ІНТЕРВ’Ю | Zhang Ruimin 28 січня 2022 р.

Нова філософія управління: Чжан Жуймінь (Haier) про децентралізацію та самоорганізацію

Haier, провідний світовий виробник побутових приладів, також відомий своїми інноваціями у сферах організаційного дизайну та клієнтоцентричності. Коли Чжан Жуймінь (Zhang Ruimin) очолив компанію у 1984-му, він видав групі працівників кувалди та наказав знищити партію холодильників із виробничими дефектами, що стало сигналом: звичні методи праці — це минуле.

У розмові з представниками McKinsey Чжан Жуймінь сказав, що зараз Haier освоює нову організаційну модель, націлену на повне усунення бюрократії, що дасть змогу краще задовольняти потреби клієнтів.

Нова філософія управління: Чжан Жуймінь (Haier) про децентралізацію та самоорганізацію

Як Ви бачите майбутнє виробничої сфери?

Візьмемо «розумний» дім. Для його функціонування потрібна участь різних підприємств та галузей; а автомобіль — це не автомобіль, а комп’ютер на колесах. Це означає, що в майбутньому окремі продукти не існуватимуть як значущі одиниці. Їх замінять сценарії чи середовище з різними функціями. Можливо ми матимемо справу з тисячами або навіть десятками тисяч сценаріїв та комбінацій різних середовищ. Тож кожна галузь має бути з’єднана з ширшою екосистемою. Ми сподіваємося стати провідним гравцем у царині екосистемних брендів. Традиційні бренди фокусуються на апгрейді продукту; ми ж — на вдосконаленні споживчого досвіду.

Як такий спосіб мислення відбивається в операційній та організаційній моделях Haier?

Замість традиційної бюрократичної моделі ми використовуємо модель Rendanheyi. В перекладі з китайської ren (жень) означає «люди»/«індивід»; dan (дань) — «замовлення» (в даному контексті — «потреби» або «вимоги користувачів»); heyi (хейай) — «інтеграція». У рамках цієї моделі цінність кожного працівника вимірюється цінністю, яку він створив для користувачів. Скажімо, якщо, здебільшого, фахівців R&D-підрозділів мало турбує питання продажу їхнього розробки, то в нас вони відповідають за продаж (або його відсутність) продукту, який створили.

Ми усунули менеджмент середньої ланки (понад 12 тис співробітників). Зараз організація являє собою децентралізовану розпорошену мережу. Мета — створювати досвід для споживачів, а не просто продавати продукт, як ми робили раніше. Для цього впроваджено оргструктуру, основним елементом якої є мікропідприємство. Зараз у нас 4 тис. мікропідприємств, які зливаються одне з одним, формуючи мікроспільноти екосистеми (EMC). Серед наших 300 EMC є 100 стартапів, які вже стали публічними компаніями.

Як EMC виглядають на практиці?

Вони розподілені на дві категорії: «EMC рішень» та «EMC досвіду». Перші — замінили такі функції як R&D та виробництво; а EMC досвіду — традиційні функції маркетингу. Останні напряму констатують із користувачами, аби з’ясувати, чого саме вони потребують. Далі зворотний зв’язок передається до EMC рішень, чиє завдання — розробити продукти, які задовольнять потреби користувачів.

Мікропідприємства формуються спонтанно, об’єднуючи людей, які відчувають, що зможуть працювати разом. Але вони мають знайти якусь можливість на ринку.

Які переваги дає компанії такий підхід?

Розробницький цикл скоротився з півроку до двох або менше місяців. Якщо обидві сторони зможуть створити цінність для користувачів, вони ділять між собою прибуток. Якщо ж цінність для користувача не створено, ніхто нічого не отримує. Іншими словами, в компанії діє засада рівноваги Неша, що означає: працівники EMC двох категорій або різних мікропідприємств не можуть діяти всупереч інтересів одне одного. Єдиним босом для EMC є користувач. Тому всі якнайуважніше стежать за попитом.

Як Ви управляєте ризиками такої децентралізації?

У мікроспільноті екосистем всі EMC мають співпрацювати між собою, бо інакше неможливо систематично задовольняти попит користувачів. Можуть бути непорозуміння або навіть сварки. Але працюючи в кооперації на спільну ціль, мікропідприємства мусять гармонізувати свої дії, бо їм платить не компанія, а користувачі.

Чому так мало організацій наслідують приклад Haier?

Ми маємо вісім центрів у різних регіонах світу (зокрема, у Кремнієвій долині), де вивчається практика RenDanHeYi. Коли керівники кажуть, що їм доволі важко відтворити нашу модель, я відповідаю, що для цього потрібно передати мікропідприємствам повноваження щодо прийняття рішень, найму і звільнень, а також визначення розміру зарплати. Чимало управлінців мислять лінійними категоріями: крок один, крок два... Тому перше, що ми намагаємося їм пояснити — це те, що RenDanHeYi є нелінійною. Керівники бояться, що без бюрократії в компанії запанує хаос. На що ми їм кажемо: «По-перше, ви маєте зрозуміти мету RenDanHeYi; а потім врахувати свою конкретну ситуацію».

Ми радимо розпочинати з прототипу: впроваджувати модель в окремих структурах, а потім масштабувати її по цілій організації. Придбавши в США компанію-виробника побутових приладів, ми перетворити її на спільноту з двох малих підприємств (одне виробляє кондиціонери, інше — пальні машини). На піку пандемії, коли доходи як окремих людей, так і бізнесів впали, темпи зростання компанії вимірювалися двозначними цифрами.

Думаю, що найбільша проблема компаній — це перехід до самоорганізації. Але в ході четвертої промислової революції всі працівники ставатимуть творцями цінності або підприємцями. Такою є вимога часу. А без самоорганізації цього не досягти.

Який тип керівництва потрібен, щоб компанія функціонувала у такий спосіб?

Наш механізм управління — це розпорошена мережа. Більша платформа створює умови для розвитку менших. Наказів або вказівок згори немає. Кожне мікропідприємство має створювати для себе можливості. Ми називаємо це «три само-»: самоорганізація, самовиникнення (ідентифікування нового попиту) та саморозвиток.

Якою є сутність Вашої функції СЕО?

Спочатку я не думав створювати таку модель. Ми в основному вчилися в Toyota: у 1980-тих майже точно відтворили їхню модель, а в 1990-тих скопіювали підхід «шість сигма». Але потім я побачив, що нам дуже важко контактувати з користувачами; а також усвідомив, що жодна компанія не може підтримувати незмінно високі темпи зростання впродовж тривалого часу. Так поступово я дійшов висновку, що не варто робити з компанії «сад» за високою огорожею. Замість цього ми маємо стати тропічним лісом: щодня в нас гинутимуть «рослини» і щодня поростатимуть нові. Кожна «рослина», кожне «дерево» можуть досягти процвітання. Звісно, не можна допустити, аби «дерева» росли в неупорядкований спосіб. Тому я фокусуюсь на підтримуванні ладу.

За матеріалами "Shattering the status quo: A conversation with Haier’s Zhang Ruimin", McKinsey Quarterly.



ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:
КНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ:
Лаяти не на те деревоЛаяти не на те дерево
Рішення. Практичні поради від 23 людей, які змінили світРішення. Практичні поради від 23 людей, які змінили світ
Пробуй, не зупиняйся. Коли востаннє ви щось робили вперше?Пробуй, не зупиняйся. Коли востаннє ви щось робили вперше?
bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тренди, Інсайти, Інтерв'ю, Рецензії, Бізнес-навчання, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Статті партнерів
ПРОЄКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2022, Management.com.ua

Менеджмент.Книги

телеграм-канал Менеджмент.Книги Менеджмент.Книги — новинки, книжкові огляди, авторські тези і цінні думки з бізнес-книг. Підписуйтесь на телеграм-канал @books_management



➥ Дякую, я вже підписана(-ий)