Компас цінностей: як реалізувати цінності кожного працівника

У кризові 2008–2009 рр. група дослідників на замовлення британського уряду підготувала так званий Звіт МакЛауда (The MacLeod Report). Його основним завданням було довести те, що, за словами державного секретаря Великої Британії з питань бізнесу, інновацій та професійних кваліфікацій лорда Мандельсона, «ми всі інтуїтивно знали... той факт, що лише організації, які по-справжньому залучають і надихають своїх працівників, досягають рівня інновацій, продуктивності та результатів світового класу».

Деякі визначення залученості (стор. 8 звіту):

1. Дослідження феномену «Залученість»

Найголовніше — звіт демонструє вимірюваний зв’язок залученості з продуктивністю. Метааналіз Gallup 2006 року охопив 23 910 бізнес-підрозділів і порівняв фінансові показники та індекси залученості серед верхнього і нижнього квартилів. І ось що виявили дослідники:

• Підрозділи з нижнього квартиля за індексом залученості демонстрували вищу плинність кадрів (у середньому на 31–51%), на 51% більші втрати товарно-матеріальних запасів і на 62% більше нещасних випадків.
• Підрозділи з верхнього квартиля за індексом залученості в середньому демонстрували на 12% вищу лояльність споживачів, продуктивність праці вищу на 18%, а прибутковість — на 12%.

Також висока залученість працівників впливала на покращення продуктивності праці, зростання прибутку в перерахунку на одну акцію (EPS — earnings per share). Залучені працівники (принаймні у Великій Британії) у середньому за рік хворіють 2,69 дня, а незалучені — 6,19 дня. Опитані працівники з групи залучених у 70% випадків зазначили, що вони добре розуміють, як задовольняти потреби клієнтів своїх компаній. У випадку з незалученими працівниками таку відповідь дали лише 17% опитаних. Крім того, ймовірність того, що залучені працівники залишать організацію, на 87% нижча, ніж для незалучених працівників. (Стор. 11–14 звіту)

Іноді терміни «залученість працівників» та «турбота про добробут працівників» у літературі плутають. Робертсон і Купер¹ визначають залученість як позитивну поведінку працівників, що безпосередньо приносить користь організації. Це також доповнюється дослідженням Towers Perrin – ISR, яке показує, що з 75 потенційних факторів залученості найчастіше згадуваним працівниками є їхня переконаність у тому, що вище керівництво компанії виявляє щиру турботу про їхнє благополуччя².

Керівнику на практиці корисно розуміти різницю між ставленням, поведінкою та результатами дій з погляду залученості. Працівник може відчувати гордість і відданість (ставлення); залучати клієнтів до компанії або докладати додаткових зусиль понад формально потрібне (поведінка). Результатами можуть бути нижчі показники нещасних випадків, вища продуктивність праці, менша кількість конфліктів і суперечок у компанії, підвищення кількості та якості створюваних продуктів, низька плинність кадрів і кількість «справжніх» лікарняних. Але ми вважаємо, що всі три фактори — ставлення, поведінка та результати — безпосередньо пов’язані з поняттям «залученість». Усі три фактори мають відповідати один одному та взаємно підтримувати один одного.

2. Посадові інструкції, описані конкретно з погляду поведінки

Що відбувається з цими поняттями в компаніях? Поведінка працівника описана в його посадовій інструкції (job description), у відповідних технологічних картах виконання робіт. В ідеалі, набір певних дій працівника повинен приводити його до певного результату. Або хоча б вони повинні бути описані в посадових інструкціях. На практиці ми часто виявляємо, що в посадових інструкціях замість «поведінки» (або конкретних дій) описується бажане «ставлення» працівника до процесів у компанії. На робітничих посадах із цим ситуація останнім часом краща. Хоча, наприклад, можна зустріти й таке: «бухгалтер бере участь у розробці та здійсненні заходів, спрямованих на дотримання фінансової дисципліни». Під наведеним реченням можна розуміти що завгодно, аж до бунту під гаслом «Гайда вчасно здавати відрядні посвідчення!».

Щодо посадових інструкцій керівництва компанії, то тут усе набагато складніше. Робота керівника, звісно, слабко формалізована, про неї написано безліч книг, які описують велику кількість підходів до управління, і ще більшу – дій керівника. Скажімо, скількома способами можна виконати таку вимогу документа: «Організовувати та контролювати діяльність підприємства»? Десятком? Сотнею? Але ж якщо конкретика ніде не описана, отже, її неможливо проконтролювати.

Часто подібні документи, в яких наведено лише опис бажаного «ставлення» до роботи, зручно перетворювати на практично застосовну форму за допомогою одного й того самого запитання. «Як саме ви будете…» і далі наводимо фразу, яку хочемо перекласти мовою конкретних дій. «Як саме ви будете брати участь у розробці заходів, спрямованих на дотримання фінансової дисципліни?» — і ми отримаємо перелік дій, які розкривають, розшифровують те, як працівник розуміє той чи інший пункт посадової інструкції. Причому це запитання можна ставити щоразу, коли потрібне те чи інше уточнення, доти, доки не розшифруємо складні поняття до рівня конкретних дій.

Доводити такий підхід до абсурду, звичайно, можна, але не варто. Уточнювати дії можна поступово, і зупинитися, з нашого досвіду, потрібно тоді, коли пояснення дій буде зрозумілим будь-якому працівнику, знайомому з цією роботою, але такому, що не має досвіду на рівні людини, посадову інструкцію якої ви аналізуєте.

Таким чином, можна створити перелік тих дій, які працівник на певній посаді повинен виконувати. «Повинен» — не означає «хоче». І тут ми підходимо до необхідності для керівника розуміти те, що цінне для людини, що її мотивує, чого вона хоче досягти від життя, у житті та від роботи. Це часто називають загальним словом «цінності».

3. Поняття «цінностей» у житті людини та їх значення

Цінності — це те, що людина вважає важливим у своєму житті. Цінності — це не щось «реальне», а, радше, узагальнення, які сформувалися в людини унаслідок пережитого в минулому. Це як маяк, який допомагає зробити вибір на основі успішних рішень, які ми вже колись у житті ухвалювали.

Цінності формуються протягом усього життя. На думку Теда Джеймса (Ted James), цінності, що належать до глибокого несвідомого рівня, формуються дуже рано, приблизно у десятирічному віці. Чи змінюються вони згодом? Так, але це відбувається або під емоційним впливом (серйозна криза в житті), або унаслідок цілеспрямованої роботи над собою (наприклад, під час психотерапії).

Саме цінності мотивують людину до вчинків. Вони впливають на рішення про те, на що людина витратить свій час, і на те, як вона ставитиметься до зробленого. Люди, які керуються різними цінностями, по-різному ставитимуться до релігії, економіки, політики, сімейних стосунків, освіти, здоров’я, відпочинку, а також до своїх робочих обов’язків і відданості компанії, і матимуть суттєво відмінні життєві цілі, етику, мотивацію та спосіб життя.

Зазвичай цінності в мовленні людини виражаються через абстрактні, загальні фрази. Наприклад, такі слова, як «успіх», «повага», «самореалізація», «розвиток», «стабільність», «забезпеченість», «творчість», «багатство» — це приклади цінностей людини. Для керівника важливо розуміти, що саме має відбутися, щоб людина відчувала своє життя збагаченим, адже людина має бачити можливість реалізації своїх цінностей там, де проводить більшу частину свого часу. А для більшості сучасних людей це — робота!

Також врахування цінностей людини дуже важливе, коли працівник обирає спосіб досягнення будь-яких цілей. Причому часто цей вибір не є логічним, людина не може його обґрунтувати раціонально. Як тільки у відповідь на запитання: «а чому ти хочеш діяти саме так», ви чуєте: «тому що так правильно» — ви натрапили на цінність людини.

4. Поєднання цінностей працівника з роботою, яку він виконує

Як цього досягти? У Великій Британії коуч Джеремі Лазарус (Jeremy Lazarus) запропонував модель «виявлення цінностей працівника». Автори цієї статті взяли її за основу та доопрацювали, щоб поєднати в мисленні людини те, що вона робить на роботі, з тим, для чого вона це робить. Результати застосування моделі вражають — працівники починають з більшим розумінням ставитися до своєї роботи, рідше вважають її «безглуздою», «експлуатацією», «марнуванням часу», а частіше схильні ставитися до неї як до «способу досягнення своїх цілей», «принесення користі собі та іншим», «цікавого й корисного заняття». Оцінки різняться залежно від організації, але ефект очевидний.

Крок 1а. Дізнаємося про цінності працівника

Ви можете запитати так: «Що для тебе є найважливішим на роботі?», «Чого ти хочеш досягти на роботі?», «Що визначає твій вибір місця роботи?». Тут є кілька ключових моментів. Насамперед — будьте налаштовані позитивно й зацікавлено. Ви дізнаєтеся, заради чого працюють ваші підлеглі – це для них найважливіше. Намагайтесь утриматися від коментарів або висловлення власної думки, коли слухаєте відповідь. Ваше завдання – записати перелік із 8–10 цінностей працівника тими словами, якими він їх сам характеризує.

Крок 1б. Уточнюємо, чи не пропустили ми чогось

Покажіть перелік цінностей працівнику та поставте таке запитання: «Якби це характеризувало твою ідеальну роботу, то чи був би це повний список, чи чогось не вистачає?». І тут ваше завдання — просто записати доповнення, якщо вони виникають.

Крок 2. Розташуйте цінності за важливістю для працівника

Запропонуйте вашому працівнику зі складеного переліку цінностей створити два списки: А — найважливіше в роботі (нехай це буде 6–8 пунктів) і Б — теж важливе, але не настільки критичне (4–5 пунктів). Якщо у переліку цінностей вашого працівника більше 12 пунктів, ви можете запропонувати скласти й третій список – В. У ньому нехай будуть цінності, які не є визначальними при виборі роботи, «вишенька на торті», «добре, якщо й це теж буде».

Крок 3. Проведіть перевірку

Іноді буває так, що людина називає важливим одне, а насправді вважає важливим інше. Перевіримо це таким чином. Запропонуйте працівнику уявити, що кожен зі списків (А, Б і В) — це окрема компанія, яку можна охарактеризувати описаними ним самим поняттями. Поставте запитання — у якій компанії він хотів би працювати: А, Б чи В? Іноді відповідь звучить очікувано: «звичайно, А», а іноді людина усвідомлює, що перелік Б є «самоочевидним», але без цих понять працювати в компанії А він би не хотів.

Крок 4. Зістикуйте цінності працівника з його роботою

Формулювання запитання тут буде дуже важливим. Бажано, щоб у вас під рукою були посадові інструкції працівника, або щоб ви, як його керівник, дуже добре уявляли, що саме він робить щодня.

Поставте запитання таким чином: «Яким саме чином ти реалізуєш цінність А на роботі сьогодні? У виконанні яких своїх завдань ти бачиш максимальну можливість досягти А?».

Нехай А буде — «творчість». Працівник може вам сказати: «Я реалізую своє прагнення до творчості через участь у робочій групі зі створення нових продуктів». Чи є це цінним для вас як для керівника? Звичайно — адже працівник сам вам підказує, яке з робочих завдань мотивує його найсильніше. Це те, що він готовий виконувати без додаткових фінансових витрат, це те, до чого його не варто підштовхувати — він і сам хоче це робити.

Чи буває ситуація, коли працівник каже: «Я не бачу на своїй роботі можливостей реалізувати себе, свої цінності»? Так, і таке теж можливо. І, на нашу думку, це дуже корисна інформація для керівника, це «дзвіночок» або «червоний прапорець» — працівник або демотивований, або вже на межі звільнення з компанії. У першому випадку він працює рівно настільки, щоб його не звільнили, у другому — збирається покинути компанію найближчим часом, і до цього потрібно бути готовим насамперед вам.

5. Коуч-підхід у поєднанні цінностей працівника з його роботою

Останнім часом серед фахівців, керівників та бізнесменів увійшло в ужиток таке поняття, як коучинг. На думку Майлза Дауні (Myles Downey), коучинг — це спосіб сприяти інтенсивності та якості роботи, навчанню та розвитку іншої людини.

Одним із різновидів коучингу є так званий коучинг як стиль управління. Цей напрям означає, що керівник стає коучем для своїх працівників. На відміну від традиційних підходів до менеджменту, це дещо інший спосіб управління персоналом, новий стиль керівництва та лідерства, який базується на усвідомленні працівником своїх прямих обов’язків та поведінки, а також на готовності брати відповідальність за досягнуті результати.

Таким чином, керівник, який хоче мати у своєму колективі професійних, мотивованих, впевнених і щасливих людей, повинен володіти хоча б базовими навичками коучингу, щоб сприяти максимальному розкриттю внутрішнього потенціалу своїх працівників.

З огляду на думку про те, що прибуток компаніям приносять лише щасливі працівники, дуже важливо виявити описаний вище зв’язок між особистими цінностями працівника та цінностями компанії. Прості навички управління не завжди можуть забезпечити такий результат. Тому навички коуча допоможуть керівникові забезпечити результат, вигідний і компанії, і працівникові.

У теорії комунікації існує таке твердження: «якщо для вас нелогічні дії вашого співрозмовника, то у вас недостатньо інформації про нього». Перенісши цей принцип на комунікацію керівника та працівника, ми зможемо помітити, що не завжди керівник і працівник однаково розуміють, як підлеглий має виконувати посадову інструкцію.

Дуже важливо також, щоб працівник розумів: керівник не шукає способу заощадити на ньому, не шукає можливостей ним «маніпулювати», змусити його робити щось всупереч його волі та інтересам. Швидше навпаки — дві людини, керівник і підлеглий, шукають оптимальний спосіб взаємодії на роботі.

Варто пам’ятати, що у кожної людини способи реалізації цінностей є індивідуальними. Те, що один вважатиме «гідною оплатою праці», інший назве «завищеною винагородою», а третій — «негідною пропозицією». Щоб перевірити заявлені цінності та спосіб їх реалізації, ви можете поставити своєму працівнику таку серію запитань:

• Що має статися, щоб ти вважав цінність _____ реалізованою?
• Звідки ти дізнаєшся, що ти досяг _________ (цінності)?
• З чого ти робиш висновок, що інша людина має можливість досягти або реалізувати _________________?
• Що змушує тебе відчувати _____________________?
• Що має статися, щоб ти вирішив, що _____________ у тебе немає?
• Що свідчить про те, що ти не маєш можливості досягти _______________?

Відповіді на ці запитання дають вам, як коучу-керівнику, можливість створити низку критеріїв досягнення або недосягнення працівником стану реалізації своїх цінностей.

Крім того, керівнику під час бесіди варто сказати так: «Я хочу, щоб ти був щасливий, щоб ти відчував задоволення від роботи. Чому? Тому що, якщо ти будеш задоволений – робота піде веселіше, краще й ефективніше, а від цього буде добре тобі, мені, всій нашій компанії й, головне, – нашим клієнтам». Так, у вас, як у керівника, є обмеження, є бюджети, але є й можливості. Попросіть працівника бути з вами відвертим — поясніть йому, що ви не вмієте читати думки, однак, якщо він буде з вами говорити відверто, то ви щиро намагатиметеся (у межах можливостей організації та корпоративної політики) дати йому більше того, що він цінує, і позбавити його того, що йому заважає. І лише після того, як ви отримаєте згоду, починайте проводити описаний вище процес із чотирьох кроків.

Перша публікація статті (російською): журнал «Companion» (№25-28, 2014)

Про авторів:

Олександр Сударкін, Микола Вовченко, бізнес-тренери Pucelik Consulting Group.

¹ Robertson IT, Cooper CL. Full engagement: The integration of employee engagement and psychological well-being. Leadership and Organization Development Journal 2010;31(4):324-36.

² Towers Perrin – ISR. Employee Engagement Report (2006)