Корпоративний варгеймінг: проведіть стрес-тест вашої стратегії, перш ніж вона дасть збій

Якщо компанія справді хоче конкурувати, вона має мислити як її суперники. А що, коли вас переграють? Який у вас план? Саме це й лежить в основі концепції корпоративного варгеймінгу (corporate wargaming). Цей підхід дедалі активніше використовують для перевірки стратегій у динамічному ринковому середовищі.

У своєму інтерв’ю HBR On Strategy Арджан Сінґх (Arjan Singh) — консультант та ад’юнкт-професор Southern Methodist University, автор книги «Competitive Success: Building Winning Strategies with Corporate War Games» («Конкурентний успіх: розробка переможних стратегій за допомогою корпоративних військових ігор») — пояснює, як це працює.

Так, це доречно враховувати. У бізнесі термін варгеймінг — це метафора. Йдеться про інтелектуальну репетицію: компанія «програє» стратегічні сценарії ще до їх втілення на ринку. Поняття прийшло з військової сфери, де такі симуляції є критично важливими. У бізнесі цю методику почали використовувати ще з 1970-х років, і вона добре прижилася. Її ще називають competitive simulation — моделювання конкурентної боротьби.

Попри іншу природу «полів бою», структура — дуже схожа: аналіз середовища, гравців, потенційних дій і протидій. Це — аналітична атака й оборона.

Чим варгеймінг відрізняється від класичного сценарного планування?

Сценарне планування — це, по суті, про можливі майбутні стани ринку. Ви моделюєте декілька сценаріїв: оптимістичний, песимістичний, реалістичний — і готуєте відповідні стратегії.

Варгеймінг іде далі. Ми не просто дивимося на майбутні сценарії — ми додаємо динаміку: як поведуть себе конкуренти, як відреагують ключові стейкхолдери, і що тоді робити вашій компанії. Це перетворює абстрактне моделювання на практичну вправу з прийняття рішень.

Можете навести приклад того, як Ви використовуєте цю методику?

Один із кейсів — «Битва за мобільність». Ми змоделювали боротьбу за майбутній контроль над ринком мобільності. У грі брали участь команди, які представляли GM, Volkswagen, Toyota, Tesla, Uber та Waymo. Суть завдання — спрогнозувати, хто домінуватиме у світі, де, можливо, ніхто більше не володітиме автомобілями, де ключову роль відіграватимуть ШІ, спільне користування, автономний транспорт. Кожна команда «воювала» за майбутнього споживача.

Тобто, все зводиться до битви за… — ринок, категорію, споживача?

Саме так. Але ключовий момент — правильно визначити поле бою. Під час пандемії, наприклад, ми побачили, що авіакомпанії більше не конкурують лише з іншими авіакомпаніями — вони зіштовхнулись із новими конкурентами: Zoom, Teams, віртуальні конференції. Якщо стратегічно мислити вузько, можна не помітити, як з іншого флангу заходить новий гравець — і переграє вас.

Які є основні типи варгеймінгу?

Ми класифікуємо їх за рівнями:

• Стратегічні ігри — моделюють довгострокову трансформацію ринку. Тут залучені топменеджери, які намагаються зрозуміти: «Якою буде гра завтра?»
• Операційні ігри — фокус на середньострокових рішеннях: де грати, в яких сегментах посилювати присутність.
• Тактичні ігри — короткострокові дії: як перемогти тут і зараз, як позиціонувати продукт, як реагувати на атаку конкурента.

Як створюються самі сценарії?

Є багато підходів. Найпростіший — це брейншторм: команда генерує фактори, які можуть змінити ринок, і пріоритезує їх за впливом (а не за ймовірністю). Основна мета — пропрацювати найбільш впливові сценарії, навіть якщо вони здаються малоймовірними.

Які результати приносить варгеймінг у порівнянні з традиційним стратегічним плануванням?

Найбільша цінність — це уникнення «сліпих плям». Історія бізнесу знає безліч кейсів, коли лідери ринку — Kodak, Blockbuster — не побачили радикальних змін. Варгеймінг дозволяє «змусити» компанію дивитись на себе очима конкурентів: Як вони атакуватимуть нас? Що для них означає перемога? Це відкриває абсолютно новий ракурс мислення.

Чому компанії уникають таких вправ?

Головне — обмежені ресурси та час. Компанії зайняті операційкою. Часто я чую: «А можна за 2 години?» Можна. Але це буде поверхнево. Якісний варгеймінг — це мінімум один день, краще півтора. Інша причина — культура: не кожна організація готова ставити під сумнів думку керівництва.

Як виглядає типова гра?

Вона починається з брифу — учасникам надають аналітику про ринок, конкурентів, історичні приклади. Потім — серія стратегічних сесій: перша — розробіть план перемоги для своєї компанії, далі — як ви атакуватимете свого головного конкурента. Опісля — презентації, фідбек, нова ітерація. Завершальний етап — «що робити далі?», з конкретними кроками, відповідальними особами та термінами. Це не просто вправа — це план дій.

А що з прикладами з реального бізнесу?

Варгеймінг широко застосовують у фармацевтиці. Якщо ви інвестуєте $1 млрд у виведення препарату, варто змоделювати, а що, як FDA не схвалить його? Один із клієнтів, готуючи запуск блокбастера, прописав план на такий випадок — і цей сценарій справдився. Завдяки підготовці, вони швидко перезапустили процес і отримали схвалення.

Тобто, суть — змоделювати провал до того, як він станеться?

Саме так. У 2017 ми провели «Битву за мандрівника» зі студентами. Всі припускали, що туристичний бум у США триватиме. А ми змоделювали сценарій з 95% падінням попиту — по суті, COVID-19. Спершу всі відмахувались: «Це нереально». А потім переглянули всі стратегії. Через три роки — це стало реальністю.

Виходить, результат гри — це не просто інсайти, а чіткий план дій?

Абсолютно. Стратегічний «плейбук» — це дорожня карта для кожного можливого сценарію: хто, що, коли. І це не зовнішня порада консультантів. Це продукт внутрішньої колективної роботи. Саме тому його простіше втілити.

Як часто слід повторювати такі ігри?

Найкраща практика — раз на рік, у рамках стратегічного планування. У динамічних галузях — навіть кілька разів на рік. А коли йдеться про багатомільярдні контракти — щотижня. Є кейси, коли сейлз-команди варгеймлять щотижнево, щоб виграти у великому тендері.

Це корисно й для менших команд?

Безумовно. Це не лише для корпорацій. Стартапи також можуть проводити спрощені варіанти: ролева гра, реакція конкурентів, варіанти дій. Часто цього достатньо, щоб уникнути дорогих помилок.

А якщо організація після гри зробить неправильні висновки?

Таке трапляється. Особливо, коли учасники мислять лише зі своєї перспективи, а не ставлять себе на місце конкурента. Але хороша гра включає систему раннього попередження, тому навіть у разі помилки, команда здатна швидко скоригуватись.

А що Ви кажете тим, хто вважає, що все змінюється занадто швидко, щоб витрачати час на такі ігри?

Такий скепсис я чую часто. Але зазвичай після першої ж гри реакція одна: «Чому ми не зробили цього раніше?» Бо те, що здається «втраченою продуктивністю», насправді економить місяці й мільйони. Саме тому я написав книжку «Competitive Success» — щоб поширити цей підхід як антикрихку стратегічну дисципліну.

За матеріалами HBR