясняя подчиненным, как составить пошаговый план их достижения?

4. Вы избегаете опрометчивых шагов? Напоминаете ли вы себе время от времени, что подчиненные пристально следят за вами? Стараетесь ли избегать мелких оплошностей, которые могут задеть их достоинство и ухудшить результаты вашей работы? Или вы предпочитаете не замечать пристального внимания к вашей персоне и редко думаете — если вообще думаете — о том, как будут выглядеть ваши слова и дела, раздутые силой воображения ваших сотрудников?

5. Вы защищаете свою команду? Считаете ли вы необходимым заботиться о своих людях, защищать их, а если нужно, то и бороться за них? Или вы решили, что добиваться того, что необходимо для ваших подчиненных, слишком сложно, а бороться ради них с глупыми идеями начальников рискованно? Когда кто-то из подчиненных совершает ошибку, готовы ли вы сами встретить грудью гнев начальства или предпочитаете отдать на растерзание проштрафившегося работника? Когда вы сами ошибаетесь, способны ли признаться в этом или предпочтете свалить вину на своих ни в чем не повинных сотрудников?

1. Не обижайте птичку!

Томми Ласорда с 1949 года бессменно оставался в команде Los Angeles Dodgers — в качестве игрока, тренера, а затем и генерального директора клуба. Двадцать лет он был менеджером команды. Однажды Ласорда сказал: «Руководить — это как держать голубя в ладонях. Если держать слишком крепко — он задохнется, если держать слишком слабо — улетит». Я назвал эту формулировку законом Ласорды. На мой взгляд, она прекрасно описывает баланс, который ищет каждый хороший начальник, — баланс между слишком настойчивым и слишком слабым руководством.

Гипотеза исследователей Дэниела Эймса и Фрэнка Флинна более подробно говорит нам о том же, что и закон Ласорды. По их мнению, слишком настойчивый руководитель очень скоро испортит отношения с подчиненными, вышестоящими, а заодно и равными по положению коллегами, однако недостаточно настойчивый не сможет заставить свою команду решать сложные задачи. Эймс и Флинн предположили: если предложить подчиненным оценить действительно хорошего начальника в терминах «напористый», «агрессивный», «пассивный», «покорный», то по каждому из четырех параметров он наберет примерно равное количество голосов. Они попросили 213 студентов бизнес-школ оценить степень напористости их руководителей на последнем месте работы. Как и предполагалось, те начальники, которые получили средние оценки за настойчивость, оказались, по оценкам студентов, наиболее эффективными и способными добиться успеха в будущем. Кое-кто из студентов даже изъявил желание вновь вернуться под их мудрое руководство. Эймс и Флинн предположили: если начальник в меру настойчив, то подчиненные однажды обнаружат, что никогда не замечали в нем ни агрессивности и склонности к конкуренции, ни слабости и пассивности: «Это как соль в соусе: если ее много — можно испортить блюдо, если мало — еда тоже получится невкусной, зато нужное количество тут же раскроет для нас идеальный вкус блюда. Как пищу редко хвалят за то, что она посолена в меру, так и начальники нечасто удостаиваются похвалы за то, что они в нужной степени напористы».

Эффективные лидеры понимают: иногда следует предоставить подчиненным действовать по своему усмотрению. Они понимают, что слишком пристальный контроль не поможет людям работать лучше, а зачастую даже негативно сказывается на результатах. В то же время начальники, склонные к мелочной опеке, искренне полагают, что их постоянный контроль и неумолчные советы помогут подчиненным работать эффективнее. Эксперимент, проведенный в Стэнфордском университете, показал: когда начальник пристально следит за работой подчиненных, постоянно их поучая, он, как правило, верит, что его помощь помогает им работать лучше, — даже в тех случаях, когда шеф в принципе не способен повлиять на результат труда своего сотрудника. Иными словами, вы можете верить, что пристальное наблюдение за работой вашей команды приносит пользу, однако результат исследования показывает, что вера эта по меньшей мере наивна. Не в меру любопытные начальники, кроме того, имеют обыкновение мешать своим людям результативно работать, постоянно прерывая их надоедливыми и бессмысленными вопросами. При этом сотрудники, за которыми следят не в меру тщательно, становятся менее изобретательны в работе, поскольку, боясь попасть впросак на глазах начальства, предпочитают действовать лишь по проверенным схемам.

Иногда лучшее руководство — это минимум или даже полное отсутствие руководства. Уильям Койн, более десяти лет руководивший научно-исследовательскими разработками компании 3М, считал важной частью своей работы предоставление сотрудникам творческой свободы и ограждение их от излишнего внимания других не в меру любопытных руководителей. Он сформулировал эту мысль так: «После того как вы бросили семя в землю, не надо каждую неделю раскапывать его, чтобы посмотреть, как оно растет».

Однако закон Ласорды, как и результаты исследований Эймса и Флинна, напоминают нам: начальник не должен оставлять своих людей на произвол судьбы или окружать их нерассуждающей любовью и заботой. В некоторых случаях руководителю приходится наставлять своих людей, заботиться о дисциплине, задавать направление движения и делать тысячу других мелких замечаний. Известный театральный режиссер Фрэнк Хаузер когда-то дал на эту тему замечательный совет — правда, он касался режиссуры театральных пьес, однако пользу из него сможет извлечь любой руководитель: «Пьеса как ребенок, но вы — не его отец. Вы присутствуете при его рождении по медицинским соображениям, подобно врачу или акушерке. И в большинстве случаев ваша задача не навредить. Однако стоит чему-то пойти не так — и от того, насколько быстро вы обнаружите проблему и насколько профессионально сможете ее исправить, будет зависеть, останется ребенок жить или умрет».

Подобно Фрэнку Хаузеру, умные руководители день за днем пытаются найти баланс между слишком настойчивым и чересчур нерешительным вмешательством, стараясь догадаться, в каких случаях необходимо больше или меньше надавить, придраться или напугать подчиненных, чтобы получить от них лучшее, на что они способны. При этом, разумеется, вызвав в них гордость и уважение, а вовсе не презрение к своей персоне.

2. Не сворачивайте с пути!

Лучшие из начальников думают и действуют исходя из того, что их работа — марафон, а не спринт. Гектор из Hewlett-Packard не смог добиться успеха потому, что считал: ему достаточно время от времени прискакать к месту действия на лихом коне и одержать впечатляющую победу. Кори, напротив, сумел преуспеть, рассчитывая на долгосрочную перспективу и день за днем прилагая недюжинные усилия. Исследователи, говоря о подобном образе мыслей, именуют его упорством. Профессор Анжела Дакворт и ее коллеги определяют необходимые качества как «настойчивость и энергичность в достижении долгосрочных целей». «Упорство включает способность напряженно работать, преодолевая возникающие сложности, сохраняя интерес к делу и не оставляя попыток добиться успеха, невзирая на неудачи, неприятности и периоды отсутствия очевидных успехов. Упорный человек подходит к поставленной задаче, как к марафонской дистанции, его преимущество — в запасе жизненных сил», — добавляет Дакворт. Альберт Эйнштейн считал себя скорее упорным, нежели талантливым, по этому поводу ему даже приписывают высказывание: «Не то чтобы я был очень уж умным: я просто обдумываю проблему гораздо дольше».

Настоящие шефы учат своих подчиненных упорству. Сами они настойчивы и терпеливы, они продолжают двигаться вперед, что бы ни случилось, и побуждают к этому других. Упорные начальники умеют заставить подчиненных интенсивно работать, не превращая их жизнь в череду форс-мажоров.

Гленн Осака, безусловно, обладает недюжинным упорством. В 2000 году он занял пост генерального директора в компании Reactivity, одном из многообещающих новых проектов в Кремниевой долине. Фирма оказывала консультационные услуги по вопросам создания интернет-сайтов и занималась созданием новых компаний. В начале 2001 года Reactivity купалась в деньгах и акциях других компаний, в ее рискованный бизнес были вложены миллионы долларов. Однако затем пузырь лопнул, и доходы мгновенно иссякли. Но Гленн и его команда, в отличие от большинства доткомов, не сдались и не закрыли компанию. В 2002 году они провели «глобальную перезагрузку», сократив персонал с семидесяти человек до тринадцати и вернув инвесторам 12 миллионов долларов. Гленн побуждал и вдохновлял своих людей изобретать новые бизнес-модели для спасения компании. Когда было принято решение преобразовать компанию в разработчика программного обеспечения, специализирующегося на безопасности компьютеров, Гленн требовал, чтобы его сотрудники создавали новые продукты, привлекали к работе нужный персонал, искали клиентов.

Он настаивал, чтобы сотрудники не искали окольных путей и не отвлекались от главного. Я видел, как Гленн уговаривал разработчика программ не тратить время на консультирование: хоть оно и приносило деньги компании, однако ее выживание зависело исключительно от разработки нового продукта и его продаж. Вот что рассказал мне Джон Лилли, технический директор и один из основателей компании: «Каждый, кто оставался в компании в переходный период, занимался продажами, в том числе "холодными" звонками и беседами с клиентами. Для многих инженеров это было тяжеловато». Настойчивость Гленна себя оправдала. Reactivity сумела завоевать клиентов и вновь привлечь финансирование и в итоге была куплена компанией Cisco в 2007 году за 135 миллионов долларов.

Упорные начальники уверены: все, чем занимаются они и их команда, может быть сделано лучше, если приложить побольше стараний или воображения. Режиссер Брэд Берд снял для студии Pixar фильмы «Суперсемейка» и «Рататуй», завоевав две премии «Оскар». В 2008 году мы с коллегами брали у него интервью, во время которого он рассказал нам о своей «вечной неудовлетворенности». В юности Брэд работал на студии Уолта Диснея, где и обнаружил: настоящие мастера, создавшие классические мультфильмы вроде «Пиноккио», «Фантазии», «Дамбо» и «Золушки», никогда не были по-настоящему удовлетворены своей работой: «Они заканчивали фильм, а потом говорили: "Я, кажется, только сейчас начал как следует понимать персонажа, так что надо вернуться к самому началу и все переделать, потому что лишь сейчас, когда фильм готов, я понимаю, каким он должен быть"». Однако после смерти Уолта Диснея студия пришла в упадок, и вечная неудовлетворенность старых мастеров уступила место самодовольству. Один из боссов студии, жалуется Брэд, «вечно заставлял нас сидеть на полу, когда он стоял», и периодически заявлял, мол, я удовлетворен тем, что делаю. Но Брэда это не впечатлило: «Он потерял меня, потому что я имел уже опыт работы с людьми, худшие сотрудники которых в тысячу раз лучше этого парня. И при этом они никогда не были удовлетворены тем, что у них получалось». Отвращение Брэда к новым порядкам и его попытки раскачивать лодку довели его до увольнения. «Вечная неудовлетворенность», которой Брэд научился у старых мастеров, стала мощнейшим двигателем для его карьеры режиссера мультипликационных фильмов и телесериалов, включая «Симпсонов».

Подобная непоколебимая убежденность в том, что никакой результат не может быть достаточно хорошим, что никогда нельзя прекращать учиться и начинать почивать на лаврах, — отличительный признак хорошего шефа не только в творческих профессиях. Она присутствует у эффективных руководителей, подобных Джин Хаммонтри, директору ресторана Chick-Fil-A. Джин постоянно придумывает что-то новое, чтобы завлечь сотрудников окрестных офисов в свой ресторан в торговом центре Coolsprings Galleria в Нэшвилле, штат Теннесси. Она расклеивает рекламные листовки в лифтах, одевает работников своего заведения в костюмы символа ресторана — коровы и отправляет в соседние магазины фотографироваться с сотрудниками (составляющими около половины посетителей), знакомится с владельцами и сотрудниками торговых точек. Неуемная энергия и упорство Джейн — вот причина, по которой в 2008 году оборот ресторана вырос на 10 процентов, в то время как для всего торгового центра этот год оказался неудачным из-за разразившегося экономического кризиса.