ІНТЕРВ’Ю | Lorraine Marchand 11 листопада 2022 р.

Лоррейн Маршан про прийняття мислення новатора

Надто багато інновацій зазнають невдачі, тому що вони є рішеннями, які шукають проблеми, а не результатом дисциплінованого процесу.

Лоррейн Маршан (Lorraine Marchand) була інноваторкою із самого дитинства: все почалося тоді, коли її батько запропонував їй вирішити технологічну проблему, пов’язану з пакетами цукру в місцевій закусочній. Її нова книга «The Innovation Mindset: Eight Essential Steps to Transform Any Industry» («Інноваційне мислення: вісім основних кроків для трансформації будь-якої галузі») — це поглиблений посібник з інноваційного процесу, який спирається на тридцятирічний досвід у розробці нових продуктів. В інтерв’ю MIT Sloan Management Review Маршан, нині генеральна менеджерка з питань наук про життя в IBM Watson Health, розповіла про свій підхід до інновацій і про те, що багато хто з нас часто помиляється в цьому.

Лоррейн Маршан про прийняття мислення новатора

Якою є найпоширеніша помилка, що припускаються інноватори на шляху розробки нового продукту?

Дуже багато новаторів дотримуються філософії «побудуй це і вони прийдуть» — ми так часто бачимо це в технологіях. Я провела багато часу у сфері медико-біологічних наук та охорони здоров’я, де дуже сильно домінують технології. Коли я працюю з новаторами або підприємцями на ранніх стадіях, часто вони перебувають у своїй інженерній, хімічній або комп’ютерній лабораторії і на щось натрапляють або слідують дослідницькій темі — і таким чином вони розробляють технологію. Вона супер крута, вона просунута, вона може робити все, окрім миття посуду, і вони дуже хочуть вивести її на ринок. Вони переходять одразу до бізнес-планів і упускають головне правило інновацій, а саме питання: «Яку проблему ми вирішуємо? І чи є клієнт, який захоче заплатити за вирішення цієї проблеми?». Це справді центральний принцип моєї книги.

Наприклад, на початку моєї інноваційної кар’єри я була у команді з колегою, який ліцензував технологію ізраїльської лабораторії, що могла вимірювати окислювальний стрес у будь-якому зразку тіла. І це було дуже круто. Він заплатив за неї великі гроші і привіз її до США. Ми зібрали цілу групу експертів з оксидативного стресу. Але проблема полягала в тому, що оксидативний стрес є побічним продуктом майже кожного захворювання. Тоді постало питання: «На чому ми збираємося зосередитися? Чи робимо ми щось із серцевими захворюваннями? Чи ми працюємо в області нейродегенеративних захворювань?». І вибір став настільки широким, і проблема спроби звузити і з’ясувати, для якого застосування ця технологія підходить, стала настільки приголомшливою, що у нас закінчилися гроші, наснага і все інше.

Я все ще бачу, як це постійно відбувається, навіть у моїй ролі у Watson Health. IBM мала цей великий дух інновацій у дослідницькій організації. Комп’ютерні вчені та інженери — абсолютно геніальні люди — створювали нове рішення, технологію або штучний інтелект. Вони приносили його команді і казали: «Ось, візьміть це у фармацевтичну галузь і знайдіть нам референтного клієнта. Ми думаємо, що це змінить світ». Але, врешті-решт, ми повинні спочатку запитати: «Яку проблему ми вирішуємо для клієнта? Кому це потрібно?»

Інша прогалина, яку я часто бачу, — це нерозуміння того, коли потрібно зробити поворот. Це приблизно та ж проблема, що і захоплення новою технологією. Це їхня дитина, і це найкрасивіша дитина, яка коли-небудь народжувалася, — тому вони не звертають уваги на сигнали ринку або зовнішні обмеження, які розвиваються. І вони не бачать, що все ще можуть слідувати дорожній карті, щоб дістатися до своєї візії, але потрібно зробити поворот або піти в іншому напрямку. Нерозуміння того, наскільки важливо мати можливість повертати і змінювати напрямок, не ставлячи під загрозу свою стратегію, є ще одним способом новаторам не потрапити в ціль.

У чому лідери помиляються в управлінні інноваціями?

Існує хибне уявлення про інновації як про дикий, божевільний мозковий штурм, і що ми всі кидаємо спагеті в стіну або малюємо на дошці маркерами. Насправді це дуже дисциплінований процес, і він має виходити зі спостереження, виявлення проблеми, її документування, а потім розробки цього рішення з урахуванням інтересів кінцевого споживача.

У великих організаціях інновації можуть стати тактикою. Вони мають бути пронизані культурою, але надто часто організації розглядають їх як тактику, а не як цілісну систему, котра підтримується в рамках усієї організації. Вони кажуть: «Ми будемо застосовувати портфельний підхід і витрачати 25% нашого бюджету і часу на інновації заради інновацій, намагаючись знайти щось проривне». Ну, це не обов’язково цілеспрямовано. Щоб інновації добре себе почували у великій організації, вони мають починатися з культури; вони мають починатися з мислення. Має бути спосіб прищепити це людям — прийняти зміни, задіяти їхню допитливість і пристрасть до вирішення проблем.

Серед організацій, які, як я бачила, роблять це добре, є Johnson & Johnson. Інновації фактично є їхнім кредо — вони демонструються і цінуються в культурі. І ми повинні мати певний дозвіл на невдачу, закладений у культурі, в конструкції, яка працює в організації.

У Вашому підході до інновацій є елементи дизайн-мислення. Що Ви робите по-іншому у своєму процесі?

Моя методологія базується, перш за все, на цій дисципліні спостереження і здатності документувати проблему. Що стосується пошуку різних рішень, про які я розповідаю у книзі, то їх мене навчив мій батько. Він наполягав на тому, щоб ми знаходили три рішення для кожної проблеми, з якою стикалися, так що це свого роду моя мантра. Але потім ви повинні з’ясувати, чи підходить це рішення, і саме тут із дизайн-мислення приходять MVP — мінімальний життєздатний продукт — і тестування клієнта.

Одна річ, яку я пропагую і яка дещо відрізняється, — це ідея проведення тестування ризиків. Зокрема, у високотехнологічних сферах, де існує багато фінансових, технічних і ринкових ризиків, ви маєте визначити різні їхні типи й оцінити, яким буде їхній вплив із точки зору виходу на ринок. Ризик є дійсно важливою складовою процесу техніко-економічного обґрунтування, особливо у сфері технологій.

Що Ви думаєте про організацію інноваційної діяльності? Це краще працює в централізованому підрозділі чи як децентралізована діяльність?

Зараз я бачу, що багато компаній мають централізовані інноваційні офіси, які все частіше організовуються навколо або CIO, або CTO — центральної стратегічної групи — а потім у них з’являються ті, кого я могла б назвати послами, які працюють із бізнес-юнітами. Їхнє завдання — взаємодіяти з кожним бізнес-підрозділом, обслуговувати їхніх внутрішніх клієнтів і розуміти, над якими проблемами вони працюють. Іноді я дійсно задаюся питанням, чи дійсно вони просувають інновації, чи це майже централізована модель розвитку бізнесу або нагляду за постачальниками. Адже я бачила, що вони не дуже допомагають цій організації впроваджувати будь-які органічні інновації.

Візьмемо підрозділ із розробки лікарських засобів у великій фармацевтичній компанії; вони кажуть: «Гаразд, я буду вашими очима та вухами, і я збираюся вийти в свою мережу і знайти всіх різних, крутих вендорів, які роблять щось, що може бути цікавим для вас. А потім я поверну це, щоб ви знали, що ви втрачаєте». Розуміти, які інновації можуть існувати, і принести їх на розгляд бізнес-підрозділу — це дуже цінно, але я б не сказала, що це справді інновації.

Оскільки менеджери розглядають вплив більш віддаленої роботи на організації, багато хто з них стурбований тим, чи не постраждають інновації, якщо люди не проводитимуть стільки часу віч-на-віч або не матимуть більше шансів зустрічатися з іншими людьми. Що Ви думаєте з цього приводу?

Гібридне робоче місце змушує нас бути креативними та інноваційними. У нас є Slack, онлайн-дошки і віртуальні мозкові штурми. Я вірю, що люди подолають виклики, якими б не були нові умови, і я думаю, що вони все одно будуть здатні до інновацій. Я вважаю, що нам буде не вистачати, наприклад, розмови з людиною, яка сидить поруч із нами. Важко сказати, чи було те, що ми обговорювали, цінним або ні, але, знаєте, може бути щось, що підштовхне до ідеї. Зрештою, я вірю у стійкість і гнучкість людей та їхню здатність досягати мети за будь-яких умов.



ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:
КНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ:
Зроби це зараз. 21 чудовий спосiб зробити бiльше за менший часЗроби це зараз. 21 чудовий спосiб зробити бiльше за менший час
Пробуй, не зупиняйся. Коли востаннє ви щось робили вперше?Пробуй, не зупиняйся. Коли востаннє ви щось робили вперше?
Нетворкінг для інтровертів. Поради для комфортної та ефективної комунікаціїНетворкінг для інтровертів. Поради для комфортної та ефективної комунікації

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тренди, Інсайти, Інтерв'ю, Рецензії, Бізнес-навчання, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Статті партнерів
ПРОЄКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2024, Management.com.ua

Менеджмент.Книги

телеграм-канал Менеджмент.Книги Менеджмент.Книги — новинки, книжкові огляди, авторські тези і цінні думки з бізнес-книг. Підписуйтесь на телеграм-канал @books_management



➥ Дякую, я вже підписана(-ий)