Наталія Лімонова: Якщо хочеш досягти більшого результату, потрібно зняти погони

Наш інтелектуальний партнер CoachingMeridian.org пропонує Вашій увазі ексклюзивне інтерв'ю з Наталією Лимоновою, директором компанії СНАЙТ і співзасновником Креативної Міжнародної Дитячої Школи. Наталія — один із тих керівників, які застосовують коучинг в роботі з колегами і співробітниками, і відкрито ділиться досвідом у цьому напрямку. Вона розповідає про використання коучингової взаємодії в компанії, отримані результати та ділиться планами на майбутнє.

Наталія Лімонова

CoachingMeridian.org (СМ): Як з'явилася ідея використовувати коучинг в компанії?

Наталія Лімонова (Н.Л.): Взагалі однією з відмінних особливостей нашої компанії і елементом корпоративної культури є постійний і безперервний розвиток. У нас в компанії є клуб розвитку, в Асоціації меблевиків ми створили Кайдзен клуб. Для безперервного вдосконалення ми постійно запрошуємо цікавих людей, разом ростемо, разом розвиваємося. Мені дуже хочеться, щоб моя команда була самостійна, залучена, свідома, розуміла і поділяла цілі, щоб працювати ефективно.

Я бачила деякий дисбаланс в команді: частина співробітників мала більш розвинені професійні навички, інші відрізнялися високим рівнем лояльності та інтуїтивно правильним підходом до вирішення завдань... Це природно: всі люди різні, рівні усвідомленості різні. Тому вимагати абсолютної однорідності я не можу. Але в будь-якому випадку мені хотілося їх об'єднати, залучити і, в певному сенсі, «підтягти» за рівнем. Тому я вибрала коучинг, щоб допомогти команді розкрити свій потенціал. Я вирішила пройти навчання коучингу.

Я з самого початку йшла навчатися коучингу не лише для того, щоб займатися індивідуальним коучингом або life-коучингом, а саме для роботи зі своєю командою. Однією з цілей, завдань мого життя я вважаю розкриття потенціалу людей, які знаходяться навколо мене. Це мої близькі, моя сім'я, мої колеги. Тобто це люди в області мого доступу. Розуміючи, що коучинг допомагає розкрити потенціал людей і привести їх до найкращих результатів, до успіху, я, звичайно ж, хотіла це спробувати, застосувати у своїй компанії.

СМ: Розкажіть про процес впровадження коучингу? З чого починали?

Н.Л.: Я це не формалізувала до такої міри, що ось зараз ми з вами, колеги, сядемо і почнемо займатися коучингом. Все починалося з неформальних зустрічей за чашкою кави і питань. Що для нас важливо? Я хотіла краще зрозуміти цінності, якими мої співробітники керуються у своїх діях. Що для них важливо саме в роботі компанії та у взаємодії з іншими людьми? І, як результат, ми склали коло життєвого балансу компанії, де прописали наші основні цінності, важливі позиції, які можуть привести компанію до найбільшого успіху, які характеризують ідеальну, на їх погляд, компанію. Склавши це коло, ми подивилися: а де ми знаходимося зараз? Виявилося, що по багатьох позиціях ми сильно відстаємо, і хотілося б мати кращі показники. Ми відразу ж вибрали ті сектори, поліпшивши які, ми досягнемо також більшого результату і в інших сферах життя нашої компанії. Потім ми розробили перші кроки, що потрібно для цього зробити. Всі були натхненні спільною працею.

Тепер ми ввели в компанії практику: ми зустрічаємося кожен вівторок і спілкуємося. Починаємо ми саме з коучингових, важливих ціннісних питань для компанії, потім розробляємо тактичні кроки для досягнення цілей. Для цього іноді працюємо за допомогою техніки Діснея, перетворюючись на «мрійників», «реалістів» і «критиків», розробляючи плани дій. Після цього ми визначаємо відповідальних за реалізацію і діємо за планом, складеним самими співробітниками. На кожній наступній зустрічі ми обговорюємо, аналізуємо проміжні результати. Ці зустрічі поклали початок нашої коучингової практики в компанії.

Крім цього, я спробувала з кількома співробітниками попрацювати як особистий коуч. У першу чергу з керівниками напрямків, перспективними і творчими людьми. Ми пропрацювали цілісний образ себе, подивилися, до чого хочеться прагнути. Це було цікаво. Але тут я помітила певну закритість, у порівнянні з тим, як це буває у коучингу із зовнішнім клієнтом. Я практикувала коучинг зі сторонніми людьми і бачу, наскільки люди легко відкриваються в спілкуванні з коучем. У мене виходить створити відповідну атмосферу, стан потоку, в якому людина хоче відкриватися назустріч, візуалізувати майбутнє, іноді сама дивується тим відкриттям, які відбуваються під час коучингової бесіди.

З усіма працівниками так не завжди виходить, адже все одно є дистанція — я їх безпосередній керівник. Так, ми розглядали бачення життя на кілька років вперед, але в якийсь момент, ймовірно, у них виникає думка: «Кому я це кажу?». Тому ми перейшли більше на командний коучинг, і наші зустрічі по вівторках вже увійшли в традицію. Мені здається, що саме завдяки такій традиції досягається дуже важливий результат — взаєморозуміння між керівниками різних напрямків. На мою думку, комунікація між фахівцями різних напрямків є найбільшою проблемою в багатьох компаніях. Кожен з них професіонал у своїй області, вони думають про загальне благо компанії, про спільну мету. Але розуміння важливості та складності дій кожного з них окремо не настільки відчутно. Поки не спробуєш, не зрозумієш. Тому, мені здається, що це дуже важливе наше досягнення, яке прийшло до нас в процесі командного коучингу.

СМ: Як Ви оцінюєте результати командного коучингу?

Н.Л.: Мені здається, що це безперервний процес, як і Кайдзен. Тут немає завершення, немає межі досконалості. Навпаки, хочеться це поглиблювати і займатися цим далі. Частина працівників, якщо оцінювати їх за заданими показниками, істотно поліпшили, розвинули свої навички. Ми оцінюємо такі "софтові" речі як, на приклад, ініціативність, залученість. Ці показники зросли у багатьох працівників. Взаємодія між ними покращилась, зменшилася конфліктність, а це дуже важливо для ефективного досягнення результату роботи всієї компанії.

СМ: Як Ви плануєте далі розвивати коучинг в компанії?

Н.Л.: Перш за все, планую поглиблювати це в собі, бо сама коуч-позиція передбачає зміни в мені. Тобто я з самого початку налаштовуюся на те, що кожен з працівників має всі ресурси для того, щоб досягти найкращого результату. Просто важливо це побачити і допомогти їм розкритися. Я вважаю, що повинна цим керуватися, так як бувають важкі, критичні, кризові моменти в компанії. Саме тоді і треба згадувати про коуч-позицію, керувати собою, щоб не проявляти негативну реакцію, а дійсно спілкуватися з кожним, і за допомогою коучингових питань допомагати кожному виходити на потрібні результати. Дуже важливі їх усвідомлення, прийняття цілей і бачення в цілому, а без коучингового підходу це, мені здається, в принципі неможливо досягти. Все, що насаджується зверху без роз'яснення та залучення, сприймається як вимушене. Це не рішення, прийняте самою людиною. А за допомогою коучингових питань, коли співробітники самі приймають рішення і беруть за це відповідальність, результат досягається краще.

СМ: Що Ви хотіли б сказати керівникам, які зацікавлені або планують застосовувати коучинг в компанії? На що варто звернути особливу увагу?

Н.Л.: Я пропоную і рекомендую керівникам бути простіше і більше спілкуватися зі своїми співробітниками, особливо керівниками, які будуть нести корпоративну культуру та цінності компанії «в маси». Звичайно, існує вертикаль «директор — підлеглий». Але є ситуації, в яких, якщо хочеш досягти більшого результату, потрібно зняти погони, сісти за один стіл і спільно виробляти якісь рішення. Один у полі не воїн. Команда — це велика частина успіху будь-якої компанії, яка прагне до значних результатів. Ми завжди ставимо собі дуже амбітні, серйозні, масштабні цілі. Якщо ми говоримо про компанію «СНАЙТ», то це — вихід на міжнародний ринок і лідерство в сфері виробництва дитячих та молодіжних меблів. Якщо говоримо про Креативну Школу (КМДШ), то тут ми прагнемо покласти початок змінам в системі освіти в Україні і дати можливість гармонійного розвитку вільної особистості.

Кожна компанія має свою амбітну мету. Але вона часто «живе» в голові у власника бізнесу. Поки співробітники, ядро компанії не будуть «горіти» цією ідеєю, вона так і залишиться лише мрією власника. Іншими словами — потрібно «заразити» цією мрією своїх працівників. І тільки тоді можна буде рухатися вперед і, можливо, швидшими темпами. Для того, щоб захопити, «заразити» спільною мрією, потрібно спільно мріяти. А спільна мрія — це спільне бачення. І ось знову ми приходимо до коучингу.

СМ: Ви пройшли навчання як коуч. Як це вплинуло і на Вашу роботу як керівника компанії?

Н.Л.: Несподівано багато навчання дало мені особисто. Мені здавалося, що я вже багато вчилася, багато читаю самостійно, сама вчу інших. При цьому під час навчання у мене було багато саме особистих прозрінь. Це відчула навіть моя сім'я. Чоловік часто говорить, що йому подобається моя коуч-позиція, коли я не починаю наполягати на своїй думці, а за допомогою питань ми приходимо до вирішення. Зазирнувши у себе, побачивши свої якісь страхи і обмеження, стереотипи, я теж зрозуміла, над чим мені ще треба працювати. Починати, в будь-якому випадку, треба з себе.

І зараз, і в майбутньому я бачу можливості роботи з співробітниками компанії в цьому напрямі. Тому що будь-який негативний досвід накладає багато обмежень. Глибинні цінності людини можуть бути заховані за переконаннями, які з'явилися в процесі його життя. Допомогти людині зазирнути в себе і зрозуміти, що дійсно важливо для неї, це дуже потрібно. А вже після цього підпорядкувати свої дії усвідомленню. Мені це дало значний поштовх — і як особистості, і як керівнику, і я намагаюся донести це усвідомлення і до своєї команди.

Інтерв'ю провела Юлія Василів, координатор CoachingMeridian.org.