Побудова стійкої та готової до майбутнього організації

В епоху турбулентності компаніям необхідно прокачувати «м’язи стійкості», щоб бути готовими не лише протистояти кризам, а й використовувати їх як трамплін для зростання. Але яка роль CEO у створенні стійкості? Старша партнерка McKinsey Іда Крістенсен (Ida Kristensen) розповіла, як сучасним лідерам вбудувати стійкість у ДНК своїх компаній.

Я виокремлюю три типи стійкості: фінансову, операційну та організаційну. Фінансова стійкість означає мати достатньо капіталу й ліквідності, щоб витримати зміни, скористатися новими можливостями та інвестувати в майбутнє. Операційна стійкість — це гнучкість, здатність перебудовуватися й працювати по-іншому, коли змінюються обставини. Організаційна стійкість — це витримка людей і команд: уміння не панікувати, а приймати зміни, використовувати їхню енергію для прогресу та цікавих трансформацій.

Чи можете Ви навести приклад стійкості?

Корі Баррі стала CEO Best Buy напередодні пандемії. Компанія активно експериментувала з інноваціями в офлайн-магазинах. Баррі інвестувала в розширення повноважень менеджерів торговельних точок, що дозволило їм швидко ухвалювати рішення. Паралельно відбувався масштабний цифровий розвиток, і це дало Best Buy змогу дуже швидко перебудуватися в момент, коли традиційна модель магазину вже не відповідала потребам споживачів.

Чи можна сказати, що створення стійкості — це не завжди «приємний» процес?

Саме так. Часто керівники занадто переймаються тим, як виглядатимуть їхні дії з боку. Але найстійкіші компанії — ті, що не бояться ризикувати й приймати рішення, не володіючи повною інформацією. У кризі 100% даних ніколи не буде. Якщо у вас є 70% інформації — час рухатися. Це означає, що деякі рішення виявляться хибними. Але культура навчання на помилках і руху вперед — ось що відрізняє компанії, які здатні зростати й перетворювати підрив на конкурентну перевагу.

Наскільки стійкими відчувають себе організації сьогодні?

Не надто. Наші дослідження показують: лише близько 16% компаній вважають себе готовими передбачати різні зовнішні шоки й потрясіння.

Наскільки важливо, щоб CEO демонстрував приклад стійкості?

Це критично. З одного боку, CEO має випромінювати спокій, поглинати напругу, а не підсилювати її. З іншого — це не означає бути холодним чи відстороненим. Вразливість теж важлива. Великі лідери показують: «Не завжди бути в порядку — це нормально».

У нашому дослідженні ми бачимо, що вразливість CEO може стати суперсилою. Наприклад, Бред Сміт, колишній CEO Intuit, публічно вивішував свої перформанс-рев’ю на вікні свого офісу. Згодом це спричинило каскадний ефект: люди почали відкрито говорити про свої сильні сторони, потреби в розвитку й кар’єрні цілі. Це справжній культурний зсув.

Якщо CEO не може бути всюди, як йому вибрати, де втручатися?

Є низка стратегічних рішень, які мають непропорційний вплив на стійкість компанії. Сьогодні, наприклад, багато CEO обговорюють підвищення мит. Це означає рішення про хеджування ризиків, наповнення складів, управління ланцюгами постачання.

Ще одна ділянка — ротація талантів. Переміщення людей між різними підрозділами розширює їхній досвід, додає «бойових шрамів» і підвищує витривалість. Один CEO фінансової установи запитав свого топа, який розбудовував новий напрямок: «Який сигнал ми подамо, якщо набиратимемо людей лише зовні?» Це просте запитання, але воно стимулює довгострокове мислення.

А що компанії роблять неправильно на шляху до стійкості?

Я бачу три типи стійкості як взаємопов’язані м’язи. Іноді компанії з високим рівнем талантів занадто покладаються на організаційну стійкість — на так звану «героїчну культуру». Тобто коли виникає криза, відсутні системні протоколи, але є розумні й віддані співробітники, які витягують ситуацію. Це працює, але виснажує людей, і довго так триматися неможливо.

Коли ж компанія інвестує збалансовано — у фінансову, операційну й організаційну стійкість, — ці елементи взаємно підкріплюють один одного. Так, люди все одно іноді будуть героями, але вже з відчуттям підтримки та досягнення.

За матеріалами McKinsey Insights