Як обирати лідерів, у яких варто інвестувати

Планування майбутнього успіху

Планування наступності лідерів, або створення кадрового резерву, — це свідома практика відбору персоналу для розвитку та підготовки до майбутніх ключових керівних посад. Визначення критичних ролей в організації, а також компетенцій і здібностей, необхідних для їх виконання, дає змогу сформувати резерв майбутніх лідерів. Плани наступності не є гарантованим квитком на підвищення. Натомість вони започатковують довгостроковий процес, що поєднує навчання, розвиток і завдання на випередження власних можливостей, які дають змогу співробітникам довести здатність робити більше.

Дослідження свідчать: щоб план наступності працював, організації потрібні чітке бачення та процес розвитку компетенцій майбутніх лідерів із високими показниками. Такі плани формують навички, які сприяють майбутньому успіху компанії, насамперед через можливості працювати в різних напрямах, командах різного розміру та субкультурах. Це дає змогу гнучко розвивати нові компетенції. Подібні скоординовані зусилля вимагають повної підтримки з боку всієї компанії, оскільки процес трудомісткий і тривалий.

Попри те, що багато організацій усвідомлюють необхідність виявляти й розвивати майбутніх лідерів, лише 35% мають формальні плани для визначення критичних посад і навичок, потрібних для розвитку керівників майбутнього. Інші дослідження показують, що щонайменше 74% лідерів після підвищення відчували себе неготовими до нових обов’язків. Дослідження також підтверджують важливість чіткого розуміння управління талантами та методів розвитку навичок обраних кандидатів для утримання персоналу й забезпечення майбутнього успіху організації. Потрібні цілеспрямовані зусилля не лише для формування групи талантів із високим потенціалом, а й для розвитку саме тих осіб, які згодом очолять компанію.

Ключовим елементом формування кадрового резерву є відбір і розвиток співробітників для майбутніх ролей. На відміну від одноразового підходу «потрібна людина на цю посаду прямо зараз», справжні плани наступності передбачають стратегію для лідерів, які демонструють потенціал для більшого. Список із десяти співробітників із високим потенціалом, які ще не мають стратегічного значення для організації, свідчить про те, що робота над резервом ще не завершена: кожен, кого визначають як справжнього майбутнього лідера, має виконувати роботу, що узгоджується зі стратегічною візією компанії й просуває його вперед. Найчастіше на найвищих посадах це передбачає ширший набір навичок, ніж на попередніх спеціалізованих ролях, — перехід від вузького фахівця до стратегічно-операційного рівня організації.

Заслужена відзнака

Яких співробітників варто відбирати до кадрового резерву? Це реалізується по-різному: через формальні методи оцінки, індивідуальний відбір, менторські команди чи інші підходи.

Одним із найпоширеніших методів визначення кадрового резерву є модель 9-box, що оцінює талант за двома осями. Одна з них майже завжди пов’язана з результативністю роботи, інша має якісніший характер — наприклад, «втілення цінностей» або «організаційний потенціал».

У моделі 9-box результативність — кількісні показники на кшталт середніх оцінок за перевірку ефективності, обсягів продажів чи рівня утримання клієнтів — це наука, а потенціал — мистецтво. Модель дає змогу визначити компетенції, що не залежать від конкретної роботи чи галузі, а відображають те, що цінується серед лідерів загалом. Після документування ці критерії можна застосовувати послідовно. Водночас визначення для кожного квадрата не є незмінними: підхід має враховувати, що знадобиться організації в майбутньому, включно з навичками та компетенціями, актуальними для стратегії «що далі».

Компанії, які застосовують інструменти на кшталт 9-box, зазвичай інвестують значний час, персонал і ресурси в цей процес. Кожен рівень організації, залучений до оцінки талантів, має зіставляти своїх співробітників із загальнокорпоративними критеріями лідерства, а будь-яке розміщення в матриці має бути обґрунтованим. Щоб потрапити в блоки 7, 8, 9, потрібно демонструвати ще більший потенціал — сильні показники в минулому не гарантують успіху за інших обставин чи в іншій ролі. Кандидати в цих блоках мають доводити не лише виконання власних цілей, а й реальний внесок у ринкову цінність чи зростання компанії.

За результатами такої оцінки співробітники з верхніх блоків отримують найкращі можливості, навчання та видимість у компанії — їх вважають критично важливими для утримання. Водночас ті, хто освоює нові виклики на новій посаді, з часом можуть переміщуватися нижче в матриці: це рухомий список.

Застосування моделі 9-box для оцінки талантів залишається предметом дискусій. Опитування Gallup серед директорів з персоналу показало, що лише 9% організацій, які використовують цей метод, вважають його ефективним для побудови плану наступності. Дехто стверджує, що метод не відповідає сучасним практикам роботи, а деякі організації взагалі не узгоджуються з таким типом посадового зростання. Крім того, метод вимагає ретельної оцінки компетенцій, за якими розглядають топменеджерів, і цей процес має бути ітеративним і гнучким у часі. Як і будь-який інший метод оцінки, він приносить користь лише тоді, коли організація послідовно розуміє й застосовує його критерії. Використання моделі 9-box вимагає інвестицій у весь процес цілком.

Існують й інші способи визначення та просування лідерів в організації. Деякі компанії застосовують просту стратегію кар’єрної драбини, яка переміщує керівників з однієї посади на іншу вздовж заданого шляху. Оскільки такий підхід орієнтований передусім на посаду, працівники просуваються на вищі ролі, але готовність до лідерства може залишатися недоведеною чи нерозвиненою. Іншими словами, просування драбиною гарантує, що хтось займе вакантну роль, однак відповідність титулу суттєво відрізняється від фактичної готовності — знань, навичок і компетенцій, необхідних для ролі.

На жаль, поширена також ситуація, коли організації взагалі не мають стратегії кадрового резерву. У таких випадках працівникам, яких вважають зірками, часто пропонують привабливі ролі й титули, щоб утримати їх у компанії, навіть якщо вони не готові до вимог посади.

Відбір лідерів для інвестування

Незалежно від конкретного інструмента оцінки готовності талантів, залишається головне питання: як організації обрати правильних людей для розвитку в майбутніх лідерів?

Оцінка індивідуальних якостей

Індивідуальна результативність — один із перших факторів, які зазвичай враховують під час відбору лідерів для розвитку. З погляду спостережуваної результативності співробітників можна оцінювати через безпосередню взаємодію з керівником або за допомогою інструментів оцінки — атестацій, участі в ключових проєктах чи інших підходів на основі даних. Утім, застосування цих інструментів вимагає, щоб оцінювані навички відповідали компетенціям, важливим для лідерів компанії.

Під час відбору кандидатів для інвестування варто визначати «базовий набір якостей». Важливими є високий інтелектуальний потенціал, відкритість до нових ідей і змін, а також правильний баланс амбіцій — прагнення перемагати без схильності до неетичної чи надмірно агресивної поведінки. Окрім навичок, що відповідають унікальним викликам компанії, важливі особистісні риси, які пасують корпоративній культурі: відповідний рівень екстраверсії означає не надмірну сміливість, а вміння знаходити спільну мову з людьми. Майбутній лідер має вміти формувати візію й ефективно доносити її, надихаючи інших, — саме це є справжнім матеріалом для кадрового резерву.

Визначення напряму: генераліст чи спеціаліст?

Ще один важливий крок у відборі талантів для розвитку лідерства — визначення того, наскільки добре людина виконує чи здатна навчитися виконувати роль, що відповідає стратегії зростання компанії. Головне питання — чи готовий лідер очолювати компанію, чи він просто успішний у своїй конкретній роботі. Якщо основна сила людини — предметна експертиза, їй варто поставити собі питання: «У мене це вже є, що далі?» Співробітник, який блискуче виконує вузькоспеціалізовану роботу, не завжди зможе перенести цю майстерність на ширші організаційні завдання. Ширша перспектива та організаційне розуміння генераліста, який розвиває свою початкову експертизу, найчастіше стають тим, що потрібне компанії для найвищих керівних посад.

Організації завжди потребуватимуть спеціалістів для розвитку окремих напрямів, але справжні лідери адаптуються й навчаються бути універсальними гравцями, готовими служити компанії в будь-якій ролі. Кожен хоче стати генеральним менеджером, але для цього потрібні мислення й здатність адаптуватися та розвиватися відповідно до потреб компанії.

Технічні навички та галузеві знання мають поєднуватися з ширшими компетенціями лідера та генераліста, щоб досягти успіху на найвищих посадах. Дослідження показують, що навіть керівні ролі з чітким технічним фокусом, наприклад у фінансовій сфері, вимагають ширших генералістських лідерських навичок. Отже, лідери, які прагнуть впливати на досягнення цілей компанії, повинні демонструвати або принаймні виявляти серйозний інтерес до розвитку компетенцій генерального управління.

Перевірка: чи є прагнення до більшого?

Хоча багато людей хотіли б досягти більшого у своїй кар’єрі, далеко не кожен прагне очолити компанію. Навіть якщо співробітник готовий, він має справді хотіти місця в кадровому резерві.

Перш ніж офіційно включати таланти до резерву, важливо поговорити з ними напряму. Окрім розвитку навичок і компетенцій за межами спеціалізації, зростання в лідера потребує нових, складних ролей. Такі можливості можуть вимагати відряджень чи переїзду або зміни формату роботи — віддаленого чи офісного. Те, що на перший погляд здається привабливим для співробітника, може мати приховані ускладнення — резерви лідерів часто наштовхуються на проблеми «сендвіч-покоління», яке одночасно доглядає і дітей, і власних батьків. Те, що спочатку виглядає захопливо, не завжди виявляється стійким рішенням.

Після включення до кадрового резерву важливо розуміти, що це довга гра. Будуть і успіхи, і невдачі. Складні завдання іноді призводитимуть до невдач, тому потрібно виявляти стійкість, відновлюватися й зберігати позитивний настрій заради самої роботи та через те, що за тобою спостерігають. Місце в кадровому резерві не означає гарантований успіх — усе може не спрацювати. Але справжній кандидат резерву все одно скористається можливістю сказати: «Дайте спробувати перемогти».

Що далі?

Останній елемент відбору найкращих талантів для інвестування насправді має бути готовий ще до початку процесу. Кожна організація повинна мати чіткий план «що далі», щоб максимально розкрити потенціал уже виявлених талантів.

Повідомте їм

Якщо організація доклала зусиль для формування кадрового резерву, варто повідомити про це людей, які до нього потрапили. Будьте прозорими. Найкращі люди мають знати, де вони стоять. Утім, така прозорість включає як переваги, так і ризики: розмова не повинна звучати як обіцянка, а радше як конкретний план. Наприклад:

Включення талановитих співробітників у програми розвитку лідерства — незалежно від того, чи йдеться про додаткову освіту, безпосереднє наставництво, участь у резонансних проєктах чи складні завдання, — вимагає відвертої розмови про розвиток і можливості конкретної людини. Хоча дехто вважає, що усвідомлення власного статусу в компанії може спонукати співробітників «спочивати на лаврах», чіткість щодо можливостей, орієнтирів і очікувань має нівелювати цей ризик. Крім того, статус учасника кадрового резерву не дозволяє розслаблятися — навпаки, він одразу вимагає демонструвати здатність навчатися, розвиватися й адаптуватися.

Утримуйте таланти й пропонуйте складні завдання

Якщо організація не зростає, кадровий резерв їй не потрібен. Поточні посади можна заповнити подібними талантами, тоді як резерв лідерів формується під ролі, які часто ще навіть не визначені. Утримання високоефективних і талановитих співробітників — необхідна умова для успішного кадрового резерву. Щоб розвивати й утримувати людей, кожна організація має надавати лідерам на всіх рівнях можливості розвивати навички та досвід.

Майбутні лідери насамперед прагнуть якісного досвіду, що додає цінності резюме. Якщо відомо, що конкретний співробітник має інші пропозиції на ринку, компанія фактично конкурує за нього, пропонуючи більшу можливість для зростання, якої він прагне. Хоча компанія повинна гідно оплачувати роботу топталантів, інша організація завжди може запропонувати вищу зарплату. Головне, чого не можна дозволити конкурентам, — це перемогти в наданні можливостей для професійного розвитку, заради яких співробітник вирішить залишитися.

Організації мають діяти проактивно й цілеспрямовано у розвитку лідерів, пропонуючи можливості здобувати досвід у нових ролях і зберігаючи прозорість щодо процесу розвитку. Постійний діалог із поточними та майбутніми лідерами про кар’єрні шляхи й необхідні навички, а також складні завдання гарантують, що таланти стають частиною процесу формування майбутньої управлінської команди.

Компаніям варто встановлювати високу планку з високими очікуваннями та видимістю — ролі й цілі для учасників кадрового резерву не повинні бути простими для досягнення. Дослідження підтверджують: утримання талановитих майбутніх лідерів залежить від можливостей для зростання та прозорого розуміння процесу розвитку й очікувань організації. Культура, що заохочує це, може включати тимчасові керівні ролі під час заповнення вакансій чи декретних відпусток, керівництво різними підрозділами, ролі проєктного менеджера під час впровадження корпоративних бізнес-рішень або дворічні міжнародні ротації. Мета — виростити компетентних генералістів, а на цьому шляху лідери матимуть змогу дослідити, у чому вони почуваються впевнено, а що дається їм важче.

Можливості для зростання не гарантують успіху — вони залежать від результативності та можуть як призвести до нової керівної ролі, так і ні. Саме тому це називається резервом, а не стрілою, спрямованою в одну ціль.

Підтримуйте навчання й розвиток

Навчання на робочому місці має свою цінність, але кадровий резерв будь-якої організації повинен включати план підвищення кваліфікації та підтримки. Навчання, орієнтоване на конкретні навички, практичний розвиток і структуровані програми лідерства дають змогу учасникам розвивати навички й залучатися до стратегічних цілей і потреб організації. Кінцева мета таких програм — допомогти висококваліфікованим співробітникам здобути досвід, розширити навички та стратегічне мислення, необхідні для виконання ролей, які організація вже визначила як ключові.

Пряме наставництво майбутніх лідерів — ще один поширений і ефективний шлях розвитку лідерства. Потенційних майбутніх керівників визначають за спільними навичками, рисами й ролями, а потім безпосередньо наставляють інші лідери для підготовки до майбутніх посад. Ментори можуть надавати підтримку та поради щодо кар’єрного розвитку для майбутніх керівних позицій. Дослідження підтверджують: позитивний досвід наставництва сприяє кар’єрному успіху й вищій результативності, що, своєю чергою, підтримує розвиток кадрового резерву й успіх організації загалом. Коли це можливо, призначення старших керівників-спонсорів, які не входять до прямої лінії підпорядкування, часто отримує особливо позитивний відгук. Можливість обговорити ситуацію чи отримати пораду від когось із вищого керівництва не лише розвиває компетенції, а й дає людям відчуття власної значущості.

Незалежно від конкретного підходу до формування лідерів майбутнього, важливо, щоб він був частиною культури зростання зі стратегічними програмами й можливостями — це гарантує наявність потрібних людей із потрібним досвідом саме тоді, коли вони будуть потрібні. Ресурси для підвищення кваліфікації й розвитку талантів — лише початок. Виважений і уважний процес відбору залишається ключовим для визначення тих, хто справді прагне лідерства та готовий залишатися заради нього в компанії.

За матеріалами California Management Review